Der Innovationsmanager ist dafür verantwortlich, dass Innovationen den gewünschten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Diese Innovationen können beispielsweise neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen, effizientere Prozesse oder neue Geschäftsmodelle sein. Die Beiträge können verschiedene Wettbewerbsvorteile sein: Die Marktposition des Unternehmens zu stärken, Umsatzwachstum zu generieren oder Marktanteile zu verteidigen. Dazu muss der Innovationsmanager entlang des Innovationsprozesses eine Vielzahl von Schnittstellen koordinieren und Aktivitäten lenken.
Der Innovationsmanager steuert den Innovationsprozess
Die zentrale Aufgabe des Innovationsmanagers ist, die verschiedenen Innovationsprozesse in seiner Organisation zu entwickeln und zu betreiben. Beim traditionellen Innovationsprozess, der eine Stage-Gate-Struktur hat, heißt dies, Anzahl und Inhalt der Arbeitsphasen vorzugeben und Bewertungskriterien und Entscheidungsalternativen in den sogenannten Gates zu definieren.
Gegenüber der Geschäftsleitung hat der Innovationsmanager die Aufgabe, die Wirksamkeit der Innovationsprozesse zu melden. Dafür müssen KPIs (Key Performance Indicators) vereinbart und regelmäßig ermittelt werden. Das ROI (Return On Investment) – das heißt, die Ausgaben, die das Unternehmen für Innovation ausgibt – müssen sich schließlich in Form von Marktanteilen, Umsatzwachstum oder anderen Vorteilen auszahlen.
Er beobachtet den Markt und das Umfeld
Das sich ständig ändernde Umfeld eines Unternehmens liefert wichtige Hinweise für Innovationsgelegenheiten und Innovationsnotwendigkeiten. Der Innovationsmanager hat die Aufgabe, diese Information zu akquirieren und zu interpretieren.
Der Innovationsmanager beobachtet die Konkurrenz, damit er stets über ihre Aktivitäten auf dem Laufenden ist. Jedes neue oder verbesserte Angebot eines Wettbewerbers kann den Anlass geben, eine eigene Innovation zu initiieren. Neue Geschäftsmodelle und Patentanmeldungen von Konkurrenten geben möglicherweise Hinweise über deren Strategien oder Entwicklungen, die die eigene Marktposition gefährden können und mit Innovationen begegnet werden müssen.
Aus dem selben Grund muss sich der Innovationsmanager über Trends und neue Technologien informieren. Dies gilt sowohl für Änderungen innerhalb seiner Branche als auch für allgemeine Entwicklungen; das Internet hat beispielsweise einen Einfluss auf nahezu alle Bereiche der Wirtschaft und ermöglicht ständig neue Möglichkeiten für Innovationen. Das Innovation Radar ist ein Werkzeug um solche Entwicklungen im Umfeld im Auge zu behalten.
Er unterhält Kontakte mit Geschäftspartnern
Zu den Aufgaben des Innovationsmanagers gehört es, Kontakt zu den Geschäftspartnern zu halten, die für Innovation wichtig sind. Diese können Lieferanten sein, mit denen Innovationspartnerschaften bestehen oder Hochschulen, die in seinem Auftrag Studentenprojekte betreuen oder Forschungsaufträge bearbeiten.
Oft werden externe Unternehmen in spezifische Innovationsprojekte einbezogen. Diese können Unternehmensberatungen oder Marktforscher sein. Bei fortschrittlichen Projekten gehören auch Inkubatoren oder Startups dazu. Es können auch für einzelne Stationen oder Abschnitte des Innovationsprozesses Moderatoren oder Berater mit spezifischen Kompetenzen beauftragt werden. (Dies ist das Gebiet, auf dem Zephram tätig ist.) Der Innovationsmanager ist für die Projekte mit diesen Partnern oft Projektmanager und Auftraggeber zugleich, denn er muss dafür sorgen, dass die Partner den geforderten Beitrag zu den eigenen Innovationszielen liefern.
Der Innovationsmanager analysiert und bewertet Feedback von Kunden. Dieses Feedback kann unterschiedliche Formen haben: Anfragen nach neuen Produkteigenschaften, Fehlermeldungen und sogar Beschwerden können alle Hinweise für defensive oder offensive Innovationen enthalten. Im Idealfall spricht er mit ihnen über ihre eigenen Innovationspläne, um als bevorzugter Lieferant mitwirken zu können.
Der Innovationsmanager ist gut vernetzt
Innovation ist eine interdisziplinäre Aktivität, die viele interne und externe Beteiligte berührt. Entsprechend fällt es dem Innovationsmanager zu, die verschiedenen Akteure zu vernetzen und zu koordinieren.
Zu den internen Bereichen gehören Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung sowie die Geschäftsleitung. Es gibt auch neben dem Innovationsmanager einzelne Fachverantwortliche, beispielsweise Produktmanager, Ideenmanager und Business Development Manager.
Der Innovationsmanager bildet eine Schnittstelle zwischen all diesen Bereichen und Personen. Er sorgt dafür, dass die notwendige Information zwischen ihnen ausgetauscht wird und dass je nach Projekt die richtigen beteiligt werden. Zur Schnittstellenfunktion gehört auch, die „Sprache“ des jeweiligen Gesprächspartners zu kennen und gegebenfalls als Dolmetscher zu fungieren.
Er unterstützt bei Strategie und Entscheidungen
Der klassische Innovationsprozess besteht aus einer Ideenphase und einer Implementierungsphase. Dabei werden die am meisten versprechenden Ergebnisse aus der Ideenphase der Geschäfts- oder Business Unit-Leitung zur Entscheidung vorgelegt, bevor sie in die (viel teurere) Implementierungsphase übergehen. Es ist Aufgabe des Innovationsmanagers, diese Entscheidungen vorzubereiten. Dazu schreibt er typischerweise ein Business Case oder sogar einen Business Plan, das bzw. der das Potential und die Vor- und Nachteile des Vorschlags beschreibt.
Auch gehört es zu den Aufgaben des Innovationsmanagers, die Geschäftsleitung dabei zu unterstützen, eine Innovationsstrategie für sein Unternehmen zu formulieren. An ihn wird anschließend ein großer Teil der Verantwortung übertragen, diese Strategie zu implementieren.
Fazit
Je nach Größe und Aufbau des Unternehmens können manche dieser Aufgaben bei einem Produktmanager oder Business Development Manager liegen bzw. mit ihnen geteilt werden.
CEMEX ist ein Zementhersteller aus Mexiko. Die Ursprünge des Unternehmens gehen bis zur Gründung von Cementos Hidalgo im Jahr 1906 zurück. Nach einer Fusion im Jahr 1931 erhielt das Unternehmen den Namen Cementos Mexikanos, aus dem der heutige Name abgeleitet ist.
Eines der wichtigsten Produkte von CEMEX ist der Fertigbeton, der mit Betonmischern gebrauchsfertig an Baustellen geliefert wird. Bedingt durch die Infrastruktur im Mexiko waren die Lieferstrecken für Fertigbeton relativ kurz, und der Markt war daher durch lokale Anbieter geprägt. Gekoppelt mit dem Ausbleiben von Innovationen bedeutete dies, dass viele Jahre lang im Markt kaum Bewegung stattfand und nur eine geringe Wettbewerbsintensität gegeben war.
Fertigbeton ist eine Commodity: Seine Eigenschaften sind genau definiert, und Hersteller haben keine Möglichkeit, ihren Produkten Differenzierungsmerkmale zu verleihen. Die Kunden treffen ihre Lieferantenauswahl allein auf Grund des Preises. In solchen Situationen herrscht großer Preisdruck, und es ist schwierig, Gewinne zu erwirtschaften.
Ausgelöst durch eine Wirtschaftskrise und einer Marktöffnung in den 1990er Jahren hat sich CEMEX unter ihrem CEO Lorenzo Zambrano vorgenommen, mit Hilfe einer radikalen Innovationsstrategie aus der Commodity-Falle zu entkommen.
Die Herausforderung
Fertigbeton wird in flüssiger Form an Baustellen gebrauchsfertig ausgeliefert. Kommt er zu spät, kann nicht weitergebaut werden. Andererseits ist er nicht beliebig lang haltbar. Verweilt er zu lang im Mixer, kann der Kunde die Lieferung verweigern. Im Extremfall verhärtet er im Mixer und kann nur noch mit Presslufthammern mühsam entfernt werden.
In Mexiko herrschte eine Reihe von Umständen vor, die das Geschäft mit Fertigbeton erschwerten. Schwache Infrastruktur und dichter Verkehr machten die zuverlässige Lieferung zur Herausforderung. Terminverletzungen von bis zu drei Stunden waren nicht ungewöhnlich. Andererseits führten schlechtes Wetter, unzuverlässige Arbeiter und der nicht-rechtzeitige Abschluss von Arbeiten durch Subunternehmen dazu, dass Baustellenleiter ihre Bestellungen oft kurzfristig ändern mussten.
Alle Beteiligten in der Branche hatten sich damit abgefunden, dass die Kombination von Umständen zu einem unlösbaren Zielkonflikt zwischen Niedrigpreis, Pünktlichkeit und Flexibilität führten.
Die Lösung
CEMEX hat eine klassische Strategie gewählt, um der Commodity-Falle zu entkommen: Das Unternehmen hat einen neuen Kundennutzen eingeführt, der dem Kunden wichtig war und durch Innovation ermöglicht und von keinem Konkurrenten angeboten wurde. Es hat eine Garantie gegeben, den Fertigbeton in einem Zeitfenster von nur 20 Minuten zu liefern. Diese Garantie gab dem Kunden mehr Planbarkeit, was zu einer erhöhten Produktivität führte und reduzierte zugleich sein Risiko.
Um zu diesem Durchbruch zu gelangen, war ein neues Verständnis für das eigentliche Produkt erforderlich. Statt sich nur als Lieferant von Baumaterial zu sehen, hat CEMEX erkannt, dass es vielmehr eine wertvolle Dienstleistung erbringen könnte, die ein wichtiges Kundenproblem lösen würde.
Die Realisierung
Um diese Garantie erfüllen zu können, waren erhebliche Investitionen in Innovation erforderlich. Vorbild für die Entwicklung waren Notdienste wie Polizei oder Krankenwagen, die innerhalb kurzer Zeit an beliebigen Orten sein müssen. CEMEX hat ihre technische und organisatorische Infrastruktur erneuert, um die gleiche Leistung erbringen zu können.
Jedes Fahrzeug wurde mit einem GPS- und einem Funkgerät ausgestattet. Damit konnte die Zentrale mit Hilfe von Satellitenverbindungen jederzeit wissen, wo sich alle Fahrzeuge befinden, und jedes Fahrzeug konnte Kontakt zu den Kunden halten, damit diese über die Ankunftszeit informiert bleiben können. Eine aufwendige IT-Infrastruktur wurde aufgebaut, um das Ganze zu koordinieren. Damit konnte CEMEX seine Betonmischer wie Taxis oder Polizeifahrzeuge verwalten: Ein zentraler Dispatcher schickte den Wagen, der in dem Moment am nahesten zum Zielort war.
Das Ergebnis
Die Ergebnisse dieser Innovationen sind beeindruckend: Wo zuvor nur etwa 34% aller Lieferungen innerhalb eines zehnminütigen Zeitfensters lagen, betrug die Quote nach Einführung der neuen Maßnahmen 98%. Auch wuchs die Anzahl der Produktivfahrten pro Fahrzeug im Durchschnitt von vier auf zehn, und die Kosten pro Lieferung konnten um 55% reduziert werden. Damit wuchs die Produktivität von CEMEX im Zeitraum 1996-2003 etwa zehnmal schneller als der Branchendurchschnitt. An manchen Standorten betrug das ROI (return on investment) für die Innovation 700%.
Durch sein neues Angebot konnte CEMEX die Kundenzufriedenheit erhöhen und für sich den Ruf aufbauen, der zuverlässigste Betonlieferant des Landes zu sein. Das Unternehmen betreibt ein aggressives Akquisitionsprogramm, bei dem es ineffiziente Unternehmen aufkauft und binnen kurzer Zeit auf seine überlegenen Arbeitprozesse anpasst. Dadurch ist CEMEX inzwischen zum drittgrößten Anbieter weltweit avanciert.
Kommentar
Die Geschichte von CEMEX ist ein oft zitiertes Beispiel für das Entkommen aus der Commodity-Falle durch radikale Innovation. Zwei wichtige Voraussetzungen hierfür sind die Einsicht, neue, underserved Arten von Kundennutzen zu erkennen und der Mut und die Risikobereitschaft, große Summen zu investieren und die Regeln des Marktes zu ändern.
In unserer Arbeit als Innovationsdienstleister haben wir nicht viel Einfluss auf den Mut und die Risikobereitschaft unserer Auftraggeber; wohl aber können wir ihnen mit unseren Innovationsworkshops helfen, neue Kundennutzen aufzudecken und dafür Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu bewerten. Nur allzu oft erleben wir Teilnehmer, die sich mit dem (geglaubten) Commodity-Status ihres Produktes abgefunden haben oder auf technische Merkmale fixiert sind, für die sich ihre Kunden aber wahrscheinlich nicht interessieren würden.
Sehr hilfreich in diesen Situationen ist der Perspektivwechsel vom Produktlieferant zum Dienstleistungserbringer. Dafür ist es meistens nicht notwendig, ein radikale Sichtweise wie Service-Dominant Logic einzunehmen – die Servitization liefert bereits alle notwendigen Inspirationen. Oft genügt es sogar, die Geschichte von CEMEX vorzutragen, um den notwendigen Perspektivwechsel in den Köpfen zu vollziehen.
Zentral für jede Innovationsbemühung in der Commoditisierung ist ein genaues Verständnis von Kundennutzen und die Fähigkeit, neue, bisher nicht bediente Nutzenarten aufzudecken. In reifen Märkten wie Fertigbeton ist der Nutzen, der neue Alleinstellungsmerkmale ermöglichen soll fast nie im Ausbau technischer Parameter oder Funktionen zu finden. Diese Erkenntnis wurde bereits in der Windermere Hierarchy und dessen Erweiterung beschrieben.
Wer in der Commodity-Falle gefangen ist, entkommt am besten durch einen neuen Blick auf die Bedürfnisse seiner Kunden, gekoppelt mit der Bereitschaft, mutige Innovationen einzuführen. Auf diese Weise kann er wieder Premium-Preise fordern und Kundenloyalität aufbauen.
Die ersten vier Techniken in der Liste sind intuitive Methoden, und die Suchfeldmatrix ist eine diskursive Methode. Analogie, Provokation und Suchfeldmatrix sind unsere Lieblingsmethoden, und wir setzen sie in jedem Ideenworkshop ein. Unsere Kunden haben damit Ideen für Produkte, Marketing, Technologien und viele weitere Aufgaben produziert.
Die Aufgabe: eine einzigartige Hochzeitsfeier
Jedes Brautpaar will, dass seine Hochzeit für alle Beteiligten ein unvergessliches Erlebnis wird. Für viele heißt das, dass etwas Einmaliges oder Überraschendes dabei sein muss. Dafür brauchen sie aber Ideen. In diesem Artikel zeigen wir fünf Beispiele für Kreativitätstechniken, deren Perspektivwechsel helfen, Ideen für die Hochzeitsfeier zu finden.
Die Zufallstechnik
Die Kreativitätstechnik mit dem einfachsten Perspektivwechsel ist der Zufall. Die Zufallstechnik ist eine intuitive Methode, die beliebige Wörter, Bilder oder Objekte als Anregungen für Ideen einsetzt. Für komplizierte Aufgaben ist die Methode nicht empfehlenswert, aber in diesem Fall funktioniert sie im Brainstorming sehr gut.
Die folgende Tabelle enthält 20 zufällig gewählte Begriffe. Jeder von ihnen kann schnell zu lustigen Ideen für die Hochzeitsfeier führen.
Ferne Länder
Hobbybastler
Großstadt
Verwechslung
Theater
Olympische Spiele
Märchen
Zauberer
Künstleratelier
Börse
Königliche Familie
Philosoph
Kaufhaus
Strandurlaub
Beruf
Geschichtsbuch
Weihnachten
Orchester
Spielzeugkiste
Superstar
Die Anregungen sehen dann beispielsweise wie folgt aus:
Wie würde ein Philosoph seine Hochzeit feiern?
Welche Ideen für die Hochzeit fallen uns ein, wenn wir an Weihnachten denken?
Was würde ein Zauberer zur Hochzeit beitragen?
Die Analogietechnik
Bei der Analogietechnik werden Situationen gesucht, die mit der Aufgabe etwas Gemeinsames haben. Dann werden Lösungen aus diesen Situationen auf die eigene Aufgabenstellung übertragen. Dabei können die Situationen und die Lösungen entweder real oder imaginär sein. Die Ideenfindung mit Analogien ist etwas anspruchsvoller als mit der Zufallstechnik.
Die Aufgabenstellung hat mit einer Feier zu tun, also sind andere Arten von Feier vielversprechende Analogien. Die nächste Tabelle enthält fünfzehn bekannte Situationen, in denen gefeiert wird. Es fällt nicht schwer, Ideen für eine Hochzeitsfeier daraus zu entwickeln.
Die Suchfeldmatrix ist ein etwas anspruchsvollere und aufwendigere Kreativitätstechnik. Sie verknüpft zwei verschiedene Aspekte der Aufgabenstellung, um Suchfelder für Ideen zu definieren. Häufig reichen aber schon solche Kombinationen, um neue Ideen zu inspirieren. Am häufigsten wird die Matrix benutzt, indem Komponenten und Ziele der Aufgabenstellung gegenübergestellt werden.
Die nächste Tabelle enthält zehn Aspekte einer Hochzeitsfeier wie Musik und Dekoration und zehn Ziele, die das Brautpaar für seine Feier haben könnte wie Spaß haben und Überraschung schaffen.
Beispiele für Suchfelder sind dann:
Wie können wir mit einer (Show-/Spiel-)Einlage die Gäste überraschen?
Wie können wir mit den Einladungen originell sein?
Wie können wir im Nachgang zur Hochzeit Freundschaften verstärken?
Wie können wir mit Geschenken Lust auf die (Ehe-)Zukunft machen?
Natürlich sind diese Einträge nur Beispiele; Jedes Brautpaar wird seine eigenen Vorstellungen von den Zielen für ihre Hochzeit haben.
Die Suchfeldmatrix kann ergänzt werden, indem die Zufallspersonen oder Analogien zu den Fragen hinzugefügt werden, zum Beispiel:
Wie würde ein Hollywood-Star mit einer (Show-/Spiel-)Einlage die Gäste überraschen?
Wie würde ein Philosoph mit einem Motto eine Vorschau auf das Eheleben machen?
Wie würde ein Künstler mit Geschenken Lust auf die (Ehe-)Zukunft machen?
Die Semantische Intuition
Die Semantische Intuition ist ein weiteres Beispiel für eine Kreativitätstechnik, die mit Kombinationen arbeitet. Es werden zwei Wortlisten vorbereitet, die einen Zusammenhang mit der Ideenfindungsaufgabe haben. Dann werden der Reihe nach zwei Wörter zufällig gewählt und zu einem neuen Wort zusammengeführt. Dieses neue Wort bildet die Anregung für neue Ideen.
Die nächste Tabelle zeigt zwei Wortlisten, um Ideen für die Hochzeit zu finden. Die erste Liste enthält Themen, die bei einer Hochzeit wichtig sind, und die zweite Liste enthält Dinge, die bei einer Hochzeitsfeier oft zu finden sind.
Liste 1
Liste 2
Spaß
Glück
Liebe
Geschenk
Karte
Botschaft
Freundschaft
Ehe
Familie
Spiel
Schmuck
Musik
Zukunft
Glückwunsch
Treue
Nachweis
Erinnerung
Scherz
Mögliche Wortkombinationen sind dann zum Beispiel:
Freundschaftserinnerung
Treuenachweis
Zukunftsbotschaft
Glückschmuck
Bei dieser Aufgabe hat die Semantische Intuition eine ähnliche Wirkung wie die Suchfeldmatrix. (Das ist nicht immer der Fall.) Auch hier gilt natürlich, dass das Brautpaar (oder die Freunde, die die Feier vorbereiten) die zwei Listen mit eigenen Wörtern füllen sollen.
Die Provokationstechnik
Die Provokationstechnik ist die anspruchsvollste Art von Perspektivwechsel. Sie beruht darauf, Annahmen und Glaubenssätze in Frage zu stellen, um neue Blickwinkel auf die Aufgabe zu erhalten.
Hier sind ein paar Beispiele für Provokationen, die aus gebräuchlichem Wissen über Hochzeiten abgeleitet wurden. Sie entstehen, indem man bekannte Tatsachen zuerst sammelt, dann verfälscht und schließlich mit der Phrase Was wäre, wenn… versieht:
Was wäre, wenn nicht das Brautpaar, sondern die Gäste heiraten würden?
Was wäre, wenn das Brautpaar zur Feier nicht erscheinen würde?
Was wäre, wenn die Eheringe zehnmal so groß wären?
Was wäre, wenn die Hochzeit im Dschungel stattfinden würde?
Die Ideenfindung mit Provokationen fällt manchmal schwer, kann aber dafür zu sehr innovativen Ideen führen, zum Beispiel
Bereits verheiratete Gäste bekommen die Gelegenheit, ihren Trauspruch von damals zu erneuern.
Die Brautleute verstecken sich, und die Kinder müssen sie finden.
Die perfekte Geschäftsidee ist die, die die größtmöglichen Erfolgschancen hat. Dafür muss sie fünf bestimmte Eigenschaften haben, die glücklicherweise leicht zu beschreiben und zu prüfen sind. Diese fünf Eigenschaften nennen wir die 5U-Prüfung; Wir setzen sie sowohl in unseren Innovationsworkshops ein, um schnell die attraktivsten Ideen zu identifizieren als auch im Startup-Coaching, damit die Gründer mit einer möglichst guten Idee starten.
Drei Arten von Kundenbedürfnis
Es gibt drei Kategorien von Geschäftsideen, die sich in der Art des Kundenbedürfnisses unterscheiden, die sie befriedigen sollen. Diese werden oft Pains, Gains und Jobs to be Done genannt.
Jobs to be Done (zu erledigende Aufgaben) sind einfach Aufgaben, die der Kunde erledigen muss. Im privaten Bereich sind das zum Beispiel Auto tanken, Wohnung aufräumen oder Wäsche waschen. Beispiele für Unternehmen sind Gebäudereinigung, Lohnbuchhaltung oder Fuhrparkverwaltung. Geschäftsideen in diesem Bereich haben den Vorteil, dass die Nachfrage danach stabil ist, aber den Nachteil, dass die Konkurrenz sehr groß ist.
Gains (Fortschritte, Zugewinne) sind Sachen, die sich der Kunde wünscht, die aber nicht notwendig sind. Beispiele dafür aus dem Konsumbereich sind Modeartikel, Unterhaltung und Luxusgüter. Bei Unternehmen sind das Betriebsausflüge oder riskante Innovationsprojekte.
Pains (Schmerzen) sind Probleme, die ein Kunde hat und lösen möchte. Beispiele aus dem privaten Bereich sind Krankheiten, Ängste oder ein Auto, das nicht anspringt. Für Unternehmen könnten das rechtliche Schwierigkeiten, der Verlust von Marktanteilen oder schrumpfende Gewinne sein.
Für ein Startup sind die besten Geschäftsideen solche, die als erste ein Problem der Zielgruppe lösen. Hier ist die Konkurrenz am geringsten, und die Aufmerksamkeit der Zielgruppe am leichtesten zu erreichen. Dies gilt besonders für Geschäftskunden. Dementsprechend sind die fünf Eigenschaften einer Geschäftsidee in Wirklichkeit Eigenschaften des Kundenproblems, das sie löst.
Die Nichterfüllung der fünf Kriterien bedeutet natürlich nicht, dass eine Geschäftsidee nicht erfolgreich werden kann. Es gibt viele Beispiele für erfolgreiche Startup-Produkte, die an dieser Prüfung gescheitert wären, zum Beispiel Facebook oder Twitter. Nur, je weniger ausgeprägt die 5U-Eigenschaften sind, desto mehr hängt der Erfolg eines Produktes von schwer steuerbaren Faktoren und auch dem Zufall ab.
Die 5U-Prüfliste für die perfekte Geschäftsidee
Die „fünf Us“, die ein perfektes Kundenproblem beschreiben, sind:
Urgent (dringend): Je dringender das Kundenproblem, desto leichter ist es, Aufmerksamkeit für eine neue Lösung zu gewinnen. Kopfschmerzen oder ein plötzlicher Umsatzeinbruch sind Beispiele für dringende Probleme.
Unavoidable (unvermeidbar): Der Kunde kann dem Problem nicht aus dem Weg gehen. Ein Beispiel sind Rechtsvorschriften.
Unsolvable (unlösbar): Der Kunde kann das Problem allein nicht lösen, zum Beispiel weil ihm die Fachkenntnisse oder die Technologie dazu fehlt.
Untenable (nicht haltbar): Es kommt für den Kunden nicht in Frage, das Problem einfach zu dulden oder auszusitzen, zum Beispiel ein ständig sinkender Marktanteil bei einem Kernprodukt.
Underserved (ungenügende Lösungen vorhanden): Am Markt werden keine oder keine befriedigenden Lösungen für das Problem angeboten.
In der Praxis gibt es selten Probleme, die in allen fünf Dimensionen eine hohe Bewertung bekommen. Für die, die es gibt, würden Angebote auch nicht lange auf sich warten lassen, es sei denn es fehlt dafür die entscheidende Technologie.
Darum sind die fünf Listeneinträge eher als graduelle Eigenschaften zu behandeln, zum Beispiel mit einer Punkteskala von 1 bis 10. Eine Geschäftsidee gilt dann als attraktiv, wenn sie in allen Dimensionen mindestens 6 Punkte erhält oder wenn sie in zwei Dimensionen eine 9 oder eine 10 bekommt.
Eine geringe Bewertung lässt sofort spätere Herausforderungen erwarten. Ist beispielsweise das Merkmal Underserved nur wenig ausgeprägt, wird das Startup sich gegen viele Konkurrenten behaupten müssen. Ist das Kundenproblem nicht Urgent, könnte es schwierig werden, die Aufmerksamkeit und das Interesse der Zielgruppe für eine Lösung zu wecken.
Natürlich gibt es viele weitere Kriterien, die helfen, die Qualität einer Geschäftsidee zu entscheiden. Einige davon findet man in der VALUEPROP-Checkliste für Nutzenversprechen. Marktgröße und Defensibilität fehlen zum Beispiel. Darum sollten die 5U immer in Verbindung mit anderen Bewertungswerkzeugen eingesetzt werden.
Beispiele
Ein Produkt, das bei seiner Einführung in den 1940er Jahren alle fünf Kriterien erfüllte ist Penizillin: Das Medikament konnte viele Krankheiten heilen, die schmerzhaft und oft tödlich waren und für die keine alternative Heilmethode bekannt war.
Ein Scheidungsanwalt erfüllt vier der fünf Kriterien: Er hilft, ein dringendes Problem zu lösen, das sein Mandant weder alleine lösen noch vermeiden kann, das aber auf jeden Fall gelöst werden muss. Lediglich das Kriterium Underserved wird nicht erfüllt: es gibt bereits viele solche Anwälte.
Eine B2B-Dienstleistung, die Daten von kaputten Computer-Festplatten rekonstruiert, punktet ziemlich hoch bei den Kriterien Urgent, Unsolvable und Untenable wenn die verlorenen Daten für das betroffene Unternehmen wichtig sind.
Gründer neigen dazu, Geschäftsideen vorzuschlagen, die an mehreren Kriterien scheitern: Der häufigste Grund für das Scheitern von Startups ist, dass sie ein Produkt bauen, das niemand kaufen wollte. Darum lautet auch das Motto des Startup-Accelerators Y Combinator auch Build something people want. Die 5U-Checkliste erklärt auch, warum viele Investoren Investitionen in Computerspielefirmen meiden: Ein Computerspiel erfüllt keine der fünf Kriterien.
Viele Patente gehören ebenfalls zur Kategorie Lösung ohne Problem, zum Beispiel die Staubhaube für Hunde oder die Zehenpuppe. Das US Patentamt hat geschätzt, dass nur etwa 0,2% aller Patente kommerziell werthaltig sind.
Ein weiteres, oft zitiertes Servitization-Beispiel betrifft den britischen Sprengstoffhersteller ICI-Nobel, ein Folgeunternehmen der Firma, die Alfred Nobel in Schottland gründete, um das von ihm erfundene Dynamit herzustellen.
Die Ausgangssituation
Die ICI-Nobel Explosives Company in Großbritannien war Hersteller von Sprengstoffen für den Einsatz im Kohlebergbau. Mit dem Niedergang dieser Industrie wechselte ICI-Nobel zu Sprengstoffen für Steinbrüche. Diese waren aber in den Augen der Kunden Commodities, was zu intensivem Preisdruck führte und keinerlei Kundenloyalität mit sich brachte. Das Ergebnis war, dass die Steinbrüche jederzeit ohne Ankündigung Lieferungen verlangten, und ICI-Nobel war dazu gezwungen, diese Anfragen zu bedienen, um Aufträge nicht zu verlieren. Dies war sehr ineffizient, weil ein Fuhrpark vorgehalten werden musste, der nicht gut ausgelastet war.
Da ICI-Nobel gegenüber seinen Konkurrenten auch keine Effizienzvorteile in der Produktion hatte, war seine Wettbewerbsposition insgesamt sehr schwach.
Die Servitization-Idee
ICI-Nobel hatte aber eine wertvolle Ressource: Die Firma verfügte über tiefe Kenntnisse im Sprengen und besaßen einen Simulator, mit dem die Lage der Bohrlöcher für die Sprengstoffe und die Zündsequenz optimiert werden konnten. Auf der Grundlage dieser Kompetenz führte ICI-Nobel eine neue Dienstleistung für Steinbrüche ein, die die Planung der Sprengung, das Bohren und die Bestückung der Löcher und die Sprengung selbst umfasste.
Vorteile
Durch diese Dienstleistung mussten die Steinbrüche keine Sprengstoffe mehr einkaufen. Vielmehr kauften sie eine Dienstleistung ein, die sie mit losen Steinbrocken versorgte, die sie nur noch vom Boden aufheben mussten. Dadurch mussten sie keine Facharbeiter mehr beschäftigen oder gefährliche Sprengstoffe lagern.
Durch seine neue Dienstleistung konnte ICI-Nobel eine hohe Kundenbindung erreichen, weil das Unternehmen einen einmaligen Nutzen angeboten hat, das auch eine Integration in die Prozesse seines Kunden erforderlich machte. Damit sind auch automatisch Eintrittsbarrieren gegenüber Konkurrenten entstanden. Das Ergebnis waren hohe Gewinne, wo das Unternehmen zuvor mit ständigen sinkenden Margen zu kämpfen gehabt hatte.
Kommentar
Dieses Beispiel zeigt sehr gut einige typische Merkmale der Servitization.
Der Kundennutzen muss neu definiert werden: An die Stelle eines austauschbaren Produktes, dessen Nutzen der Kunde durch eigene Aktivitäten selbst realisieren musste, tritt ein neuer Mehrfachnutzen, der sich aus Komfort, Risikoverringerung und Kostenersparnis zusammenstellt.
Die Grundlage des neuen Dienstleistungsangebotes war in diesem Servitization-Beispiel eine Kernressource des Lieferanten, die Effizienzsteigerungen im Kundenprozess ermöglichte, aber bisher nicht – oder nicht in vollem Maße – wertschöpfend eingesetzt worden war.
Ferner verlangte das Produkt vom Kunden eigene Spezialisten und teure Maßnahmen, die nicht zu seinem Kerngeschäft gehörten, aber beim Lieferanten bereits vorhanden waren. In einer solchen Situation liegt es auf der Hand, dass eine geeignete Dienstleistung zu einer Verbesserung der Gesamteffizienz führen kann.
Literatur
R. W. Schmenner: Manufacturing, service, and their integration: some history and theory, International Journal of Operations & Production Management, 29, 5 (2009), pp. 431-443.
Ein oft zitiertes Beispiel für Servitization ist das Power by the Hour-Angebot des Triebwerkherstellers Rolls Royce. Mit dieser Innovation hat Rolls Royce nicht nur Vorteile für sich und seine Kunden bewirkt, sondern auch preisgünstige Fluglinien wie SouthWest Airlines möglich gemacht.
Vorgeschichte
In den 1960er Jahren führte der britische Triebwerkshersteller Bristol Siddeley eine Dienstleistung für Geschäftsflugzeuge ein, bei der Triebwerke und Ersatzteile für einen Festpreis zur Verfügung gestellt wurden. Das Besondere daran war, dass das Preismodell ein fester Betrag pro geflogene Stunde war. Dieses Angebot wurde Power by the Hour getauft. Durch ihn konnten die Betreiber der Flugzeuge ihre Betriebskosten genauer kalkulieren, und sie mussten keine Ersatzteile vorhalten.
1968 wurde Bristol Siddeley von Rolls Royce, einem anderen Triebwerkshersteller, aufgekauft. Ungefähr 15 Jahre später hat Rolls Royce den Power-by-the-hour-Gedanken wieder aufgegriffen und ausgebaut; Das Ergebnis ist ein Service, der heute TotalCare heißt.
TotalCare
Die Motivation für Rolls Royce, TotalCare einzuführen war, ihren Kundenservice zu verbessern und den Kunden zu helfen, Kapitalausgaben in Betriebsausgaben zu verwandeln. Hinzu kam, dass ihre Gewinnmargen im Ersatzteilmarkt durch Drittanbieter bedroht wurden.
Die Voraussetzung für TotalCare war die Neudefinition des Kundennutzens: Verkauft wurde nicht mehr ein High-Tech-Gerät, sondern die Leistung, Flugzeuge durch die Luft zu bewegen. Dies hat ein Manager von Rolls Royce wie folgt beschrieben: Wir entwickeln diese hochwertigen Triebwerke, in denen die Turbinenblätter Temperaturen aushalten müssen, die höher sind, als der Schmelzpunkt des Metalls aus dem sie gebaut sind. […]. Aus technologischer Sicht sind sie großartig, [aber unsere Kunden sehen sie nur als ein] Rohr, das sie an ihre Flugzeuge schrauben, damit sie planmäßig und zuverlässig am Ziel ankommen.
TotalCare umfasst die Bereitstellung des Triebwerkes zusammen mit dessen Überwachung, Wartung und Reparatur für die gesamte Lebensdauer des Gerätes. Dabei bleibt das Triebwerk Eigentum von Rolls Royce: Die Fluglinien bezahlen für die Dienstleistung, die das Triebwerk erbringt. Damit müssen sie nichts bezahlen, wenn das Triebwerk ruht oder außer Betrieb ist.
Vorteile für die Kunden
Die Vorteile für die Fluglinien sind laut Aussage von Rolls Royce:
Die Zuverlässigkeit der Triebwerke wird belohnt.
Finanzielle Risiken werden reduziert.
Die Betriebskosten werden planbar.
Die Verfügbarkeit der Triebwerke wird erhöht.
Verbesserungsmaßnahmen werden automatisch ausgeführt.
Darüber hinaus bedeutet Power-by-the-hour, dass Triebwerkhersteller und Fluglinie beide ein Interesse daran haben, dass das Triebwerk zuverlässig arbeitet und eine lange Lebensdauer hat.
Sensorik und Datenanalyse
Um die Risiken zu verringern und die Profitabiltät der Dienstleistung zu erhöhen, hat Rolls Royce ein aufwendiges Überwachungssystem für ihre Triebwerke entwickelt, das Betriebsdaten ständig an die Zentrale übermittelt. Darüber hat Sir John Rose, ein ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Rolls Royce gesagt:
Mit den Echtzeitdaten, die wir per Satellit erhalten, können wir Ereignisse erkennen, und unsere Ingenieure können Ferndiagnosen durchführen. Wenn ein Triebwerk vom Blitz getroffen wird, würde man unter normalen Bedingungen das Flugzeug landen müssen und einen Ingenieur herbeirufen, der das Triebwerk überprüft, den Schaden ermittelt und entscheidet, ob das Flugzeug deswegen liegen bleiben muss, bis die Reparatur durchgeführt werden kann. Aber Fluglinien haben nicht viel Zeit zwischen Landung und Start. Wenn der Start verzögert werden muss, muss die Besatzung abbestellt werden, und die Startfreigabe für den Rückflug geht verloren. Das ist sehr teuer. Wir können die Leistung der Triebwerke in Echtzeit beobachten und analysieren, und unsere Ingenieure können die notwendigen Entscheidungen treffen schon bevor das Flugzeug gelandet ist. Und wenn wir mit Hilfe der Triebwerksdaten feststellen können, dass keine Maßnahmen erforderlich sind, kann das Flugzeug planmäßig zurückfliegen, was unseren Kunden Zeit und Geld spart.
Vorteile für den Anbieter
TotalCare bringt auch für Rolls Royce eine Reihe von Vorteilen:
Das Unternehmen kann Flugzeughersteller umgehen und direkte Geschäftsbeziehungen mit den Fluggesellschaften aufbauen. Dies verbessert seine Verhandlungsposition in der Wertschöpfungskette.
Der Umsatz ist gestiegen – Rolls Royce macht jetzt 50% seiner Umsätze durch hochwertige Dienstleistungen.
Der Erlösestrom ist stetiger geworden und ist weniger anfällig gegenüber konjunkturellen Schwankungen.
Ein positiver Nebeneffekt der standig gesammelten Betriebsdaten ist ein verbessertes Design neuer Triebwerke.
Weitere Folgen
In der Zwischenzeit bieten auch andere Triebwerkhersteller wie General Electric und Pratt & Whitney ähnliche Dienste an.
Schließlich hat das Power-by-the-hour-Geschäftsmodell die Entstehung der Niedrigpreisfluglinien möglich gemacht, weil dadurch die notwendigen Kapitalausgaben für Flugzeuge gesunken sind.
Marktpotenzial in der Bewertung von Geschäftsideen
Eines der wichtigsten Bewertungskriterien für eine Geschäftsidee ist die Größe ihres Marktes. Ist er zu klein, lohnt sich die Investition nicht, und die Idee kann nicht verwirklicht werden. Aus diesem Grund ist eine Schätzung der Marktgröße ein Pflichtbestandteil jedes Business Case bzw. Business Plan, das in einem Unternehmen oder von einem Startup vorgelegt werden muss, um Mittel für die Entwicklung der Idee zu erhalten.
Besonders für Startups hat sich ein Modell für die Angabe der Marktgröße etabliert, das von Kapitalgebern bevorzugt wird: die TAM, SAM und SOM-Märkte. Durch die Standardisierung soll die Gefahr von Missverständnissen reduziert und für Investoren aussagefähige Daten geliefert werden. Bedauerlicherweise kursieren aber verschiedene Bezeichnungen und Interpretationen dieses Modells, sodass Gründer und Investoren sicherstellen müssen, dass sie von der selben Sache sprechen.
Definition von TAM, SAM und SOM
Die Abkürzungen TAM, SAM und SOM stehen für die folgenden drei Märkte:
TAM: Total Addressable Market oder Total Available Market
SAM: Serviceable Addressable Market oder Served Available Market
SOM: Serviceable Obtainable Market oder Share of Market
Die Titelgrafik zeigt die Beziehungen zwischen den drei Märkten.
Jeder dieser Märkte hat eine andere Bedeutung: Der SOM zeigt, was mit der Geschäftsidee kurzfristig erreichbar ist, das Verhältnis SOM / SAM beschreibt den zunächst angestrebten Marktanteil, und der TAM zeigt das (theoretische) größtmögliche Marktpotenzial.
TAM: Total Addressable Market
Der TAM beantwortet die Frage, Wer könnte (rein theoretisch) das Produkt kaufen? Er umfasst die gesamten Ausgaben, die für die Leistung, die das Produkt erbringt, ausgegeben werden. Er beschreibt die Erlöse, die theoretisch möglich wären, wenn das Unternehmen mit seinem Produkt ein allumfassendes Monopol hätte.
Für die Berechnung des TAM werden alle Faktoren außer Acht gelassen, die das Unternehmen daran hindern könnten, diesen Zustand zu erreichen. Insbesondere werden Wettbewerber, Kapazitätsbeschränkungen in Produktion oder Lieferung, Sprachbarrieren oder geografische Entfernungen ignoriert.
Der TAM zeigt dem Investor die Marktgröße, wenn das Unternehmen durch entsprechende Ergänzungen des Produktportfolios und des Geschäftsmodells in sämtliche Segmente des Marktes hineinwachsen könnte.
Für ihre gegenwärtige Situation hat der TAM für die Gründer selbst kaum eine Bedeutung.
SAM: Serviceable Addressable Market
Der SAM beschreibt den Markt, der mit dem aktuellen Geschäftsmodell prinzipiell angesprochen werden kann. Er beantwortet die Frage, Wer wird die Leistung, die unser Produkt bietet, kaufen (entweder von uns oder von jemand anderem)? oder Welcher Teil des TAMs könnte realistischerweise unser Produkt kaufen?
Die Differenz zum TAM entsteht, indem die Segmente ausgeschlossen werden, die nicht bedient werden können oder die nicht bedient werden sollen. Dies könnte beispielsweise daran liegen, dass diese Segmente Bedürfnisse haben, die das Startup nicht bedienen kann oder dass sie für die Belieferung zu weit entfernt sind.
Für Investoren ist der SAM wichtig, weil er zeigt, welches Potenzial die Geschäftsidee mittelfristig hat.
Für die Gründer ist der SAM wichtig, weil er die Zielgruppe für das Produkt darstellt. Je präziser der SAM beschrieben wird, desto effizienter werden die Marketing-Ausgaben ihres Unternehmens sein.
SOM: Serviceable Obtainable Market
Der SOM ist der Teil des SAM, der realistischerweise bedient werden kann. Er beantwortet die Frage, Wer wird die Leistung von uns kaufen? oder Welcher Teil das SAMs ist für unser Geschäftsmodell am angemessensten? Damit zeigt der SOM auf, welche Umsätze in der ersten Wachstumsphase des Unternehmens erzielbar sind.
Für die Berechnung des SOM müssen die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:
Wer mit dem Nutzenversprechen bedient wird
Wer am Anfang mit Marketing und Distribution erreichbar ist
Die aktuelle Wettbewerbssituation
Die anfängliche Produktionskapazität
Der SOM zeigt den Investoren, was erreicht werden muss, damit sie ihr Geld nicht binnen kurzer Zeit verlieren. Für die Gründer gibt er die kurzfristigen Unternehmensziele vor.
Beispiel Airbnb
Bei der Suche nach Seed-Kapital hatten die Gründer von Airbnb die folgende Folie in ihren Pitch Deck:
Die Grafik zeigt TAM, SAM und SOM so, wie sie zu diesem sehr frühen Zeitpunkt geschätzt wurden. (Zum Vergleich: Airbnb hat 2023 9,9 Mrd. $ umgesetzt.) Mit ihrem Pitch haben die Gründer eine Investition von $600.000 erhalten. Man kann das ganze Deck, zusammen mit einer Analyse, bei thinklions.com lesen.
Fiktive Beispiele für TAM, SAM und SOM
Qualitatives Beispiel: Wortspiel-App
Die Geschäftsidee ist eine Spiele-App für das iPad, mit dem Kinder ihren Wortschatz aufbauen können. Die drei Märkte TAM, SAM und SOM könnten wie folgt definiert werden:
Der TAM besteht aus allen Tablet-Besitzern weltweit, die ihren Wortschatz verbessern möchten.
Der SAM besteht aus allen Eltern von schulpflichtigen Kindern und Schulen im deutschsprachigen Raum, die ein iPad besitzen.
Der SOM besteht aus allen Eltern von Kindern im ersten Schuljahr in Deutschland, die ein iPad besitzen und ihr Kind aktiv fördern möchten.
In diesem Beispiel ist der SOM dadurch begründet, dass das Unternehmen zunächst einen Marketing-Kanal nutzen will, der ausschließlich Eltern von Schulanfängern erreicht und dass ihre Programmier- und Redaktionskapazitäten nur die Entwicklung für iOS bzw. die Inhalte für ein Schuljahr zulassen.
Qualitatives Beispiel: Verleih für Haushalts- und Gartengeräte
Die Geschäftsidee besteht darin, teure Geräte, die im Haushalt nur selten benutzt werden, zu verleihen. Beispiele sind Dampfreiniger oder hohe Leiter. TAM, SAM und SOM könnten wie folgt definiert werden:
Der TAM besteht aus allen Hauseigentümern in reichen Ländern.
Der SAM besteht aus allen Hauseigentümern in der Europäischen Union.
Der SOM besteht aus allen Hauseigentümern in Süddeutschland.
Quantitatives Beispiel
Die Annahmen
Wir nehmen an, für eine Geschäftsidee sind die folgenden Schätzungen für TAM, SAM und SOM erarbeitet worden:
TAM = 1 Mrd. € im Jahr
SAM = 50 Mio. € im Jahr
SOM = 2,5 Mio. € im Jahr nach zwei Jahren und 6 Mio. € im Jahr nach vier Jahren
Ferner wird angenommen, dass die Gewinnmarge vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (EBITDA) 25% beträgt. Der Unternehmenswert sei das Achtfache des EBITDA.
Es wird ein Investor gesucht, der das Startup mitfinanzieren soll. Dieser hat eine Renditeerwartung von 1.000%, das heißt, er möchte sein Geld verzehnfachen. Ihm wird ein Unternehmensanteil von 20% angeboten, für den er 125.000 € bezahlen muss.
Die Sichtweise des Investors
Der SOM gibt dem Investor einen Hinweis, ob er seine Investitionsziele erreichen kann:
Wenn die Planzahlen nach zwei Jahren erreicht werden, beträgt der Gewinn 2,5 Mio. * 0,25 = 0,625 Mio. €, und das Unternehmen ist 8 * 0,625 Mio. € = 5 Mio. € wert. Der Wert des Investoranteils ist 5 Mio. € * 0,2 = 1 Mio. €, was einer Verachtfachung seines eingesetzten Kapitals entspricht.
Wenn das Unternehmen auch nach vier Jahren seine Planergebnisse erreicht, ist der Gewinn (EBITDA) 6 Mio. € * 0,25 = 1,5 Mio. €, und das Unternehmen ist 1,5 Mio. € * 8 = 12 Mio. € wert. Der Investoranteil ist 12 Mio. € * 0,2 = 2,4 Mio. €. Wenn die Gesellschafter das Unternehmen jetzt verkaufen würden, würde der Investor also das 19,2-fache (= 2,4 Mio. € / 0,125 Mio. €) seiner Anlage erhalten.
Das Unternehmen hat jetzt einen Marktanteil von 6 Mio. € / 50 Mio. € = 12% in einem Segment, das 50 Mio. € / 1 Mrd. € = 5% des gesamten Marktes ausmacht. Jetzt könnte das Unternehmen sein Geschäftsmodell anpassen und weiteres Wachstum im SAM anstreben. Würde es ihm gelingen, den gleichen Marktanteil von 12% zu erobern, wäre es dann nach der gleichen Berechnung 240 Mio. € wert, und der Investorenanteil wäre 240 Mio. € * 0,2 = 48 Mio. € wert. Glaubt der Investor, dass dies möglich ist, könnte er also (bei gleichbleibendem Anteil) bis zu 4,8 Mio. € in die Expansion investieren, um sein Ziel zu erreichen.
Zwei typische Anwendungsfehler
Es gibt zwei typische Fehler, die bei der Anwendung von TAM, SAM und SOM begangen werden. Der erste Fehler besteht darin, den SAM oder SOM einfach als kleinen Anteil eines sehr großen TAMs zu definieren. Dies wird im Englischen der 1%-aller-Chinesen-Fehler genannt, weil er sinngemäß wie folgt beginnt: Wenn wir nur 1% aller Chinesen überzeugen könnten, unser Produkt zu kaufen, … Dabei wird übersehen, dass es nahezu unmöglich ist, 1% aller Chinesen mit einem Angebot zu erreichen. Jay Samit umschreibt diesen Denkfehler im Wall Street Journal so: Wenn jeder Amerikaner nur einmal pro Woche ein Hamburger aus Kaninchenfleisch (statt aus Rindfleisch) essen würde, könnten wir jedes Jahr 12 Milliarden Kaninchen verkaufen.
Der zweite Fehler besteht in einem Missverständnis des TAM. Wenn die Geschäftsidee ein Internet-Shop für Damenhüte ist, ist der TAM nicht sinnvoll definiert durch die schlichte Beobachtung, dass es auf der Erde drei Milliarden Frauen gibt, die einen Kopf haben. Ich habe selbst diese Erfahrung gemacht: Ein Gründer-Team hatte eine Idee für eine Unternehmenssoftware mit einer sehr spezifischen Funktion. Das Team hatte recherchiert, dass der weltweite Markt für Unternehmenssoftware rund 100 Mrd. € beträgt und hat daraus geschlossen, dass ihr TAM ebenfalls 100 Mrd. € betrug(!)
Die Bewertung von Produktideen ist der anspruchsvollste Teil der Ideenphase im Produktinnovationsprozess. Fehler an dieser Stelle können sehr teuer sein: Ablehnungsfehler führen zu verpassten Gelegenheiten, weil potentialreiche Produkte nicht realisiert werden, (oder sie werden von der Konkurrenz verwirklicht), während Annahmefehler große Verluste verursachen können, weil Zeit und Geld in Projekte investiert werden, die keinen Gewinn einbringen.
Trotz der großen Bedeutung des Themas sind erstaunlich wenig Ressourcen für die Bewertung von Produktideen verfügbar: Im Internet findet man keine Leitfäden oder Checklisten, die für das Innovationsmanagement wirklich hilfreich sind. Aus diesem Grund stellen wir in diesem Beitrag Material zur Verfügung, von dem wir hoffen, dass es für die Praxis nützlich ist. Diese Ressourcen haben wir selbst entwickelt, und wir setzen sie in unseren eigenen Kundenprojekten regelmäßig ein.
Ziele der Bewertung
Das allgemeine Ziel jeder Ideenbewertung ist, die Auswahl der richtigen Ideen zu ermöglichen. In der Produktinnovation gehen angenommene Ideen in teure Entwicklungsprojekte über, und abgelehnte Ideen werden in der Regel für immer verworfen. Um sich für die Auswahl zu qualifizieren, müssen Produktideen Anforderungen in mehreren Bereichen erfüllen:
Kunde: Das geplante Produkt muss vom Kunden gekauft werden.
Markt: Konkurrenz, Trends und Marktkennzahlen müssen günstig sein.
Realisierung: Das Unternehmen muss dazu in der Lage sein, die Produktidee zu realisieren.
Jeder dieser Bereiche umfasst mehrere Aspekte, die wir in praktischen Checklisten zusammengefasst haben.
Anwendbarkeit der Fragen
Die meisten Fragen und Kriterien eignen sich auch dafür, Dienstleistungsideen zu bewerten.
Einige Fragen sind nur im B2B- oder B2G-Fall relevant und gelten für Konsumenten nicht. Diese Fragen beziehen sich hauptsächlich auf den Kunden als Organisation.
Alle Fragen eignen sich auch als Anregungen für die Ideenfindung. Zum Beispiel wird aus der Bewertungsfrage Wie kann ein Interessent das Produkt testen? die Ideenfindungsaufgabe Wie können wir dafür sorgen, dass ein Interessent das Produkt testen kann? In einem mehrstufigen Innovationsprojekt kann ein Unternehmen auf diese Weise vielversprechende Ideen verstärken.
Die Kundensicht
Der erste Bereich, der bei der Bewertung von Produktideen betrachtet werden muss ist die Kundenperspektive. Die Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Produktes ist, dass es die Zielgruppe in ausreichender Zahl und zum richtigen Preis kaufen wird. Wenn dies nicht begründet werden kann, sollte die Idee verworfen werden, und die weiteren Bewertungen brauchen nicht durchgeführt zu werden.
Die VITAMIN-Checkliste
Zur Kundensicht gehören sieben Hauptaspekte, die zusammen die Frage beantworten, ob das geplante Produkt von der Zielgruppe angenommen wird. Diese Aspekte kann man sich mit dem Akronym VITAMIN leicht merken.
Value (Nutzen): Welchen Nutzen bietet das Produkt dem Kunden? Wie groß ist dieser Nutzen? Die Nutzenarten sind in der PERFECT-Checkliste zusammengefasst.
Importance (Wichtigkeit): Wie wichtig ist es dem Kunden, eine Lösung für sein Problem zu bekommen? Wie dringend sucht er eine Lösung? Zu welcher Kategorie gehört sein Problem (latent, hinnehmend, Lösung akzeptierend, Lösung suchend)?
Test (Prüfen): Wie kann ein Interessent das Produkt testen, um sich davon ein Bild zu machen? Was würde ihn beim Test überzeugen? Wie informiert er sich über das Produkt? Was sind seine Auswahlkriterien?
Advantages (Vorteile): Welche Vorteile hätte der Kunde durch den Kauf des Produktes? Wiegen sie schwerer als die Nachteile? Reichen sie, um den Aufwand eines Wechsels von seiner bisherigen Lösung zu rechtfertigen?
Motivation (Anreiz): Welche Motivation hätte der Kunde, das Produkt zu kaufen? Welche Faktoren sprechen für ihn dagegen? Gibt es verschiedene Stimmen (Nutzer, Käufer, Entscheider, Einflussreiche) auf der Kundenseite, die unterschiedliche Motivationen haben? Wie ist die politische Situation beim Kunden?
Impediments (Hindernisse): Welche Hürden muss der Kunde überwinden, um den Kauf des Produktes vornehmen zu können? (Politisch, bürokratisch, finanziell, technisch, rechtlich, …)
Needs (Bedürfnisse): Welche Bedürfnisse hat der Kunde? Welches davon ist maßgebend? Handelt es sich um ein Pain, ein Gain oder ein Job-to-be-Done? Eignet sich das Produkt, um diese Bedürfnisse zu befriedigen? Ist dies für den Kunden ersichtlich?
Der Akronym VITAMIN stellt nicht die sinnvollste Reihenfolge der Perspektiven dar. Eine logischere Reihenfolge für die Bearbeitung der Fragen ist durch NVIATMI, wobei das erste I für Importance und das zweite I für Impediments steht.
Die Marktsicht
Wenn begründet werden kann, dass das geplante Produkt von der Zielgruppe gekauft wird, ist der zweite Schritt in der Bewertung von Produktideen die Prüfung des Marktumfeldes. Dazu gehören quantitative Marktdaten, qualitative Entwicklungen und die Konkurrenzsituation. Dafür nutzen wir die folgende Checkliste:
Competition (Wettbewerb): Welche Wettbewerber gibt es für das geplante Produkt? Wie sehen ihre Angebote aus? Für welche Marktsegmente sind diese Angebote stark oder schwach? Wie schneidet das geplante Produkt im Vergleich ab? Können wir Eintrittsbarrieren gegen Konkurrenten aufbauen? Wie schnell könnte ein Konkurrent ein vergleichbares Angebot einführen?
Size (Marktgröße): Wie groß sind die Märkte TAM, SAM und SOM? Reichen diese Größen aus, um für uns attraktiv zu sein?
Dynamics (Marktdynamik): In welcher Richtung entwickelt sich die Marktgröße (wachsend, gleichbleibend, schrumpfend)?
Trends (Markttrends): Welche Trends (Technologien, Geschmack, Moden, …) sind im Markt zu beobachten? Wie wirken sich diese auf das geplante Produkt aus?
Alternatives (Alternativprodukte): Welche Alternativen zum geplanten Produkt sind verfügbar? Für welche Segmente sind diese besser oder schlechter geeignet?
Substitutes (Ersatzprodukte): Welche Ersatzangebote stehen zur Verfügung? Wie schneiden diese im Vergleich ab?
Die Realisierungssicht
Sind die Ergebnisse der ersten beiden Schritte positiv, so ist der dritte Schritt in der Bewertung von Produktideen die Prüfung der Realisierbarkeit.
Disruptiveness (Störpotenzial): Welche Änderungen in unserem Unternehmen (zum Beispiel Neuverteilung von Verantwortung) erfordert das geplante Produkt? Sind wir dazu bereit und imstande, diese Änderungen vorzunehmen? Ist die Idee kompatibel mit uns (Werte, Strategie, Markenimage, …)?
Politics (Politik): Wer in unserer Organisation wird für bzw. gegen die Idee sein? Wessen Position wird durch diese Idee gestärkt bzw. geschwächt? Von wem braucht die Idee unbedingt Unterstützung? Wie können wir interne Widerstände beseitigen?
Resources (Ressourcen): Verfügen wir über die notwendigen Ressourcen (Geld, Kompetenzen, Technik, …), um das Produkt zu verwirklichen? Falls ja: sind wir bereit, sie dem Produkt zu widmen? Falls nein: können und wollen wir sie beschaffen?
Planning (Projektplanung): Sind die ersten Schritte zur Realisierung bekannt? Können wir Sollbruchstellen für das Projekt definieren? Haben wir einen geeigneten Projektleiter bzw. ein geeignetes Projekt-Team?
Timing (Zeitschiene): Gibt es eine Frist für die Einführung des geplanten Produktes? Können wir das Produkt rechtzeitig entwickeln?
Risks (Risiken): Welche Risiken (rechtlich, finanziell, Image, …) bringt das Produkt mit sich? Können wir diese Risiken minimieren?
Produktinnovation ist die Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes oder einer Produktverbesserung, um einen höheren Nutzen verfügbar zu machen, als zuvor erhältlich war.
Wenn im spezifischen Kontext Dienstleistungen als Produkte gezählt werden, schließt diese Definition Dienstleistungen entsprechend mit ein, ansonsten wird von Dienstleistungsinnovationen gesprochen.
Ziele der Produktinnovation
Defensive Ziele
Produktinnovation kann verschiedene Ziele haben. Auf der defensiven Seite dienen Verbesserungen dazu, Produkte wettbewerbsfähig zu halten und um die effektive Lebensdauer des Produktes zu verlängern. Damit wird der Commoditisierung entgegengewirkt und Umsätze und Marktanteile werden geschützt. Weiteres defensive Ziele bestehen darin, technologische Entwicklungen zu berücksichtigen, um die Relevanz eines Produktes zu bewahren, Änderungen in der Gesetzgebung oder im Marktumfeld zuvorzukommen oder der Bedrohung durch Disruptive Innovationen zu begegnen.
Offensive Ziele
Die meisten Ziele der Produktinnovation liegen jedoch auf der Offensivseite. Mit neuen Produktvarianten können neue Zielgruppen erschlossen werden, und mit Ergänzungsprodukten kann die Profitabilität bestehender Kundenbeziehungen erhöht werden.
Mit radikalen Innovationen kann eine neue Produktserie Marktanteile von der Konkurrenz gewinnen, wenn damit ein spürbar höherer Kundennutzen verbunden ist.
Mit disruptiven Innovationen kann ein Unternehmen in etablierten Märkten Fuß fassen und die Marktführer verdrängen.
Arten der Produktinnovation
Es gibt verschiedene Arten von Produktinnovation, die unterschiedlichen Unternehmenszielen dienen. Eine Perspektive ist die Gegenüberstellung von Zeithorizont und Ungewissheit, die von Produktverbesserungen bis zur Entwicklung neuer Produkte reicht.
Die allgemeinen Arten von Innovation gelten natürlich auch für die Produktinnovation. Diese betrachten die Innovation aus unterschiedlichen Dimensionen wie Neuheitsgrad, Marktziel oder Reichweite.
Das Problem der Commoditisierung
Produkte sind der Gefahr der Commoditisierung ausgesetzt: Nach und nach werden konkurrierende Produkte in den Augen der Kunden immer ähnlicher, sodass sie irgendwann nur noch über Preisnachlässe verkauft werden können.
Um die Commoditisierung zu bekämpfen gibt es sowohl kurzfristige als auch langfristige Innovationsstrategien. Wir empfehlen eine wirksame, aber anspruchsvolle Innovationsstrategie, die gleichzeitig die Commoditisierung berücksichtigt und den Markt neu definiert.
Strategien für die Produktinnovation
Portfolio-Ansätze
Ein wesentlicher Aspekt eine Innovationsstrategie ist die Gestaltung des Innovationsportfolios. Dadurch soll sichergestellt werden, dass alle für das Unternehmen wichtigen Bereiche durch entsprechende Innovationsprojekte abgedeckt werden. Ein Beispiel für ein solches Portfolio wird von einer Betrachtung der Markt- und Implementierungsungewissheit geliefert. Darüber hinaus sollte ein Innovationsportfolio vier allgemeine Anforderungen erfüllen.
Die Ansoff-Matrix
Die bekannte Ansoff-Matrix aus dem Marketing kann auch zur Formulierung einer Innovationsstrategie herangezogen werden. Sie unterscheidet zwischen aktuellen und zukünftigen Märkten sowie zwischen aktuellen und zukünftigen Angeboten und liefert damit vier verschiedene Felder für die Innovation, die sehr unterschiedlichen Unternehmenszielen dienen und unterschiedliche Ansätze erfordern.
Suchfelder für die Produktinnovation
Produktinnovationen können nur dann wirtschaftlich erfolgreich werden, wenn sie einen neuen oder einen erhöhten Kundennutzen erbringen. Wir haben dafür eine Checklistentechnik entwickelt, die dieser Tatsache Rechnung trägt, indem sie Kundennutzenarten aufzählt und verfeinert.
Michel Robert und Peter Drucker haben zehn Suchfelder identifiziert, die den Anlass zur Produktinnovation liefern können.
Ansätze für Produktlinienerweiterungen lassen sich mit der W2D2-Methode finden. Diese Technik betrachtet das Umfeld des Produktes, wenn es sich im Einsatz befindet.
Neben diesen allgemeingültigen Suchfeldmethoden hat jede Innovationsaufgabe ihre eigenen, problemspezifischen Suchfelder, die in speziell dafür konzipierten Suchfeldworkshops ermittelt und priorisiert werden.
Ideenfindung in der Produktinnovation
Alle Ideenfindungsmethoden finden Einsatz in der Produktinnovation, wobei sie aber sehr unterschiedliche Wirksamkeit haben.
Generische Methoden
Die schwächsten Methoden sind die generischen Ansätze, die keinen Aufgabenbezug haben. Dazu gehören die Osborn- und SCAMPER-Checklisten.
Allgemeine, aufgabenbezogene Methoden
Die Autoren Kim und Mauborgne schlagen in ihrem Buch Blue Ocean Strategy die Buyer Utility Matrix vor. Diese Matrix stellt verschiedene Arten von Kundennutzen und Stationen im Lebenszyklus eines Produktes gegenüber; die verschiedenen Kombinationen aus beiden Komponenten liefern Ansätze für Produktinnovationen.
Die Buyer Utility Matrix ist ein Spezialfall von einer allgemeinen Klasse von sehr wirksamen Ideenfindungsmethoden, die wir Matrix-Methoden nennen. Diese Methoden stellen zwei durch Beispiele ausgearbeiteten Aspekte der Ideenfindungsaufgabe gegeneinander und bieten durch Kombinationen eine Vielzahl von Anregungen. Die besondere Vorteil dieser Methoden liegt in ihrem starken inhaltlichen Bezug zur Aufgabenstellung. Dadurch eignen sie sich auch besonders gut für die Produktinnovation. Ein Beispiel für eine Matrix-Technik in der Produktinnovation sind die Attribute-Value Matrizen.
Die vier RATE-Fragen (Reason, Attribute, Task, Evaluation) helfen, Kundenbedürfnisse zu ermitteln, die die Aufgabe für die Ideenfindung beeinflussen.
Methoden für spezielle Anwendungen
Für die Suche nach technischen Problemlösungen gibt es die TRIZ-Methode. Dieser Ansatz nutzt aggregiertes und abstrahiertes Wissen aus Patentanmeldungen, um technische Probleme zu kategorisieren und dafür abstrakte Lösungsansätze vorzuschlagen.
Um Ideen für Internet-basierte Dienste zu erhalten, gibt es viele einfache Methoden, die Kundenbedürfnisse sammeln oder Analogieschlüsse bilden. Diese sind besonders für Startups interessant.
Eine weitere, sehr einfache, Stichwort-orientierte Methode liefert Anregungen für die Spezialisierung von existierenden Produkten und Dienstleistungen.
Ideenbewertung in der Produktinnovation
Checklisten für Startup-Ideen
Zwei Bewertungsansätze eignen sich besonders für Startups: die 7K-Checkliste und die 5U-Checkliste. Die 7K-Liste enthält sieben Blickwinkel, aus denen ein Startup seine Geschäftsidee betrachten kann. Sie eignet sich gut, um Gründern ohne Erfahrung die wichtigen Bewertungsthemen zu zeigen.
Mit der 5U-Checkliste kann man schnell prüfen, ob eine Geschäftsidee das Potenzial hat, ein großer Hit zu werden; Ideen, die allen fünf „U“-Kriterien erfüllen, haben dafür gute Chancen.
Drei-Perspektiven-Checklisten
Die Bewertung von Produktideen umfasst die drei Themenbereiche Kunde, Markt und Realisierung. Diese Checklisten enthalten viele Bewertungsfragen zu allen drei Gebieten.
Nutzwertanalyse
Sehr weit verbreitet zur Bewertung und Auswahl von Produktideen ist die Nutzwertanalyse. Diese erlaubt es, mehrere Ideen bezüglich mehrerer Kriterien zu bewerten und zu vergleichen. Allerdings hat die Methode auch eine Reihe von Nachteilen, die ihre Verwendung fraglich erscheinen lassen.
Kundenperspektive
Um erfolgreich zu sein muss ein Produkt einen Nutzen für den Kunden erbringen; eine Produktverbesserung muss entsprechend eine Erhöhung des Kundennutzens mit sich bringen. Demnach gehört die Prüfung des Kundennutzens zu der Bewertung von Produktideen. Für diese Prüfung kann man die PERFECT-Checkliste verwenden.
Eine weitere Bewertungsmethode aus Kundensicht ist das berühmte Kano-Modell, das verschiedene Arten von Kundenzufriedenheit unterscheidet.
Projektbeispiele in der Produktinnovation
Patente können in der Produktinnovation eine wichtige Rolle spielen, denn sie verleihen neuen Produkten einen vom Gesetzgeber garantierten Marktschutz. Mit Invention on Demand-Workshops können Ansätze für Erfindungen entwickelt werden, die sich für eine Anmeldung zum Patent eignen.
In Produktideen-Workshops werden gemäß der vorgegebenen Innovationsziele Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserungen entwickelt. Im umfangreicheren Innovationsworkshop werden darüber hinaus die entwickelten Ideen verfeinert, bewertet und priorisiert.
Bei Innovationsprojekten wird der gesamte Verlauf des Innovationsprozesses von der Zielformulierung bis zur Investitionsentscheidung begleitet. Dies umfasst die Suchfeldbestimmung, die Ideenfindung und -bewertung und die Vorbereitung von Empfehlungen.
Die Bewertung von Innovationsideen ist eine schwierige und fehleranfällige Sache. Es sind viele Beispiele für historische Ablehnungsfehler dokumentiert, bei denen Experten das Potential von neuen Ideen oder Technologien nicht erkannt haben. Wir präsentieren hier eine kleine Sammlung unserer Favoriten.
Harry Warner und der Tonfilm
Als Sam Warner, einen der Gründer von Warner Brothers in Hollywood seinem älteren Bruder Harry 1925 vorschlug, Filme zu vertonen, erwiderte dieser:
Who the hell wants to hear actors talk? (Wer zum Teufel will Schauspieler sprechen hören?)
Sam hat sich jedoch gegenüber seinem Bruder durchgesetzt, und Warner Brothers wurde zu einem Pionier des vertonten Kinofilms.
Die Karrieren vieler Schauspieler der Stummfilmära haben den Wechsel zum Tonfilm nicht überlebt. Eine berühmte Ausnahme sind Stan Laurel und Oliver Hardy (im Bild).
Darryl Zanuck und das Fernsehen
1946 hat Darryl Zanuck, Chef des Hollywood Studios 20th Century Fox die folgende Prophezeiung über das Fersehen gemacht:
[Television] won’t be able to hold on to any market it captures after the first six months. People will soon get tired of staring at a plywood box every night.
[Das Fernsehen] wird keinen Markt länger als sechs Monate behalten können. Die Menschen werden schnell die Lust verlieren, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren.
Die Bewertung von Ideen, die im Widerspruch zum existierenden Umfeld stehen, birgt besondere Schwierigkeiten in sich. In diesen Fällen neigt der Mensch dazu, Ideen nur im Kontext der bekannten Umstände zu betrachten. Dies kann zu Fehleinschätzungen führen, weil (zu recht) festgestellt wird, dass die Idee nicht funktionieren kann. So hat Western Union 1877 die Gelegenheit verpasst, das Telefon einzuführen, weil es nur für innerstädtische Gespräche geeignet war und man zur damaligen Zeit einen Boten geschickt hat, um eine Nachricht innerhalb der Stadt zu versenden. Es gab also für das Problem bereits eine Lösung, mit dem die Kunden zufrieden waren.
Es obliegt also dem Moderator eines Innovationsprozesses, dafür Sorge zu tragen, dass diese Art von Ablehnungsfehler nicht eintritt. In unseren Innovationsprojekten erreichen wir dies mit so genannten Rettungsfragen.
Um den Fehler von Darryl Zanuck nicht zu wiederholen, empfiehlt es sich, vor der Ablehnung einer „unmöglichen“ Idee eine Rettungsfrage zu formulieren und zu beantworten. Diese Frage muss geeignet sein, um versteckte Annahmen und „blinde Flecken“ aufzudecken. Wenn Sie welche finden, die Sie dazu veranlasst haben, die Idee schnell abzulehnen, handelt es sich womöglich um eine innovative Idee, die es zu untersuchen lohnt.
Western Union und das Telefon
Einer der berühmtesten Ablehnungsfehler in der Innovationsliteratur wurde von der Telegraph Company, dem Vorgänger von Western Union begangen.
1877 betrieb die Telegraph Company einen Telegraphendienst, der alle großen Städte in USA verband. Sie war das größte Telekommunikationsunternehmen des Landes. 1877 trat Alexander Graham Bell – der Erfinder des Telefons – zusammen mit seinem Geschäftspartner G. Hubbard, an die Telegraph Company heran und bot ihnen das Telefon-Patent zum Kauf an.
Der Präsident des Unternehmens, Chauncey M. DePew, berief einen Ausschuss ein, um das Angebot von Bell zu überprüfen. Der Bericht dieses Ausschusses ist erhalten und wird häufig zitiert. Hier ist die bekannteste Passage:
The Telephone purports to transmit the speaking voice over telegraph wires. We found that the voice is very weak and indistinct, and grows even weaker when long wires are used between the transmitter and receiver. Technically, we do not see that this device will be ever capable of sending recognizable speech over a distance of several miles. Messer Hubbard and Bell want to install one of their „telephone devices“ in every city. The idea is idiotic on the face of it. Furthermore, why would any person want to use this ungainly and impractical device when he can send a messenger to the telegraph office and have a clear written message sent to any large city in the United States? The electricians of our company have developed all the significant improvements in the telegraph art to date, and we see no reason why a group of outsiders, with extravagant and impractical ideas, should be entertained, when they have not the slightest idea of the true problems involved. Mr. G.G. Hubbard’s fanciful predictions, while they sound rosy, are based on wild-eyed imagination and lack of understanding of the technical and economic facts of the situation, and a posture of ignoring the obvious limitations of his device, which is hardly more than a toy… . In view of these facts, we feel that Mr. G.G. Hubbard’s request for $100,000 of the sale of this patent is utterly unreasonable, since this device is inherently of no use to us. We do not recommend its purchase.
Die Telegraph Company verzichtete also auf den Kauf des Patentes, das ihnen praktisch ein Monopol für ganz USA garantiert hätte. Schon ein Jahr später haben sie dann ihren Fehler eingesehen und eine eigene Telefongesellschaft gegründet, die allerdings ohne Bell’s Patent auskommen musste. Es folgte ein Rechtsstreit, den Bell gewann und durch den er eine Eigentumsmehrheit bei Western Union erlangte. Bell’s eigenes Unternehmen lebt dagegen heute noch in Form von AT&T fort.
100 Jahre später hat es bei einem weiteren berühmten Ablehnungsfehler ironischerweise gerade AT&T getroffen. Im Jahre 1980 hat AT&T erwogen, in die Mobiltelephonie einzusteigen. Eine Studie von McKinsey sagte einen Markt von weniger als einer Million Kunden voraus, woraufhin AT&T sich gegen den Einstieg entschied. Wie sich später zeigte, lag McKinseys Schätzung um mehr als den Faktor 100 zu niedrig; AT&T musste 1993 mehr als 12 Milliarden Dollar für den verspäteten Einstieg in den Markt bezahlen.
Thomas Edison und Nikola Tesla
Vor 120 Jahren arbeitete der serbische Ingenieur Nikola Tesla für den amerikanischen Erfinder und Unternehmer Thomas Edison. Zur damaligen Zeit begann die Elektrifizierung der Städte, und die Edison Electric Light Company war in USA einer der wichtigsten Anbieter. Edison hatte auf Gleichstrom gesetzt, aber Tesla bevorzugte den Wechselstrom. Allerdings braucht man eine Ausbildung in Physik oder Elektrotechik, um den Wechselstrom zu verstehen. Tesla verfügte über eine solche Ausbildung, Edison jedoch nicht. Edison beurteilte Tesla’s Vorschlag, Wechselstrom zu verwenden, wie folgt:
[His] ideas are splendid, but they are utterly impractical.
([Seine] Ideen sind großartig, aber sie sind absolut unrealistisch.)
Der Wechselstrom hat sich trotzdem schnell durchgesetzt, denn er lässt sich effizienter übertragen.
Ron Sommer und das Internet
Das Internet ist eine Spielerei für Computerfreaks, wir sehen darin keine Zukunft.
Ron Sommer, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom, 1990.
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