Woran müssen Sie denken beim Lesen der Überschrift? Ja, Sie denken sofort an einen rosa Elefanten. Egal was ich in der Überschrift geschrieben hätte: Sie müssten unweigerlich an das denken, was ich mit meinem Stichwort ausgelöst hätte – Denkverbot oder nicht. Dieser Effekt ist gerade für Moderatoren von Innovationsworkshops wichtig, denn ihnen ist es wichtig Diskussionen richtig zu lenken. Der „Rosa-Elefanten-Effekt“ kann einen Moderator behindern allerdings auch fördern…
Der negative Effekt ist: Das ausgesprochene Verbot an einen rosa Elefanten zu denken, lässt uns unweigerlich eben dieses tun. Unsere Gedanken sind gefangen und schlimmer noch, wir können uns nur schwer wieder von diesem Gedanken lösen. Nicht das, was der Autor erreichen wollte. Leitet ein Moderator nun einen Innovationsworkshop mit einem Verbot ein, erreicht er mitunter das Gegenteil: Denken Sie in diesem Workshop nicht an unsere bisherigen Produkte. Denken Sie frei.
Der positive Effekt ist: Allerdings kann sich ein Moderator diesen Effekt auch zunutze machen, indem er die Aufmerksamkeit seiner Teilnehmer lenkt. Nehmen wir an ein Moderator sucht in seinem Workshop Ideen für einen neuen Hausschlüssel. Damit er sicherstellen kann, dass die Teilnehmer eine neue zielgerichtete Perspektive einnehmen, gibt er ihnen ausgewählte Anregungen. So kann der Moderator die Gedanken der Teilnehmer lenken und für sich nutzen, z.B.:
Wie können Personen identifiziert werden?
Wie kann man diese Identifizierung dazu nutzen, um eine Haustür zu öffnen?
Gerade als Moderator sollte man es vermeiden „Denkverbote“ auszusprechen. Diese blockieren die Teilnehmer. Viel mehr sollte ein Moderator mit gezielten Anregungen und neuen Perspektiven die Aufmerksamkeit seiner Teilnehmer lenken. Viel Erfolg beim Experimentieren. 😉
Überraschende Ideen entstehen, wenn sie eine unserer Annahmen über die Welt aufheben, d.h. unsere Betriebsblindheit überwinden. Je selbstverständlicher uns eine „Tatsache“ erscheint, desto origineller erscheint uns eine Idee, die uns beweist, dass diese „Tatsache“ eine Täuschung gewesen ist.
Die Überwindung der Betriebsblindheit ist ein wichtiges Element der Ideenproduktion. Unsere bevorzugte Methode dafür ist die Provokation. Provokationen sind gezielte Brüche mit etabliertem „Wissen“. In früheren Beiträgen habe ich zwei Beispiele für solche Provokationen bei Armbanduhren (Link 1, Link 2) gezeigt.
Das Bild zeigt eine Arbeit des japanischen Studenten Shin Yamashita, der am Kyoto Institute of Technology studiert. Sein Entwurf ist ein Teppich aus Schaumstoff, der sich auf vielfältige Weise zu verschiedenen Möbelstücken umfunktionieren lässt.
Annahmen, die hier aufgehoben worden sind, lauten
Teppiche sind zweidimensionale Objekte.
Teppiche sind (nur) zum Betreten da.
Gerade weil diese beiden Annahmen so selbstverständlich sind, erscheint Yamashita’s Idee so innovativ.
In Kürze fahre ich wieder in die Vereinigten Arabischen Emirate, um an der Universität einen Kurs über Kreativität, Innovation und Entrepreneurship zu geben. Während dieses Seminars helfe ich den Studentinnen, eigene Geschäftsideen zu entwickeln und zu bewerten. Die erfolgreichsten unter ihnen erhalten Startkapital von einer Stiftung, um damit ihr Unternehmen zu gründen.
Zur Generierung der Geschäftsideen setze ich natürlich verschiedene Ideenproduktionstechniken ein. Ich zeige den Teilnehmerinnen aber auch, dass sie von Geschäftsgelegenheiten umgeben sind, und dass es eigentlich genügen würde, ihr Umfeld aufmerksam zu beobachten. Zum Beweis zeige ich Artikel aus den Lokalzeitungen, die den Kern einer Geschäftsidee in sich tragen.
Hier ist ein Beispiel aus der Zeitung Gulf News (meine Übersetzung und Zusammenfassung):
Dubai Hospital weist jetzt Dialysepatienten ab. Der leitende Arzt der Dialyseabteilung sagte, „Wir arbeiten an der Grenze unserer Möglichkeiten; Unsere Dialysemaschinen laufen 24 Stunden am Tag. Wir können keine weiteren Patienten versorgen“. Er erklärte weiter, dass es möglich ist, Patienten zu trainieren, ihre Dialyse mit Hilfe einer mobilen Maschine zu Hause selbst durchzuführen. Das Krankenhaus wäre dazu bereit, das Training durchzuführen, aber die Patienten müssten die Maschinen selbst kaufen. Allerdings gibt es nur wenige Lieferquellen dafür im Land.
Wie viele Menschen überfliegen derartige Nachrichten in der Zeitung, ohne einen Gedanken daran zu verschwenden? Die Wenigen, die dagegen darin eine Gelegenheit erkennen, sind für mich die wahren Entrepreneure.
Analogien sind die vielseitigste Methode zur Generierung von Perspektivwechseln. Sie bilden den Kern der Analogietechnik, einer der wichtigsten Ideenfindungsmethoden. Die Analogietechnik lässt sich leicht steuern, um beispielsweise eher naheliegende oder eher exotische Ideen zu produzieren oder um in der Anwendung eher einfach oder eher anspruchsvoll zu sein. Sie kann ein zuverlässiger Ideenlieferant oder ein risikoreiches Experiment sein. Aus diesen Gründen ist sie die von uns am häufigsten verwendete Ideenfindungsmethode.
In ihrer klassischen Form läuft die Analogietechnik in den folgenden vier Schritten ab:
Attribut: Was ist eine Eigenschaft der Ausgangssituation?
Analogie: Wer oder was sonst hat diese Eigenschaft?
Fremdlösung: Wie würde dieser die Aufgabe lösen?
Übertragung: Wie könnten wir diese Lösung auf unsere Situation übertragen?
Die Technik kann an Hand der Aufgabe „Wir suchen Verwendungsmöglichkeiten für einen ehemaligen Kinosaal“ erklärt werden:
Attribut: Es handelt sich um einen größen, hohen Raum
Analogie: Eine Kirche
Fremdlösung: Gottesdienste, Musikproben
Übertragung: Den Kinosaal an religiöse Gruppen und Bands vermieten.
Die Qualität der gewonnenen Ideen hängt unmittelbar von der Wahl der Analogie ab. Diese wiederum hängt von dem gewählten Attribut ab. Es ergibt sich also die Frage, was ein gutes Attribut ausmacht. Unsere Erfahrung zeigt, dass gute Attribute die Ausgangssituation auf spezifische Weise charakterisieren müssen. Dies lässt sich am besten an Hand eines Beispiels verdeutlichen. Wir betrachten dazu einen Friseursalon:
Attribut: Er befindet sich im Stadtzentrum; Analogien: Supermarkt, Hauptbahnhof, Polizeirevier
Attribut: Er bietet eine Dienstleistung; Analogien: Rechtsanwalt, Gebäudereinigung, Autoreparatur
Attribut: Dort unterscheidet man zwischen Männern und Frauen; Analogien: Arzt, Tanzlehrer, Chorleiter
Attribut: Er macht Menschen schöner; Analogien: Schneider, Fitnesstrainer, Schönheitschirurg
Attribute 1 und 2 sind zu allgemein; sie führen zu sehr weit gestreuten Analogien. Das Ergebnis werden sehr beliebige Ideen sein; es handelt sich fast um eine Zufallstechnik. Es können zwar so gute Ideen entstehen, aber der Anteil an Ausschuss wird sehr groß sein.
Attribute 3 und 4 sind dagegen wesentlich spezifischere Charakterisierungen eines Friseursalons, und sie führen zu zweckmäßigeren Analogien. Die Ideen, die daraus entstehen, werden voraussichtlich besser und der Anteil an brauchbaren Ideen höher sein.
Gute Attribute bzw. Analogien zu finden gehört zur Kunst des Drehbuchautors eines Ideenworkshops oder Innovationsworkshops. Sie setzt auch eine Investition in Vorbereitungszeit voraus, die sich aber in der Qualität der Ergebnisse auf jeden Fall auszahlt.
One of our recurring tasks is encouraging clients to expand their innovation horizons. Companies often seem to want to restrict innovation projects to a comparatively narrow scope, which can severely limit their potential. For this reason, I am constantly looking for ways to motivate and visualise the wider range of possibilities that are available.
One such visualisation I call the „Relationship-Competition Space“, which is shown in the figure at the top of the article. This diagram shows a two-dimensional space spanned by the axes Product Competitive Basis and Relationship Intimacy. Each axis covers the range from the worst to the best possible situations to be in with respect to both attaining and retaining customers.
Product Competitive Basis describes the basis on which a product competes in the market. At the bottom of the scale we have Commodities, which – in the customers‘ eyes at least – have no distinguishing features at all, and compete solely on price. At the next level we find Features, which is the most familiar category to most people. Here, products compete on the basis of the features that they provide. PCs, digital cameras and other personal electronics fall into this category. Above this, we have Value. Here a product competes based on the value it provides to the customer. A surprisingly large number of people confuse this category with the previous one. At the top end of the scale we find Uniqueness. In this case, a product uniquely solves a customer’s problem so that, for a certain target market at least, it no longer has any competition at all.
On the vertical scale we have Relationship Intimacy, which describes the depth of the relationship with the customer. At the bottom, we find Anonymity, where the company essentially has no relationship with its customers at all. At the next level we find Interaction, where the company at least succeeds in getting its customers to interact with it in some way. At the third level in this dimension, the company has succeeded in earning the customers‘ trust. Finally it is possible to become integrated with the customer. This means that the product or service is so intimately part of the customer’s life or business, that – exceptional circumstances aside – they would not even consider defecting to a different supplier.
In the case of both dimensions, the lowest end of the scale represents the worst possible situation to be in from a competitive point of view. If a customer cannot tell the difference between your product and your competitor’s, then you are stuck in the commodity trap and are faced with price pressure and zero customer loyalty. Similarly, having no relationship at all with your customers makes it very easy for them to defect to the competition. This is the case, for example, for classical commodities such as gold: if I want to buy gold, I go to a commodities exchange. I will buy the gold that is offered to me for the lowest price and I will never even know in which mine the gold was produced (nor am I interested in finding out).
At the other ends of the two scales, having a product with a unique value proposition or a seamless integration into the customer’s life or business represents the ideal competitive situation, since, in both cases, the customer is very unlikely to switch to a competing offer. To offer a personal example, I only own one pair of shoes. I have bought one pair of these same shoes every year for about 20 years. To me, at least, it is uniquely comfortable, and I have not the slightest inclination to search for an alternative.
When innovating an existing product or service, it makes sense to consider making progress along both dimensions of the diagram rather than just remaining in one location and tweaking the parameters. To limit the interpretation of the question „How can we improve our product?“ to „What features can we add to our product?“, for example, is to ignore several – possibly much more significant – opportunities.
P.S.
For those who are interested, the shoe mentioned in the article is the Model 336 by Jacoform.
Manchmal werden wir gebeten, im kleinen Rahmen bei der Ideenfindung zu helfen. Wo keine Zeit oder kein Budget für eine gründliche Aufgabenanalyse und Drehbucherstellung vorhanden ist, greifen wir in unseren Werkzeugkasten nach generischen Methoden, die sich schnell und ohne große Vorbereitung durchführen lassen.
Ein solche Methode für neue Produktideen lässt sich mit einer einfach zu erstellenden Liste durchführen. Diese Liste besteht aus Namen, die bekannte Produkte bzw. Produktvarianten charakterisieren. Hier sind ein paar Beispiele:
Exklusiv
Sorglos
Flexi
Light
Basic
Premium
Professional
Eco
Junior
Platin
Sanft
Individuell
Komplett
Diese Namen werden wie Krawatten im Laden der Reihe nach „anprobiert“, um zu sehen, welche davon gefallen. Dazu werden sie einfach neben dem Namen des Suchenden bzw. dessen aktuellem Angebot geschrieben. Sucht beispielsweise der Hausmeisterservice Müller neue Angebote, sieht das Ergebnis wie folgt aus:
Hausmeisterservice Exklusiv
Hausmeisterservice Sorglos
Hausmeisterservice Flexi
…
Mit ein wenig Unterstützung durch den Moderator sollten diese Kombinationen schnell zu neuen Ideen führen. Wie das Beispiel schon vermuten lässt, funktioniert die Methode für Dienstleistungsideen genauso.
Natürlich kann diese einfache Methode kein Ersatz für eine maßgeschneiderte Technik sein, aber sie kann für leichte Aufgaben ausreichend sein.
Eine unserer Regeln bei Workshops ist, sie außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung durchzuführen. Dies hilft unseren Kunden, ihre Alltagsgedanken hinter sich zu lassen und für neue Ideen offen zu sein. Noch besser ist es, wenn der Workshop an einem außergewöhnlichen Ort stattfindet.
Die untenstehende Liste enthält eine Auswahl der Orte, die wir für unsere Workshops verwendet haben:
Eine frühere Reithalle
Eine umgebaute Panzergarage
Eine ehemalige preußische Festung
Ein Ausstellungsstudio von Möbeldesignern
Ein ehemaliges Herrenhaus aus dem Jahr 1701
Ein Zelt in einem Hafen
Ein sanierter Getreidespeicher
Ein Kloster aus dem 12. Jahrhundert
Ein Fitness-Studio
Eine ehemalige Straßenbahngarage
Ein Gesellschaftshaus aus dem Jahr 1828
Ein Schloss aus dem 17. Jahrhundert
Die VIP-Lounge eines Fußballstadiums
Ein mittelalterliches Kirchengebäude
Ein Flugzeughangar
Das Titelfoto zeigt die Teilnehmer an einem Innovationsworkshop, die wir im VIP-Bereich eines Fußballstadions durchgeführt haben. In der hinteren Reihe stehen die Mitarbeiter unseres Auftraggebers zusammen mit einigen Kunden; in der vorderen Reihe die Ideengeber und das Moderationsteam von Zephram. Eine Besonderheit dieser Location ist, dass wir in den Pausen auf dem Spielfeld selbst ein wenig Fußball spielen dürfen!
(Das Foto erscheint mit dem Erlaubnis der abgebildeten Personen.)
Manche Ideenfindungsaufgaben löst man am besten, wenn es gelingt, unbewusste Annahmen zu durchbrechen. Die Ergebnisse („Provokationen“) können zu nützlichen Ideen führen. Dafür gibt es auch eine weit verbreitete Ideenfindungsmethode, die Provokationstechnik.
Hier sind 15 Provokationen für ein Unternehmen:
Führen Sie ein Projekt durch, bei dem Sie einen Verlust machen.
Veröffentlichen Sie ein Betriebsgeheimnis.
Verringern Sie die Qualität eines Produktes.
Konzentrieren Sie sich auf Ihren am wenigsten profitablen Kunden.
Sorgen Sie dafür, dass eines Ihrer Produkte veraltet.
Missachten Sie die Wünsche Ihrer Kunden.
Kannibalisieren Sie ein Produkt.
Kündigen Sie einen Kunden.
Stellen Sie jemand ein, der nicht zu Ihrem Unternehmen passt.
Freuen Sie sich über eine Kundenbeschwerde.
Beachten Sie die Benchmarks Ihrer Branche nicht.
Widerrufen Sie eine Regel.
Gestalten Sie eines Ihrer Produkte für einen Nicht-Kunden.
Belohnen Sie einen Mitarbeiter, der einen Fehler macht.
Bitten Sie die Person um eine Idee, die am wenigsten vom Thema versteht.
Eine alternative Interpretation solcher Provokationen besteht darin, sie als Werkzeug zur „Ausweitung des Bereichs der Kontroverse“ im Unternehmen zu betrachten, wie es von Tim Kastelle beschrieben wird.
Provokationen sind die Methode der Wahl, wenn „so, wie man es immer macht“ oder „das, was jeder weiß“ ein Hindernis auf dem Weg zu einer innovativen Lösung für ein Problem darstellt.
One of the currently most fashionable topics in innovation is companies using the internet to ask customers for ideas. This seems to a reasonable thing to do, since it is clear that any innovation can only be successful if it is accepted by customers. Therefore – so the argument – it makes sense to ask customers for ideas for products and services. Indeed, there are now many examples of this concept to be found on the internet. However, there is also an opposing view which states that asking customers for ideas is ineffective. This has led to what I call the „Ask-The-Customer“ Paradox: Should we or should we not ask customers for their ideas? In the following, I will refer to those who answer „yes“ as the AYEs and those who answer „no“ as the NAYs.
The AYEs currently hold the fashionable position – a large part of the innovation-related blogosphere and the printed media coverage of innovation are devoted to discussing what is now almost ubiquitously, but nevertheless erroneously, termed „Open Innovation“. (This is, in fact, a hijacking of Henry Chesbrough’s much broader and more ambitious original concept of Open Innovation). The AYE position receives a lot of support from aficionados of social media, who see internet-based customer idea portals as a good example of the usefulness of Web 2.0. Many companies have already embraced the concept and created portals that solicit ideas from the general public. One of the best-known examples of these is My Starbucks Idea. Two quotes that could represent the motto of the AYE position could be Nobel prize winner Linus Pauling’s „The best way to get a good idea is to get a lot of ideas“ and Bill Gates‘ „Every day we’re saying, ‚How can we keep this customer happy?‘„
The premise of the NAYs is that customers often do not know what products they want and that it therefore doesn’t make any sense to ask them for ideas. This position is based on claims that customers have no knowledge of technological possibilities and that they cannot name problems they are not aware that they have. Instead, proponents of the NAY position such as Clayton Christensen (of disruptive innovation fame) and Anthony Ulwick of Strategyn recommend finding out what the customer is trying to achieve (the so-called „job to be done“). Two quotes that could represent the motto of the NAY position could be Henry Ford’s statement „If I had asked customers what they needed, they would have told me, ‚better horses‘“ and „Nobody knew that their car had standard transmission until one day the neighbours came home with an automatic.„
The resolution of this apparent paradox is actually quite simple: It lies in recognising the difference between tasks and solutions. As Theodore Levitt famously said, „People don’t want to buy a quarter-inch drill – they want a quarter-inch hole.“ Making a hole in the wall is the task the customer wants to get done, a drill is one solution for that task. (Going one step further, people don’t want to make quarter-inch holes either, they want to hang objects on the wall.) When the AYEs ask customers for ideas, what they receive are suggestions for solutions („I want a drill that works in both concrete and plaster„); on the other hand, when the NAYs are asking customers about the tasks they wish to carry out, they are looking for opportunities („I want to hang a picture on the wall with a minimum of effort and mess„). The important point here is that the company can now use its expertise to find innovative ways to help the customer achieve their goal which may be completely different to existing solutions (such as an adhesive, a sucker pad or a magnet).
In conclusion, customer idea portals as they are currently popularly advocated will produce limited results; they will only provide suggestions for solutions that are apparent to customers, given their level of expertise and self-knowledge. They can lead to incremental improvements, which are good for maintaining customer loyalty and short-term competitiveness, as well as for public relations. Ideas for radical innovations, on the other hand, cannot be suggested by customers, but have to be elicited from analysing what customers want to achieve. One rather obvious consequence of this analysis is that companies interested in radical innovations should perhaps set up internet portals that do not ask the public for their ideas, but about the jobs they are trying to do. I don’t know how that could be implemented, but I am sure that, if successful, the feedback obtained from such an instrument would be invaluable for creating innovative new products.
In wenigen Tagen geht das erste Jahrzehnt des neuen Jahrtausends zu Ende. In diesen zehn Jahren gab es viele Innovationen, die den Alltag verbessert haben. Hier ist eine Liste meiner persönlichen Favoriten, zusammen mit den Innovationen, die sie überflüssig gemacht haben:
Fernsehantennen: Kabel, Satellit
Videogeräte: DVD
Schreibmaschinen & Durchschreibpapier: Personal Computer
Karteikarten: Computer & Datenbanken
Stenographie: Digitale Diktiergeräte & Personal Computer
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