Das Idea Napkin ist ein Mini-Fragebogen, mit dem man das Wesentliche an einer Idee schnell festhalten kann. Es enthält eine Handvoll Überschriften, die die wichtigsten Themen abdecken.
Stellen Sie sich vor, Sie sitzen abends im Restaurant und haben plötzlich ein gute Idee. Sie wollen Ihre Idee schnell aufschreiben, aber die einzige verfügbare Fläche ist Ihre Serviette. Aus diesem Szenario heraus ist der Name Idea Napkin geboren.
Was ist ein Idea Napkin?
Das Idea Napkin (Ideensteckbrief) ist eine Vorlage, die im Ideenworkshop unmittelbar nach der Ideenproduktion eingesetzt wird und eine erste Vertiefung für ausgewählte Rohideen ermöglicht. Im ersten Moment besteht eine Rohidee aus nicht mehr als einem Stichwort oder einer kurzen Phrase. Sie sind unklar oder unvollständig und für andere wenig verständlich. Mit dem Idea Napkin werden sie ein Stück weit verständlicher gemacht. Das bildet die Grundlage für eine Erstbewertung und einen Vergleich und die Entscheidung, welche Ideen weiter betrachtet werden sollen.
Die Standard-Überschriften beim Design Thinking
Das Idea Napkin ist beim Design Thinking entstanden. Dort stehen fünf typische Überschriften auf dem Blatt:
Name.Wie heißt die Idee?
Kurzbeschreibung.Wie kann man sich diese Idee vorstellen? Wie funktioniert sie?
Problem. Welches Problem wird durch diese Idee gelöst?
Zielgruppe.Wer sind die Kunden bzw. die Nutzer dieser Idee?
Skizze.Eine Zeichnung, um die Idee verständlich zu machen.
Es ist auch möglich, Raum für eine Mini-Bewertung auf der „Serviette“ vorzusehen:
Die Vorteile des Idea Napkin
Die Vorteile des Idea Napkin-Konzeptes sind:
Es ermöglicht eine klare und kompakte Formulierung einer Idee.
Es fördert schnelles, flexibles Denken.
Es verbessert die kreative Zusammenarbeit.
Der Ideensteckbrief
In unseren kleinen Ideenworkshops ist nicht genug Zeit für einen umfangreichen Ideenausbau. Wir verwenden dann unsere eigene Version des Idea Napkins, die wir Ideensteckbrief nennen. Der Ideensteckbrief ist ein DIN A4-Vordruck mit den wichtigsten Angaben, um eine Idee verständlich zu machen.
Die spezifischen Fragen hängen von der Aufgabenstellung ab. Für einen Design Thinking Ideenworkshop für neue Produkt-Features könnten die Fragen beispielsweise lauten:
Name des Features
Was macht dieses Feature?
Welche Nutzergruppe hätte die größten Vorteile von diesem Feature?
Wie schnell könnten wir einen Prototyp dieses Features erstellen?
Ist dieses Feature kompatibel mit dem Grundkonzept des Produktes?
Die Workshop-Teilnehmer können diesen Steckbrief in wenigen Minuten fertigstellen. Damit können die Teilnehmer ihre Ideen in der Diskussionsrunde am Ende des Workshops vergleichen und priorisieren.
Welches Problem wird durch diese Erfindung gelöst?
Warum hat diese Idee die nötige Erfindungshöhe?
Könnten wir eine Verletzung vor dem Patentgericht nachweisen?
(Skizze)
(Checkbox) Wie sollen wir mit dieser Idee umgehen? a) Patent anmelden, um ein eigenes Produkt zu schützen b) Patent anmelden, um Wettbewerber zu behindern c) Idee veröffentlichen, um ein fremdes Patent zu verhindern
Die Angaben 3, 4 und 6 sind spezifische Fragen an Erfindungen, die dem Auftraggeber bei der Entscheidung helfen, wie er damit umgehen will.
Der erste Schritt in unseren Projekten ist immer, den Workshop zu vereinbaren. Wir setzen uns mit unserem Auftraggeber in einem Briefing-Gespräch zusammen und legen fest, was der Workshop erreichen soll. Dieses Das Ergebnis des Briefing-Gesprächs nennen wir Briefing-Protokoll. Es ist für uns eine Art Lastenheft, und wir können erst anfangen, den Workshop vorzubereiten, wenn unser Auftraggeber es bestätigt hat.
Wozu den Workshop vereinbaren?
Das Briefing-Gespräch hat sowohl für uns als auch für unseren Auftraggeber ein wichtiges Ziel:
Wir können sicherstellen, dass wir unseren Auftraggeber verstanden haben.
Unser Auftraggeber erhält das Gefühl, dass er bei uns in guten Händen ist.
Das Briefing-Gespräch dauert typischerweise zwischen 60 und 90 Minuten. Es ist die erste Station in unserem Service Blueprint.
Das Briefing-Protokoll
Das Protokoll hat sechs Pflichtabschnitte. Jeder Abschnitt spielt für uns eine wichtige Rolle bei der Planung des Workshops.
Hintergrund
Der erste Abschnitt erklärt uns, in welcher Situation der Auftraggeber sich befindet und was ihn dazu veranlasst hat, einen Ideenworkshop zu bestellen.
Ziel
Hier ist das Ziel gemeint, das der Auftraggeber mit den Ideen verfolgt, zum Beispiel:
Wir wollen unseren Umsatz jedes Jahr um mindestens 10% steigern.
Wir wollen mit unserem Produkt X aus der Commodity-Falle entkommen.
Wir wollen in Zukunft neben unseren Produkten auch Dienstleistungen anbieten.
Aufgabe
Die Aufgabe, die durch den Workshop gelöst werden soll. Wir finden es hilfreich, die Aufgabe als Frage zu formulieren:
Wie könnte die nächste Generation unseres Produktes X aussehen?
Wie können wir den Prozess X effizienter durchführen?
Welchen Namen wollen wir unserem Institut geben?
Die Aufgabe ist die Überschrift über dem gesamten Workshop. Wir zitieren sie wörtlich in der Begrüßung, damit alle Teilnehmer wissen, worum es in den näcshten Paar Stunden geht.
Randbedingungen
Randbedingungen sind die Muss-Kriterien, die jede Idee erfüllen muss:
Die Idee muss mit vorhandenen Ressourcen zu verwirklichen sein.
Die (Produkt-) Idee muss sich an unsere bestehenden Kunden richten.
Die Idee muss zu unserer Unternehmensstrategie/zur Vorschrift XY kompatibel sein.
Im Workshop darf keine Rohidee weiterverarbeitet werden, die gegen eine Randbedingung verstößt.
Erfolgskriterien
Erfolgskriterien sind die Soll-Kriterien, die die Qualität einer Idee ausmachen. Die Erfolgskriterien entscheiden, welche Ideen am Ende zu den Siegern gehören. Typische Erfolgskriterien sind:
Je mehr Umsatz die (Produkt-) Idee für uns erzeugt, desto besser.
Je mehr die Idee zu unserer Position als Technologieführer im Markt beiträgt, desto besser.
Je mehr die Idee unsere Produktivität erhöht, desto besser.
Wir empfehlen, das Ziel als eines der Erfolgskriterien zu verwenden. Es hat sich bewährt, die Erfolgskriterien in der Form Je mehr … desto besser zu formulieren. Das verhindert auch eine Verwechslung mit den Randbedingungen.
Deliverables
Die Deliverables (Liefergegenstände) sind das, was wir am Ende des Projektes als Ergebnis an den Auftraggeber überreichen. Das ist typischerweise eine Microsoft Excel-Datei mit folgendem Inhalt:
Alle Rohideen, die im Workshop entstanden sind (und die Randbedingungen erfüllen)
Alle vertieften Ideen mit Bewertung
Eine Vergleich aller vertieften Ideen auf der Basis der Erfolgskriterien, zum Beispiel als Ranking oder als Kosten-Nutzen-Diagramm.
Wichtige Punkte, die in der Abschlussdiskussion zur Sprache kamen.
Ein Vorteil von Online-Workshops ist, dass das virtuelle Whiteboard, mit dem die Teilnehmer die ganze Zeit gearbeitet haben, zugleich die Dokumentation des Workshops ist. Wir lassen es nach dem Workshop solange online stehen, bis der Auftraggeber uns mitteilt, dass er es nicht mehr benötigt.
During the COVID-19 pandemic, on-site workshops were not possible, and the online ideation workshop suddenly became popular. However, after the pandemic was over, online ideation workshops did not disappear, because they have several advantages over the traditional format.
Pros and cons of an online ideation workshop
The principal advantage of the online ideation workshop is savings in travel expenses. These can easily cost many thousands of Euros in hotel bills and air fares – let alone the loss in productivity owing to travel time. People can participate from the office, or even from home.
A second advantage is documentation; all contributions made during the workshop remain permanently available in digital form. This is particularly useful when the workshop is part of an innovation project, because the workshop results are needed in the next phase of the process. Miro can export the entire whiteboard in several different file formats.
Since the virtual whiteboard is infinitely large, the online workshop has no space restrictions that sometimes complicate an on-site workshop. For example, with clustering, the number and size of clusters can be modified in real time, and the Solution Space Matrix (Suchfeldmatrix) can be extended easily if participants suggest additional rows or columns.
From the moderator’s (i.e. our) point of view, the online ideation workshop has two distinct disadvantages compared to the on-site version. The first is that we cannot see what participants are actually doing, so we have no way to influence their behaviour. We have more than once entered a breakout room to find the team talking about football or some other topic that is not related to the task at hand. (This never happens in our on-site workshops!)
The second problem is that we cannot energize the participants when they are sitting at a desk in front of a computer. This is easy to do in in on-site workshop with games (Aufwärmspiele).
Software tools
Two pieces of technology are needed to carry out an online workshop. The first is a virtual whiteboard, which replaces all the physical material such as instructions, sheets of paper and forms. A carefully designed virtual whiteboard guides the participants and provides them with all the information they need. It also captures everything that they write down. We use the Miro software for our workshops.
The second piece of technology is the communication software. We prefer Zoom because it is easy to use and provides breakout rooms. These allow the participants to split into teams and work without being disturbed by the rest of the group. When the time is up, the moderator can return everyone to the group channel.
An example online template
As an example, we have made one of our Miro templates public. We have chosen the Solution Space Matrix (Suchfeldmatrix), because it works very well in the online context. All participants can access it at the same time without getting in each others‘ way, which is hard to achieve with a physical pinboard. The template includes instructions for anyone who would like to make a copy and use it in their own workshops.
Eine gute Moderation ist für die erfolgreiche Zusammenarbeit entscheidend. Das ist bei Innovationsworkshops besonders kritisch – nicht nur, weil der Workshop teuer ist, sondern auch, weil viel auf dem Spiel steht. Wir präsentieren ein paar Erfahrungen aus der Moderation von Workshops und geben ein paar Tipps für den Innovationsmanager.
Planung und Vorbereitung
Briefing
Die erste Voraussetzung für einen gelungenen Ideenworkshop ist eine gute Beschreibung der Anforderungen. Wir vereinbaren ein Briefingdokument mit dem Auftraggeber, das unter anderem Ziele und Erfolgskriterien für den Workshop definiert.
Recherchen
Sowohl die Ideenfindung als auch die Ideenbewertung basieren auf Details der Aufgabenstellung. Beispielsweise enthalten die Kreativitätstechniken Semantische Intuition und Suchfeldmatrix Stichworte, die aus der Ideenfindungsaufgabe abgeleitet sind. Für den Ausbau und die Bewertung der Ideen werden oft spezielle Fragen benötigt, die sich aus dem Projektziel ergeben. Im Invention on Demand Workshop zum Beispiel gibt es für technische Erfindungen besondere Fragen, die mit der Anmeldung zum Patent zusammenhängen. Auch der Zukunftsworkshop braucht viel Information für die Vorbereitung, zum Beispiel Markt- und Technologietrends.
Teamarbeit
Ein Workshop wechselt zwischen Phasen der Teamarbeit und Phasen, in denen die ganze Gruppe zusammen ist. Die Arbeit in Fünf-Personen-Teams hat mehrere Vorteile:
Fünf Personen sind genug, um sich gegenseitig zu befruchten.
Ein Moderator kann das Gespräch mit fünf Personen gut lenken.
Jede Gruppe sitzt an einem eigenen Tisch und kann unabhängig von den anderen arbeiten.
Durch den räumlichen Abstand zu den anderen Gruppen ist die Lautstärke im Raum vertretbar, und die Teilnehmer können das Gespräch am eigenen Tisch gut verfolgen.
Die Produktivität ist höher: Drei Teams von fünf Personen erzeugen drei mal so viele Ideen wie eine Gruppe von 15 Personen.
Das bedeutet zum Beispiel, dass für einen Workshop mit 15 Personen drei Moderatoren benötigt werden. Dieser Aufwand lohnt sich aber wegen der deutlich höheren Produktivität, die dadurch ermöglicht wird.
Bei einem Online-Workshop werden die Team-Tische durch Breakout-Rooms in der Kommunikationssoftware simuliert, in denen die Teams ungestört arbeiten können.
Moderatoren
Jana moderiert ein Aufwärmspiel
Nach unserer Erfahrung ist das optimale Verhältnis von Moderatoren zu Teilnehmern 1 zu 5. Damit hat jeder Arbeitstisch einen eigenen Moderator, der das Gespräch dort leitet. Einer dieser Moderatoren ist zugleich der Hauptmoderator, der die gemeinsamen Phasen wie beispielsweise die Abschlussdiskussion leitet. Normalerweise ist der Hauptmoderator Autor des Workshop-Drehbuchs und hat die tiefsten Kenntnisse über die Hintergründe zum Auftrag und über das Workshop-Ziel. Für die anderen Moderatoren ist ein ausführliches Workshop-Drehbuch in der Regel ausreichend.
Bei einem Online-Workshop reicht neben dem Hauptmoderator ein Moderationsassistent.
Die Agenda
Wir benutzen immer eine sehr detaillierte Agenda, die nicht nur die Start- und Endzeiten jeder Phase enthält, sondern auch das Material, das benötigt wird. Das ist besonders wichtig, wenn wir zusätzliche Moderatoren dabei haben, die an der Planung des Workshops nicht beteiligt waren. Wir nennen das Dokument Drehbuch in Anlehnung an das Drehbuch für einen Kinofilm. Das Titelbild zeigt einen Ausschnitt aus einem Drehbuch für einen Ideenworkshop.
Der Workshop-Raum
Idealer Raumaufbau für 15 Teilnehmer
Der ideale Raum für einen Workshop ist groß genug, um die ganze Gruppe zweimal aufzunehmen. Im vorderen Bereich kann die Gruppe zusammen sitzen, am besten in der U-Form. Hier finden die gemeinsamen Aktivitäten wie die Begrüßung, die Aufwärmspiele und die Abschlussdiskussion statt. Im hinteren Bereich sitzen die Teilnehmer in der Bankettbestuhlung – das heißt jeweils zu fünft mit einem Moderator an einem Tisch. Hier findet die Kernarbeit wie die Ideenfindung und die Ideenbewertung statt. Im Idealfall ist der Raum hell, mit einer hohen Decke und vielen Fenstern, denn ein dunkler, beengter Raum engt auch das Denken ein.
Ein Tipp im Umgang mit Hotels
Hotels werben teilweise mit absurden Kapazitäten für ihre Meeting-Räume. Bei einem Kundenprojekt beispielsweise wollte ein Hotel in einem 80qm-Raum 50 Personen in der Bankettbestuhlung unterbringen. Dies entspricht nur 1.6 qm pro Person. In einem anderen Fall behauptete ein Pariser Business-Hotel sogar, es könnte im 80 qm-Raum sogar 100 Personen (0.8 qm pro Person) unterbringen. Solche Personendichten schaffen eine Atmosphäre, die eher zu einer Sardinenbüchse passt als zu kreativer Gruppenarbeit, und eine effektive Arbeit ist nicht möglich.
Für eine bequeme Moderation von Innovationsworkshops rechnen wir ungefähr 10 qm pro Person. Erst bei dieser Raumgröße haben wir genug Platz, um die verschiedenen Arbeitsbereiche unterzubringen und gleichzeitig das notwendige Raumgefühl zu bewahren. Allein eine Pinnwand, die beidseitig verwendet wird, belegt schon mehr als 5 qm, und in einem ergiebigen Workshop produziert jeder Teilnehmer genug Rohideen, um eine Pinnwandseite zu füllen. Die Forderung nach 10 qm pro Person löst staunen und bisweilen auch Widerstand bei den Hotels aus, ist aber dennoch unserer Meinung nach für eine gutes Arbeitsergebnis unentbehrlich.
Das Workshop-Umfeld
Besprechungsräume im Unternehmen (und Seminarräume in vielen Hotels!) wirken meisten farblos, steril und wenig inspirierend. Es ist für die Kreativität sehr förderlich, wenn der Workshop außerhalb der gewohnten vier Bürowände an einem schönen oder ungewöhnlichen Ort stattfindet. Das hilft den Teilnehmern, sich gedanklich von ihrem Tagesgeschäft zu befreien und so leichter auf neue Ideen zu kommen.
Es gelingt manchen Hotels, dieses Ambiente zu schaffen. Der Schindlerhof in Nürnberg gefällt uns ausgesprochen gut. Leider bieten viele Hotels nur steril wirkende Räume, die für die kreative Arbeit eher hinderlich sind. Wir raten von solchen Hotels ab – da kann man genauso gut im firmeneigenen Besprechungsraum bleiben.
Innovationsworkshop im Fußballstadion
Exotische und ungewöhnliche Orte sind eine interessante Alternative zu einem Seminarhotel. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sie die Stimmung der Teilnehmer positiv beeinflussen. Wir nehmen diese Alternative sehr gern und haben Workshops an sehr unterschiedlichen Orten durchgeführt. Bei uns in Magdeburg beispielsweise eignet sich der VIP-Bereich des Fußballstadions sehr gut.
Nachteil solcher Orte ist allerdings, dass man unter Umständen Pinnwände und anderes Workshop-Material selbst mitbringen muss.
Spiele und Spielzeug
Paarfindung für ein Aufwärmspiel
Spiele helfen, die Energiepegel in der Gruppe zu heben (vor allem nach dem Mittagessen!) und eine positive Stimmung zu schaffen. Wir haben viele solche Spiele getestet; am häufigsten kommen unsere vier Lieblings-Aufwärmspiele zum Einsatz.
Manche Spiele brauchen Material oder Requisiten. Diese kosten aber nur ein paar Euro und können immer wieder verwendet werden. Wir haben zum Beispiel für die Pausen immer Jonglierbälle dabei, und wir stellen immer Bastel-Sets wie Holzklötzchen oder Lego auf die Team-Tische, weil Ingenieure und Techniker gern damit spielen. Etwa zwei Meter lange Polyesterseile aus dem Baumarkt kann man für viele Zwecke einsetzen. Im Bild benutzen wir sie, um zufällige Paare für ein Aufwärmspiel zu bilden.
Werkzeuge und Requisiten
Wir setzen gern Werkzeuge und Requisiten ein, um die Moderation unserer Workshops zu unterstützen.
Ein gutes Beispiel ist die Blümchentapete. Wir verwenden sie, um in Diskussionen einzugreifen, die vom Thema abgedriftet sind. Wie die gelbe Karte im Fußball mahnt sie die Teilnehmer und fordert sie sanft dazu auf, zur Fragestellung zurückzukehren.
Spezialanforderungen im Innovationsprozess
Alles, was wir hier beschrieben haben, könnte für jede Art von Workshop gelten. Die Moderation von Innovationsworkshops bringt aber eine Reihe zusätzlicher Anforderungen mit. Diese sind für den Moderator wichtig, der sich auf diesen Anwendungsbereich spezialisiert hat. Dazu gehören…:
Die Fähigkeit, sich in die fachlichen Einzelheiten jedes Auftrages einarbeiten zu können. Dazu gehören typischerweise technische Details des betreffenden Produktes oder der betreffenden Anwendung.
Die Fähigkeit, Ideenfindungsmethoden und Bewertungskriterien zu gestalten, die auf die jeweilige Aufgabenstellung zugeschnitten sind. Hier ist ein Beispiel, wo wir die Provokationstechnik für die Verbesserung eines Gerätes verwendet haben.
Für den Innovationsmanager, der die Workshops in seinem Innovationsprozess selbst moderiert, sind diese Anforderungen selbstverständlich. Es ist aber leicht, den Aufwand in der Vorbereitung zu unterschätzen.
Links zu ausgewählten Beiträgen in dieser Kategorie
Ideen sollten niemals abgelehnt werden – das erzeugt ein menschliches Problem und kann die Produktivität einer Ideenrunde erheblich beeinträchtigen. Wer eine Idee ablehnt, hat die Natur und die Funktion einer Idee nicht richtig verstanden, und ein guter Moderator würde es niemals tun. Wir erklären das Missverständnis und bieten ein paar Handlungstipps an.
Wann entsteht das Problem?
In einer Ideenfindungsrunde entstehen zwangsläufig viel mehr Ideen als jemals umgesetzt werden könnten. In unseren eigenen Innovationsworkshops entstehen je nach Aufgabenstellung Dutzende bis Hunderte von Ideen, aber der Auftraggeber verfolgt am Ende höchstens die 12 bis 15 Ideen, die das größte Erfolgspotential besitzen. Dementsprechend bleiben Dutzende bis Hunderte von Ideen zurück. Ähnliches gilt natürlich auch für informelle, unmoderierte Ideenrunden.
Die schädlichen Folgen
Die Ablehnung einer Idee in einer Arbeitsrunde kann schädliche psychologische und materielle Konsequenzen haben, die sich sowohl kurz- als auch langfristig auswirken können.
Demotivation der Teilnehmer
Die Ablehnung einer Idee – vor allem vor den Augen der Kollegen – kann schnell zur Demotivation des Ideengebers führen. Er fühlt sich unter Umständen herabgesetzt oder sogar gedemütigt, vor allem, wenn die Ablehnung auf insensitive Weise erfolgt. Teilnehmer, denen dies widerfährt, verlieren sofort die Lust, sich zu beteiligen und ziehen sich aus dem Prozess zurück. Es wird auch schwieriger, sie in Zukunft für ähnliche Veranstaltungen zu begeistern.
Verlorene Gelegenheiten
Eine Idee abzulehnen bedeutet immer, das Risiko eines Ablehnungsfehlers einzugehen: Die abgelehnte Idee könnte in Wirklichkeit sehr gut sein, aber durch die Ablehnung wird dies nicht erkannt, und der Organisation geht eine wertvolle Gelegenheit verloren.
Die Lösung des Dilemmas
Wir haben also scheinbar ein Dilemma: Ideen müssen abgelehnt werden, aber die Ablehnung kann unerwünschte Konsequenzen nach sich ziehen. Wie kann man dieses Dilemma lösen?
Die entscheidende Einsicht besteht darin, Ideen und Vorschläge zu unterscheiden und sie auch unterschiedlich zu behandeln.
Ein Vorschlag…
ist eine konkrete Handlungsempfehlung, zum Beispiel, eine bestimmte Erfindungsidee hinsichtlich einer möglichen Patentanmeldung näher zu untersuchen oder das Marktpotential einer neuen Dienstleistung zu ermitteln.
Eine Idee…
ist ein spontaner Einfall, der entweder von selbst im Geiste oder durch eine gezielte Anregung entsteht. Wir nennen sie daher Rohideen. Bei einer Ideenfindungstechnik wie etwa der Zufallstechnik oder der Provokationsmethode sind Ideen oft nur ein Zwischenschritt zu einem konkreten Vorschlag. Es kommt in einer Ideenphase darauf an, flüssig und ohne Hemmungen die eigenen Einfälle zu äußern, damit sie der Gruppe als Anregung zur Verfügung stehen.
Vorschläge können (und sollen) abgelehnt werden, wenn gute Gründe gegen sie sprechen. Ideen dagegen entstehen spontan und ohne kritisches Hinterfragen. Dabei nimmt man bewusst in Kauf, dass die Mehrzahl aller ausgesprochenen Ideen nicht zu Vorschlägen führen kann. Darum sollten sie immer zunächst vom Moderator (und von der Runde insgesamt) angenommen werden.
Tipps für die Praxis
Wir haben ein paar Tipps für die Moderation von Ideenrunden zusammengetragen:
Ideen werden immer angenommen; Vorschläge werden – falls notwendig – abgelehnt.
Visuell trennen
Das Workshop-Drehbuch sollte klar zwischen Ideen und Vorschlägen unterscheiden – zum Beispiel durch die Farbe des Papiers, auf dem sie jeweils notiert werden. In unseren Workshops verwenden wir für Ideen den Begriff „Rohidee“ und setzen dafür grundsätzlich schlichte DIN A5-Blätter ein, während Vorschläge immer auf aufwendig gestalteten A4-Blättern notiert werden.
Die Kategorie „unklar“
Es gibt immer Vorschläge, deren Qualität im Rahmen des Ideenworkshops nicht festgestellt werden kann, zum Beispiel weil dafür bestimmte Informationen nicht bekannt sind. Wir verwenden für derartige Vorschläge die Kategorie „unklar“. Das rettet sie vor einer glatten Ablehnung und gibt ihnen noch die Chance, im Nachgang zum Workshop befürwortet zu werden.
Die Kategorie „disruptiv“
Es gibt oft Vorschläge mit großem Potential, die aber zur erfolgreichen Umsetzung eine Änderung der Rahmenbedingungen erfordern. Ein typisches Beispiel ist eine Produkt- oder Geschäftsmodellinnovation, die im Widerspruch zu einem Beschluss der Geschäftsleitung steht oder eine Verhaltensänderung bei den Kunden voraussetzt. Solche Vorschläge sollten nicht mit der schlichten Bemerkung „Das geht nicht!“ abgelehnt werden, sondern in einer speziellen Ergebniskategorie landen. Wir nennen diese Kategorie disruptiv.
Annahmen untersuchen
Lassen Sie die Annahme benennen, die zur Ablehnung eines ansonsten attraktiven Vorschlages geführt haben. Manchmal entdecken die Teilnehmer dadurch, dass es doch eine Realisierungsmöglichkeit für den Vorschlag gibt.
Rettungsfragen stellen
Wenn wir als Moderatoren den Verdacht haben, dass unsere Workshop-Teilnehmer gerade dabei sind, einen vielversprechenden Vorschlag abzulehnen, stellen wir sogenannte „Rettungsfragen“. Dies hilft gelegentlich, eine guten Vorschlag vor dem vorzeitigen Aus zu bewahren.
Beförderung statt Ablehnung
Es ist für die Stimmung eines Ideenworkshops generell förderlicher, statt „schlechte“ Vorschläge abzulehnen, die attraktiven Vorschläge zu befördern.
Eine Besonderheit unserer Innovationsworkshops sind unsere individuellen Drehbücher. Für jede Aufgabe setzen wir eigens entwickelte Werkzeuge ein, die inhaltlich für die jeweilige Aufgabenstellung maßgeschneidert sind – ganz gleich, ob es sich um die Sensibilisierung, die Ideenfindung oder die Ideenbewertung handelt.
In der Praxis gibt es eine Reihe immer wiederkehrender Aufgaben. Dazu gehören Ideenfindung für Produktinnovation, Geschäftsmodellinnovation, Namensfindung, Produktivitätssteigerung und Kostensparen. Für diese und weitere Themen haben wir die besten Anregungen in Form von Checklisten und Flashcards vorbereitet, die immer wieder zum Einsatz kommen. Wir haben inzwischen schon mehr als 30 verschiedene Kartensätze auf Lager, die für alle häufige vorkommenden Innovationsaufgaben verwendet werden können. In diesen Dokumenten stecken 10 Jahre Erfahrung in Moderation und Innovationsmanagement.
Flashcards
Eine Flashcard ist eigentlich eine Lernhilfe für Kinder. Fragen zu einem bestimmten Thema werden einzeln auf die Kartenvorderseiten geschrieben, und die Antworten kommen auf die jeweiligen Rückseiten. Die Karten können dann nacheinander gezogen werden wie bei einem Kartenspiel, und die jeweilige Frage wird beantwortet und die Antwort kontrolliert.
Wir setzen Flashcards anders ein. Jede Karte trägt eine Anregung zur Ideenfindung – gegebenenfalls um weitere Informationen ergänzt. Die Kartenrückseiten brauchen wir nicht. Der Team-Moderator zeigt die Karten nacheinander seinem Team ähnlich dem Croupier im Casino. Er verweilt solange bei einer Karte, bis dem Team nichts mehr dazu einfällt und geht dann zur nächsten Karte über. Manchmal können die Experten mit einer Karte nichts anfangen – in diesem Fall muss der Team-Moderator Hilfestellung leisten können, indem er die Bedeutung des Karteninhalts erläutert und Beispiele liefert. Fruchtet auch dies nicht, wird die Karte einfach verworfen.
Manche unserer Kartensätze umfassen um die 50 Karten (die größte hat mehr als Hundert!), andere dagegen weniger als zehn. Ein guter Moderator kann eine mehrstündige Ideenfindung allein mit Hilfe eines einzigen Kartensatzes durchführen.
Beispiele
Grundsätzlich kann jede Checkliste auch in Form von Flashcards inszeniert werden. Die Entscheidung obliegt bei uns immer dem Drehbuchautor während seiner Workshopvorbereitung.
Eine sehr häufig auftretende Workshopaufgabe bei uns ist die Prozessverbesserung; unsere Kunden suchen Möglichkeiten, ihre Produktivität zu erhöhen und um Kosten zu senken. Die 16 Ansätze zur Prozessoptimierung haben wir als Flashcards realisiert.
Zur Sensibilisierung setzen wir vor der Ideenfindung zur Prozessoptimierung Flashcards ein, die den Teilnehmern helfen, Engpässe im Arbeitsprozess zu identifizieren.
Für die Geschäftsmodellinnovation haben wir einen sehr umfangreichen Kartensatz entwickelt, der mehr als 100 Anregungen enthält. Dieser Kartensatz reicht für einen ganzen Tag!
Ein zweiter, sehr umfangreicher Kartensatz bechreibt die verschiedenen Arten von Kundennutzen. Die Karten sind in den sieben PERFECT-Kategorien organisiert, und jede Kategorie enthält 7 bis 10 einzelne Anregungen bzw. Beispiele.
Flashcards sind eine einfache und wirksame Inszenierung von Checklisten. Sie bringen Abwechslung in die Ideenfindung und können sowohl Texte als auch Bilder enthalten. Durch die Nähe zu Kartenspielen kann der Moderator auch Spiel-ähnliche Varianten durchführen.
Das Wichtige an Flashcards (und Checklisten) ist das darin enthaltene Innovationswissen. Um die Inhalte bereitstellen zu können, muss man natürlich über entsprechende Fachkenntnisse verfügen. Die Flashcards von Zephram enthalten unser kondensiertes Wissen aus 10 Jahren Innovationsworkshops für die verschiedensten Auftraggeber. Dies bildet eine wichtige Komponente unseres Wettbewerbsvorteils gegenüber anderen Workshopanbietern.
Die Moderation einer Flashcard-Technik ist sehr anspruchsvoll. Es genügt nicht, einfach die Karten nacheinander aufzudecken, sondern der Moderator muss dazu imstande sein, jede Karte zu erläutern und Beispielen dafür zu liefern. So muss er beispielsweise beim Kartensatz für Prozessverbesserungen nicht nur erklären können, was ein Medienbruch ist, sondern spontan Hilfestellungen liefern wie…
Wann muss etwas abgeschrieben oder kopiert werden?
Wann muss das Dateiformat gewechselt werden?
Wann ist etwas unverständlich?
Wann muss etwas umgelagert oder neu sortiert werden?
Wo sind bei Ihnen zwei Systeme inkompatibel?
Dies sind alle Beispiele oder Analogien für Medienbrüche, wie sie in Arbeits- und Produktionsprozessen häufig vorkommen.
Die Fähigkeit, zu jeder Flashcard solche Hilfestellungen geben können, bildet eine wietere wichtige Komponente unseres Alleinstellungsmerkmals.
