Manchmal werden wir gebeten, im kleinen Rahmen bei der Ideenfindung zu helfen. Wo keine Zeit oder kein Budget für eine gründliche Aufgabenanalyse und Drehbucherstellung vorhanden ist, greifen wir in unseren Werkzeugkasten nach generischen Methoden, die sich schnell und ohne große Vorbereitung durchführen lassen.
Ein solche Methode für neue Produktideen lässt sich mit einer einfach zu erstellenden Liste durchführen. Diese Liste besteht aus Namen, die bekannte Produkte bzw. Produktvarianten charakterisieren. Hier sind ein paar Beispiele:
Exklusiv
Sorglos
Flexi
Light
Basic
Premium
Professional
Eco
Junior
Platin
Sanft
Individuell
Komplett
Diese Namen werden wie Krawatten im Laden der Reihe nach „anprobiert“, um zu sehen, welche davon gefallen. Dazu werden sie einfach neben dem Namen des Suchenden bzw. dessen aktuellem Angebot geschrieben. Sucht beispielsweise der Hausmeisterservice Müller neue Angebote, sieht das Ergebnis wie folgt aus:
Hausmeisterservice Exklusiv
Hausmeisterservice Sorglos
Hausmeisterservice Flexi
…
Mit ein wenig Unterstützung durch den Moderator sollten diese Kombinationen schnell zu neuen Ideen führen. Wie das Beispiel schon vermuten lässt, funktioniert die Methode für Dienstleistungsideen genauso.
Natürlich kann diese einfache Methode kein Ersatz für eine maßgeschneiderte Technik sein, aber sie kann für leichte Aufgaben ausreichend sein.
Eine unserer Regeln bei Workshops ist, sie außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung durchzuführen. Dies hilft unseren Kunden, ihre Alltagsgedanken hinter sich zu lassen und für neue Ideen offen zu sein. Noch besser ist es, wenn der Workshop an einem außergewöhnlichen Ort stattfindet.
Die untenstehende Liste enthält eine Auswahl der Orte, die wir für unsere Workshops verwendet haben:
Eine frühere Reithalle
Eine umgebaute Panzergarage
Eine ehemalige preußische Festung
Ein Ausstellungsstudio von Möbeldesignern
Ein ehemaliges Herrenhaus aus dem Jahr 1701
Ein Zelt in einem Hafen
Ein sanierter Getreidespeicher
Ein Kloster aus dem 12. Jahrhundert
Ein Fitness-Studio
Eine ehemalige Straßenbahngarage
Ein Gesellschaftshaus aus dem Jahr 1828
Ein Schloss aus dem 17. Jahrhundert
Die VIP-Lounge eines Fußballstadiums
Ein mittelalterliches Kirchengebäude
Ein Flugzeughangar
Das Titelfoto zeigt die Teilnehmer an einem Innovationsworkshop, die wir im VIP-Bereich eines Fußballstadions durchgeführt haben. In der hinteren Reihe stehen die Mitarbeiter unseres Auftraggebers zusammen mit einigen Kunden; in der vorderen Reihe die Ideengeber und das Moderationsteam von Zephram. Eine Besonderheit dieser Location ist, dass wir in den Pausen auf dem Spielfeld selbst ein wenig Fußball spielen dürfen!
(Das Foto erscheint mit dem Erlaubnis der abgebildeten Personen.)
Manche Ideenfindungsaufgaben löst man am besten, wenn es gelingt, unbewusste Annahmen zu durchbrechen. Die Ergebnisse („Provokationen“) können zu nützlichen Ideen führen. Dafür gibt es auch eine weit verbreitete Ideenfindungsmethode, die Provokationstechnik.
Hier sind 15 Provokationen für ein Unternehmen:
Führen Sie ein Projekt durch, bei dem Sie einen Verlust machen.
Veröffentlichen Sie ein Betriebsgeheimnis.
Verringern Sie die Qualität eines Produktes.
Konzentrieren Sie sich auf Ihren am wenigsten profitablen Kunden.
Sorgen Sie dafür, dass eines Ihrer Produkte veraltet.
Missachten Sie die Wünsche Ihrer Kunden.
Kannibalisieren Sie ein Produkt.
Kündigen Sie einen Kunden.
Stellen Sie jemand ein, der nicht zu Ihrem Unternehmen passt.
Freuen Sie sich über eine Kundenbeschwerde.
Beachten Sie die Benchmarks Ihrer Branche nicht.
Widerrufen Sie eine Regel.
Gestalten Sie eines Ihrer Produkte für einen Nicht-Kunden.
Belohnen Sie einen Mitarbeiter, der einen Fehler macht.
Bitten Sie die Person um eine Idee, die am wenigsten vom Thema versteht.
Eine alternative Interpretation solcher Provokationen besteht darin, sie als Werkzeug zur „Ausweitung des Bereichs der Kontroverse“ im Unternehmen zu betrachten, wie es von Tim Kastelle beschrieben wird.
Provokationen sind die Methode der Wahl, wenn „so, wie man es immer macht“ oder „das, was jeder weiß“ ein Hindernis auf dem Weg zu einer innovativen Lösung für ein Problem darstellt.
One of the currently most fashionable topics in innovation is companies using the internet to ask customers for ideas. This seems to a reasonable thing to do, since it is clear that any innovation can only be successful if it is accepted by customers. Therefore – so the argument – it makes sense to ask customers for ideas for products and services. Indeed, there are now many examples of this concept to be found on the internet. However, there is also an opposing view which states that asking customers for ideas is ineffective. This has led to what I call the „Ask-The-Customer“ Paradox: Should we or should we not ask customers for their ideas? In the following, I will refer to those who answer „yes“ as the AYEs and those who answer „no“ as the NAYs.
The AYEs currently hold the fashionable position – a large part of the innovation-related blogosphere and the printed media coverage of innovation are devoted to discussing what is now almost ubiquitously, but nevertheless erroneously, termed „Open Innovation“. (This is, in fact, a hijacking of Henry Chesbrough’s much broader and more ambitious original concept of Open Innovation). The AYE position receives a lot of support from aficionados of social media, who see internet-based customer idea portals as a good example of the usefulness of Web 2.0. Many companies have already embraced the concept and created portals that solicit ideas from the general public. One of the best-known examples of these is My Starbucks Idea. Two quotes that could represent the motto of the AYE position could be Nobel prize winner Linus Pauling’s „The best way to get a good idea is to get a lot of ideas“ and Bill Gates‘ „Every day we’re saying, ‚How can we keep this customer happy?‘„
The premise of the NAYs is that customers often do not know what products they want and that it therefore doesn’t make any sense to ask them for ideas. This position is based on claims that customers have no knowledge of technological possibilities and that they cannot name problems they are not aware that they have. Instead, proponents of the NAY position such as Clayton Christensen (of disruptive innovation fame) and Anthony Ulwick of Strategyn recommend finding out what the customer is trying to achieve (the so-called „job to be done“). Two quotes that could represent the motto of the NAY position could be Henry Ford’s statement „If I had asked customers what they needed, they would have told me, ‚better horses‘“ and „Nobody knew that their car had standard transmission until one day the neighbours came home with an automatic.„
The resolution of this apparent paradox is actually quite simple: It lies in recognising the difference between tasks and solutions. As Theodore Levitt famously said, „People don’t want to buy a quarter-inch drill – they want a quarter-inch hole.“ Making a hole in the wall is the task the customer wants to get done, a drill is one solution for that task. (Going one step further, people don’t want to make quarter-inch holes either, they want to hang objects on the wall.) When the AYEs ask customers for ideas, what they receive are suggestions for solutions („I want a drill that works in both concrete and plaster„); on the other hand, when the NAYs are asking customers about the tasks they wish to carry out, they are looking for opportunities („I want to hang a picture on the wall with a minimum of effort and mess„). The important point here is that the company can now use its expertise to find innovative ways to help the customer achieve their goal which may be completely different to existing solutions (such as an adhesive, a sucker pad or a magnet).
In conclusion, customer idea portals as they are currently popularly advocated will produce limited results; they will only provide suggestions for solutions that are apparent to customers, given their level of expertise and self-knowledge. They can lead to incremental improvements, which are good for maintaining customer loyalty and short-term competitiveness, as well as for public relations. Ideas for radical innovations, on the other hand, cannot be suggested by customers, but have to be elicited from analysing what customers want to achieve. One rather obvious consequence of this analysis is that companies interested in radical innovations should perhaps set up internet portals that do not ask the public for their ideas, but about the jobs they are trying to do. I don’t know how that could be implemented, but I am sure that, if successful, the feedback obtained from such an instrument would be invaluable for creating innovative new products.
In wenigen Tagen geht das erste Jahrzehnt des neuen Jahrtausends zu Ende. In diesen zehn Jahren gab es viele Innovationen, die den Alltag verbessert haben. Hier ist eine Liste meiner persönlichen Favoriten, zusammen mit den Innovationen, die sie überflüssig gemacht haben:
Fernsehantennen: Kabel, Satellit
Videogeräte: DVD
Schreibmaschinen & Durchschreibpapier: Personal Computer
Karteikarten: Computer & Datenbanken
Stenographie: Digitale Diktiergeräte & Personal Computer
Wie bleiben wir wettbewerbsfähig? Diese Frage ist im Dienstleistungssektor genauso wichtig wie in der Industrie, und eine Dienstleistung optimieren ist genauso wichtig wie die Produktverbesserung. Allerdings ist die Anzahl der Methoden und Bücher zum Thema Dienstleistungsinnovation wesentlich geringer als die für physische Produkte. Dabei werden solche Methoden auf Grund der ständig wachsenden Bedeutung des Dienstleistungssektors dringend benötigt.
Der erste Schritt in der Ideenproduktion ist die Festlegung der Suchfelder. Suchfelder sind die Bereiche der Aufgabenstellung, in denen vielversprechende Ideen vermutet werden. Im Ideenworkshop dienen sie zur Strukturierung des Drehbuchs und zur Lenkung der Aufmerksamkeit der Teilnehmer. Gute Suchfelder zerlegen die Aufgabenstellung in einer Weise, die die Ideenproduktion erleichtern, und sie sind oft Blickwinkel, die selbst für Experten unerwartet sein können.
Service Blueprinting
Ein sehr gutes Beispiel für Suchfelder um eine Dienstleistung zu optimieren ist das so genannte Service Blueprinting. Ein Service Blueprint (Dienstleistungsblaupause) ist eine Visualisierung des Ablaufs einer Dienstleistung, die geeignete Ansatzpunkte für Veränderungen aufzeigt. Diese Veränderungen können Qualitätsmaßnahmen, inkrementelle Verbesserungen oder auch Innovationen sein. Eine solche Blaupause haben Mary Bitner, Amy Ostrom und Felicia Morgan in ihrem Artikel Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation vorgestellt. Der Blueprint strukturiert die Dienstleistung und macht sie für jeden verständlich. Dies sind die Voraussetzung dafür, Gelegenheiten zur Verbesserung zu entdecken. Das ist vor allem der Fall, wenn die Dienstleistung nicht spezifiziert, sondern nur informell definiert ist.
Die Blaupause
Bitner, Ostrom und Morgan beschreiben fünf Suchfelder, die sich in ihrer Wahrnehmbarkeit für den Kunden unterscheiden. In der Reihenfolge abnehmender Wahrnehmbarkeit heißen sie:
Physical Evidence: Dies sind die materiellen Komponenten der Dienstleistung. Es sind die Gegenstände, die der Kunde im Rahmen der Dienstleistung sieht oder selbst benutzt.
Customer Interaction: Dies sind die Handlungen des Kunden, während er die Dienstleistung in Anspruch nimmt.
On-Stage Activities: Hiermit sind alle Aktivitäten gemeint, die Kontakt mit dem Kunden enthalten oder für den Kunden sichtbar sind.
Backstage Activities: Hiermit sind alle Aktivitäten gemeint, die zwar für den Kunden unsichtbar sind, aber immer noch zur Dienstleistung gehören.
Support Processes: Dies sind die Abläufe, die für den Kunden unsichtbar sind und nicht zur Dienstleistung per se gehören, die aber dennoch für die Erbringung der Dienstleistung notwendig sind.
Die Blaupause entsteht, indem der gesamte Ablauf der Dienstleistung als Flussdiagramm gezeichnet wird und die einzelnen Aktivitäten den unterschiedlichen Bereichen zugeordnet werden. Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten werden mit Verbindungslinien oder -pfeilen dargestellt.
Optimierung
Nachdem die Blaupause erstellt worden ist, können dann Ideen zur Optimierung der Dienstleistung generiert werden. Da ist aber die Blaupause allein nicht ausreichend. Wir haben für unsere Workshops eine große Sammlung von Fragen entwickelt, zum Beispiel:
Was erwartet der Kunde an dieser Stelle?
Ist dies eine Gelegenheit, unsere Kunden zu begeistern?
Gibt es hier ein Risiko, dass wir den Kunden missverstehen?
Es ist die Kombination von solchen Fragen mit den Stationen im Blueprint, das die Inspiration liefert.
Beispiel: Hotelaufenthalt
Einige Beispiele für Suchfelder bei einem Hotelbesuch sind:
Support Processes: Essen in der Küche zubereiten, Wäsche waschen, Elektronische Reservierung
Ein Auszug aus der Blaupause für den Hotelbesuch könnte beispielsweise wie folgt aussehen:
Der Kunde fährt vor das Hotel (Customer Interaction) und nimmt die Grünanlage und den Vorplatz wahr (Physical Evidence).
Der Kunde wird von einem Mitarbeiter begrüßt und übergibt seinen Autoschlüssel an ihn (Customer Interaction).
Das Gepäck wird aus dem Auto entladen (On-Stage Activity).
Das Auto wird in die Tiefgarage gefahren (Backstage Activity).
Beim Check-In erkennt der Hotelcomputer, dass es sich um einen Stammkunden handelt (Support Process) und veranlasst automatisch, dass dessen Lieblingsblumen auf sein Zimmer gebracht werden (Physical Evidence).
Ein weit verbreitetes Ergebnis der Service-Blaupause ist die Schokolade auf dem Kopfkissen oder das zum Dreieck gefaltete letzte Blatt des Toilettenpapiers im Badezimmer. Es ergibt sich als Antwort auf die Frage , „Wie können wir Physical Evidence für eine Backstage Activity erzeugen, damit diese für den Kunden sichtbar wird?“ Die gleiche Frage liefert beispielsweise für eine Autowerkstatt die Idee, dass der verantwortliche KFZ-Meister (den der Kunde normalerweise nicht zu Gesicht bekommt) nach dem Kundendienst seine Visitenkarte im Auto hinterlässt.
Brainstorming is probably the most widely used method for generating ideas in the world today. However, almost always, it is either very inefficient or doesn’t yield any useful results at all. The success rate (the proportion of ideas produced that are classified as „good“) of brainstorming sessions is variously quoted as being between 0.1% and 1%. In one article titled ‚Die Geburtshelfer‘ which appeared in the German magazine brand eins, an ideation workshop yielded only one or two good ideas out of a total of 1500! Not surprisingly, Brainstorming has developed a bad reputation, and the announcement of a corporate „creative workshop“ is often met with scepticism and resistance.
So why don’t Brainstorming and its many variants work? The reason is simple: because they don’t provide the participants with any means to overcome their mental obstacles to generating new ideas. Without such help, participants can only (re)produce the ideas that they already had in their heads before they entered the room.
To understand these mental obstacles, we need to know that our minds store concepts in a network similar to a network of friends and acquaintances. Concepts which have meaningful relationships are connected to each other by a link, whereas concepts that are not related can only be accessed by traversing the sequence of intermediate concepts like in the game Six Degrees of Kevin Bacon.
There are two mental obstacles to creating ideas: Cognitive Immobility and Occupational Blindness.
Cognitive Immobility essentially means that as soon as you form a concept of your ideation task, the only concepts you can directly access are those to which to which it is directly linked. These will, however, not yield new ideas. In fact, good ideas are to be found by unexpected combinations of the given situation with distant concepts. For example, the parking assistant to be found in many cars was invented by imitating how bats use ultrasound to navigate at night. „Bats“ are almost certainly a long way away from „automobiles“ in everybody’s cognitive networks.
Occupational blindness means that we are so used to the relationships between concepts, that we are unable to conceive of „alternative worlds“ in which these relationships do not hold. However, innovative ideas are often obtained by breaking assumptions about familiar things and being able to see them in a new way. For example, leasing could only be invented by breaking free from the assumption that having the use of expensive equipment is necessarily preceded by a lump-sum purchase.
The key to overcoming Cognitive Immobility and Occupational Blindness is to introduce changes of perspective into the ideation process. Changes of perspective provide the workshop participants with new associations or ways of looking at the problem. A change of perspective might be as simple as a random word or image, or as subtle as a targeted removal of a deep-seated assumption or belief about the current situation. Devising effective changes of perspective is the most demanding aspect of ideation workshop design and – in our experience – a very rare ability.
For this reason, no ideation workshop should use brainstorming (except perhaps as a warming-up exercise to get existing ideas out of people’s heads.) Professional providers of high-quality ideation services will delve deeply into the problem to be solved and devise a set of questions that are designed to overcome Cognitive Immobility and Occupational Blindness. One result of this intensive preparation is a vastly improved success rate with the ideas obtained: In our experience, the quotient of good ideas is always at least 10%, which is a factor of 10 to 100 better than using Brainstorming! The corresponding savings in time and effort are significant – not to mention the indirect benefits obtained from the feelings of achievement and contribution experienced by participants.
Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:
Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.
Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, „Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.“ Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.
Derartige Geschichten über Ablehnungsfehler in Organisationen gibt es viele. Leider sind sie nicht auf das Militär beschränkt. Beispielsweise berichtet Douglas Merrill, der frühere Chief Innovation Officer von Google, dass die Ideen für die erfolgreichen Produkte AdSense und Gmail im Unternehmen zunächst abgelehnt worden sind. Im selben Vortrag gibt er ein paar Tipps, wie Führungskräfte ihre Organisationen innovationsfreundlicher machen können, damit die Gefahr derartiger Fehlentscheidungen reduziert wird.
Ich bin im Internet auf einen Cartoon gestoßen, der die Killer einer guten Idee anschaulich auf den Punkt bringt. So wie gute Ideen einerseits die richtige Umgebung brauchen um erfolgreich zu sein, gibt es andererseits auch die „passenden Killer“ sie scheitern zu lassen:
If an organization is to meet the challenges of a changing world, it must be prepared to change everything about itself except its basic beliefs. The only sacred cow in an organization should be the basic philosophy of doing business. ~Thomas J. WatsonWenn eine Organisation auf die Herausforderungen einer sich verändernden Welt trifft, muss sie darauf vorbereitet sein alles zu verändern außer ihre Grundsätze. Die einzige heilige Kuh in einer Organisation sollte die Unternehmensphilosophie sein. ~Thomas J. Watson
Eine Innovation zieht immer eine Veränderung mit sich (novus steht für „neu“ und innovatio „etwas neu Geschaffenes“). Veränderungen stören das Gewohnte und stoßen oft auf Widerstand. Mit diesem Widerstand wird jeder Innovator einmal die Bekanntschaft gemacht haben. Im folgenden Beitrag möchte ich von einem besonderen Widerstand schreiben – einer heiligen Kuh. Da heilige Kühe besonders für die Unternehmensentwicklung schädlich sein können, möchte ich erläutern, was eine heilige Kuh ist und warum sie die Unternehmensentwicklung behindert. Was ist eine heilige Kuh? Definitionen von David Brandt in seinem Buch „Sacred cows make the best burgers“:
ein trottendes und schwerfälliges Säugetier mit mehreren Mägen; in einigen Gebieten als heilig angesehen und darum immun gegen gewöhnliche Behandlungen
Wirtschaft: altmodischer Glaube, Annahme, Praxis, Regel, System oder Strategie, die im Allgemeinen unsichtbar ist und Veränderungen sowie die Reaktion auf neue Gelegenheiten behindert
Eine heilige Kuh im wirtschaftlichen Sinne hat daher zwei wesentliche Merkmale:
Sie ist für uns gewöhnlich unsichtbar.
Sie ist unantastbar.
Sie ist unkritisierbar.
Warum sind heilige Kühe Innovationsblocker? Heilige Kühe sind in die Jahre gekommene Erfolgskonzepte. Durch ihren einstigen Erfolg gelten sie als unantastbar. Allerdings können sie auch überholte Erfolgskonzepte sein und für heute eine nicht mehr passende Lösung darstellen. Durch ihre hohe Stellung blockieren heilige Kühe allerdings Veränderungen und den Blick für neue Gelegenheiten. Zwei Beispiele für die negativen Effekte auf die Unternehmensentwicklung einer heiligen Kuh: Die heilige Cash Cow: Die heilige Cash Cow hat ein Unternehmen einmal erfolgreich gemacht und ist daher unantasbar. Diese Cows sind oft Produkte, Technologien oder Prozesse. Die Radio Corporation of America (kurz RCA) fiel einer solchen heilige Cash Cow zum Opfer. Früher war RCA Marktführer für Radios. Den Erfolg haben sie ihren Radios zu verdienen, die auf Röhrentechnologie basierten und die sie an vermögende Familien. Sony – zu der Zeit ein Marktneuling – besaß noch keine etablierten Produkte. Damit Sony sich am Markt etablieren konnte, suchten sie sich mit einer neue Generation von Radios eine Marktnische aus. Die neue Radiogeneration, für die sie damals die neue und noch schlechtere Transistortechnologie einsetzten, verkauften sie zunächst an Teenager. Mit der Weiterentwicklung der Transistortechnologie waren Röhrenradios irgendwann nicht mehr wettbewerbsfähig und schieden aus dem Markt aus. Allerdings konnte RCA sich nicht dazu durchringen auf die neue Transistortechnologie zu wechseln. Wenig später musste RCA das Radiogeschäft ganz aufgeben und fiel somit ihrer eigenen heiligen „Cash Cow“ zum Opfer. Die heilige Experten-Kuh: Ein Experte verdient sich seinen Status aus der Menge seiner gesammelten Erfahrungen. Die Expertise greift demzufolge auf bewährte Lösungen, Strategien und Systeme zurück. Allerdings sind bewährte Lösungen nicht immer eine gute Antwort auf neue Herausforderungen – oder kennen Sie jemanden der heute noch telegrafiert? Gerade bei dem Umgang mit neuen Rahmenbedingungen führt die eigene Expertise leicht zu Fehlbeurteilungen. „Das Konzept ist interessant und gut beschrieben, aber um eine bessere Note als ein ‚C‘ zu verdienen, muss die Idee machbar sein,“ schrieb einst ein Management Professor der Yale Universität als Antwort auf Fred Smiths Arbeit für das Konzept eines Übernacht-Liefer-Dienstes. Smith gründete danach Federal Express. Federal Express‘ Jahresumsatz 2007 betrug 35,214 Milliarden US-Dollar. Hätte Fred Smith die Expertise des Yale Professors ernst genommen, würden heute vielleicht immer noch Experten dieses Konzept als nicht machbar einschätzen. Heilige Kühe sind schädlich für die Unternehmensentwicklung Diese beiden Beispiele zeigen gut, welche Veränderungsblockaden heilige Kühe in einem Unternehmen bewirken können:
Es wird an einer alten Technologie zu sehr festgehalten, während der Wettbewerb längst neue und sich stets verbessernde Technologien einsetzt. Die Marktanteile sinken.
Geschäftsgelegenheiten werden z.B. durch Fehlbeurteilungen verpasst. Das Unternehmen läuft Gefahr, dass ein Mitarbeiter mit der Idee das Unternehmen verlässt und sie selbst realisiert.
Veraltete Prozesse sind zu aufwendig und zu teuer, um noch länger wirtschaftlich zu arbeiten.
Veraltete Produkte werden durch neue Produkte des Wettbewerbs verdrängt. Die eigenen Einnahmen sinken.
Bisher erfolgreiche Geschäftskonzepte funktionieren nicht mehr unter neuen Marktbedingungen. Andere Geschäftskonzepte können sich besser an die neue Umgebung anpassen und übernehmen schließlich den Markt.
Es gibt bereits viele dokumentierte Beispiele dafür, das Unternehmen an heiligen Kühen gescheitert sind. Sie haben es nicht gewagt, einen in Stein gemeißelten Grundsatz zu verlassen, wenn es durch die Umstände geboten war. Daher bedenken Sie, bevor Sie ein Projekt, Produkt oder Prozess ablehnen, was der Grund dafür ist. Ist Ihre Antwort nicht, weil es Ihre Unternehmensphilosophie so verlangt, haben sie es vermutlich mit einer heiligen Kuh zu tun.
Quelle: David Brandt „Sacred Cows make the best burgers“
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