Innovationsarten: Unsere Definitionen

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Definitionen von Innovation

Es gibt viele nützliche und weniger nützliche Definitionen von Innovation. Wir bieten hier vier an, die aus unserer Sicht am sinnvollsten sind.

Die Verwandlung einer Idee in ein Angebot, das für den Empfänger wertvoll ist

Die erfolgreiche Einführung von etwas, was neu und nützlich ist

Auf neue Art und Weise Nutzen stiften

Die Herbeiführung eines neuen Zustands, der besser ist, als der vorherige

Wichtig sind unserer Meinung nach die Aspekte der Neuheit und der Verbesserung.

Innovation kann nach unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden, was zur Definition von unterschiedlichen Innovationsarten führt.

Gegenstand der Innovation

Die wohl geläufigste Einteilung der Innovationsarten betrifft den Gegenstand der Innovation. Es gibt hier vier wesentliche Kategorien.

Produktinnovation

Die Produktinnovation betrifft Neuerungen bei Sachgütern.  Diese können entweder neue Produkte sein oder Verbesserungen an bereits bestehenden Produkten.

Das Automobil von Carl Benz und Gottlieb Daimler war eine (disruptive, radikale) Produktinnovation. Die Einführung von Airbags und Antiblockiersysteme und Verbesserungen der Motorleistung und Reduktion des Kraftstoffverbrauchs sind ebenfalls Produktinnovationen.

Prozessinnovation

Prozessinnovationen sind Verbesserungen an betrieblichen Abläufen oder Geschäftsprozessen. Typischerweise dienen sie dazu, Produktivität zu erhöhen oder Kosten zu senken. Sie werden meistens in den späteren Lebensphasen eines Produktes angewandt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.

Die Einführung des Fließbands in der Automobilindustrie durch Henry Ford Anfang des 20. Jahrhunderts ist das wohl bekannteste Beispiel einer Prozessinnovation. Weitere Beispiele sind das Online-Checkin bei Flugreisen und das Kanban-Prinzip in der Fertigung.

Geschäftsmodellinnovation

Die Geschäftsmodellinnovation geht über bloße Produkt- und Prozessinnovationen hinaus und ermöglicht Neuerungen an der gesamten Wertschöpfungsarchitektur. Dies schließt das Preismodell, die Art der Kundenbeziehungen, die Verteilung der Wertschöpfung in einem Partnernetzwerk und Vieles mehr. Viele Unternehmen versprechen sich signifikante Wettbewerbsvorteile durch die Geschäftsmodellinnovation.

Bekannte Beispiele für Geschäftsmodellinnovationen sind der Wandel von IBM von einem Rechnerhersteller zu einem IT-Dienstleister sowie Netflix und Spotify, die es erlauben, Kinofilme und Musik zu genießen, ohne physische Medien wie DVDs erwerben zu müssen.

Organisatorische Innovation

Dies wird auch Soziale Innovation genannt. Gemeint sind Neuerungen bei Organisationsformen, Regeln und gesellschaftlichen Angeboten.

Beispiele für soziale Innovationen im öffentlichen Bereich sind die Gründung des Roten Kreuzes und die Einführung des allgemeinen Wahlrechts. Im Betrieb sind Beispiele die 360-Grad Evaluation von Mitarbeitern oder der Wechsel von einer hierarchischen Organisationsstruktur zu einer Team- oder Projektstruktur.

Neuheitsgrad

Eine weitere Perspektive auf die Innovation ist ihr Neuheitsgrad. Die fünf Innovationsarten werden hier in der Reihenfolge abnehmender Neuheit präsentiert.

Basisinnovation

Basisinnovationen sind Neuerungen, die Probleme auf vollkommen neue Weise lösen oder für bisher ungelöste Probleme zum ersten Mal eine Lösung darstellen. Oft beruhen Basisinnovationen auf neuen Technologien.

Beispiele für Basisinnovationen sind das Airbag, das Mikrochip und der Verbrennungsmotor.

Verbesserungsinnovation

Verbesserungsinnovationen werden auf bestehende Produkte oder Systeme angewandt mit dem Ziel, eine wichtige Eigenschaft zu verbessern. Die Kernfunktionalität wird dabei nicht geändert. Bei einem Produkt kann dies kann zum Beispiel heißen, seine Leistung oder Zuverlässigkeit zu erhöhen oder seine Produktion oder Logistik effizienter zu machen. Verbesserungsinnovationen sind die mit Abstand häufigste Art von Innovation.

Beispiele für Verbesserungsinnovationen sind die ständigen Leistungssteigerungen bei Rechnerkomponenten, zum Beispiel die Speicherkapazität der Festplatte, die Taktrate der CPU oder die Pixelauflösung des Bildschirms.

Anpassungsinnovation

Anpassungsinnovationen sind Modifikationen an einem Produkt, um sie für eine bestimmte Spezialanwendung oder eine spezielle Zielgruppe nutzbar zu machen. Beispiele hierfür sind Spezialanpassungen von Automobilen für die Polizei oder für reiche Kunden mit Spezialwünschen.

Imitation

Imitationen sind (angebliche) Innovationen, die lediglich Kopien bereits bestehender Produkte oder Dienstleistungen sind. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn ein Hersteller ein (für ihn) neues Produkt einführt, um mit einem Konkurrenten gleichzuziehen.

Ein weit verbreitetes Beispiel für Imitation ist im Internet-Bereich zu finden, wo Startups keine eigene Geschäftsidee verfolgen, sondern lediglich eine bereits existierende Idee (meistens aus den USA) in ihrem Heimatland kopieren.

Man kann darüber streiten, ob es sich bei der Imitation tatsächlich um eine Innovation handelt oder nicht.

Scheininnovationen

Scheininnovationen sind (angebliche) Innovationen, die keinen neuen Nutzen liefern. Dies passiert, wenn Hersteller nur oberflächliche Änderungen an ihren Produkten vornehmen, um ihnen den Anschein der Neuheit zu geben.

Typische Beispiele für Scheininnovationen sind „neue“ Seifen und Shampoos, die sich nur in ihrer Duftnote von den vielen bereits eingeführten Produkten des selben Herstellers unterscheiden.

Geltungsbereich

Man kann Innovationsarten danach unterscheiden, in welchem Bereich sie tatsächlich neu sind.

Neu für die Welt

Dies sind Neuerungen, die die Welt bisher noch nicht kannte. Sie beruhen oft auf technischen Erfindungen oder neuen Technologien.

Beispiele sind das erste Dampfschiff, der erste Fernseher und das erste Mikrowellenherd.

Neu für die Branche

Dies sind Innovationen, die auf einem anderen Gebiet bereits bekannt, aber für die Branche, in die sie eingeführt werden, neu sind.

Beispiele hierfür sind kommerzielle Nachtsichtgeräte (früher nur beim Militär erhältlich) oder Mieten von Kinderkleidung (bisher nur bei Fahrzeugen und teuren Geräten bekannt.)

Neu für uns

Dies sind Neuerungen, die auch in der eigenen Branche bekannt sind, aber für die eigene Organisation neu sind. Diese sind oft das Ergebnis von Benchmarking oder Reaktionen auf Aktivitäten von Wettbewerbern.

Die X-Modelle sind Fahrzeuge, die bei ihrer Einführung für BMW neu waren, in ihrer Art aber schon von vielen Herstellern angeboten werden.

Veränderungsumfang

Man kann Innovationen auch nach ihrem Neuheitsgrad unterscheiden.

Inkrementelle Innovation

Dies sind kleine Änderungen an bestehenden Produkten oder Systemen. Sie enthalten keine neuen Erkentnisse oder Technologien und führen zu kleinen Verbesserungen. Sie sind mit den Verbesserungsinnovationen fast gleichbedeutend.

Radikale Innovation

Radikale Innovationen stellen große Fortschritte dar. Basisinnovationen sind sehr oft auch radikal.

Das Elektroauto ist eine radikale (und für Tankstellen auch disruptive) Innovation.

Anlass

Gelegentlich werden Innovationsarten nach dem Anlass zu ihrer Entstehung unterschieden.

Bedarfsinduzierte Innovationen

Dies sind Innovationen, die als Reaktion auf externe Anlässe entstehen. Ein Beispiel dafür ist Marktnachfrage in Form eines Kundenwunsches oder einer neuen Anwendung. Ein weiteres Beispiel sind Gesetze und andere Regulierungen.

Beispiele für bedarfsinduzierte Innovationen sind das Duale System für Abfall, das eine Reaktion auf eine gesetzliche Vorgabe war und Recycling-Papier, das eine Reaktion auf gestiegenes Umweltbewusstsein war.

Diese Innovationen werden auch „Pull“-Innovationen genannt, weil der Markt sie zu sich „heranzieht“.

Angebotsinduzierte Innovationen

Das Gegenteil zur „Pull“-Innovation ist die „Push“-Innovation, die das Unternehmen in den Markt „drückt“. Innovationen auf der Grundlage von neuen Technologien sind meistens „Push“-Innovationen. (Kein Kunde hat 1950 nach einem Mikrowellenherd gefragt.)

Beispiele für angebotsinduzierte Innovationen sind die Compact Disc, Mikrofasertextilien und LCD-Bildschirme.

Marktauswirkung

Zwei relativ neue Innovationsarten unterscheiden sich nach ihrer Marktauswirkung. Sie wurden von Clayton Christensen Ende der 1990er Jahre eingeführt.

Sustaining Innovation

Eine Sustaining (erhaltende) Innovation dient dazu, die eigene Marktposition zu verteidigen. Sie soll die Wettbewerbsfähigkeit eines bereits bestehenden Angebotes erhalten. Verbesserungsinnovationen sind immer Sustaining Innovations, ganz gleich, ob sie inkrementell oder radikal sind.

Sustaining Innovations können radikal sein: Der Übergang von Schallplatten zu CDs als Tonträger bedeutete einen kompletten Wechsel einer Technologie, aber die beteiligten Unternehmen haben nur damit ihre traditionellen Märkte verteidigen wollen.

Disruptive Innovation

Disruptive Innovationen sind solche, die etablierte Markte stören und oft in einer Verdrängung der bisherigen Marktführer resultieren. Das Automobil war vor 100 Jahren eine Disruption für Kutschenbauer, und das Internet ist heute eine Disruption für Zeitungsverlage. Disruptive Innovationen werden häufig (aber nicht immer) durch neue Technologien möglich, weshalb es auch den Begriff der disruptiven Technologie gibt.

Da es für ein Unternehmen kaum möglich ist, sich selbst zu „disrupten“, stammen disruptive Innovationen fast immer von Startups oder von Quereinsteigern. Der Markt für digitale Musik wurde beispielsweise nicht von der Medienindustrie aufgebaut, sondern von dem Rechnerhersteller Apple.

Der Begriff der disruptiven Innovation ist wohl der am meisten missverstandene und missbrauchte aller Innovationsbezeichnungen. Sie wird häufig mit radikalen Innovationen verwechselt.

Das Elektroauto ist eine Sustaining Innovation für Automobilhersteller, weil sie damit ihre bisherigen Marktpositionen verteidigen wollen. Für die Mineralölindustrie ist es aber eine disruptive Innovation, weil dadurch ihr Produkt nicht mehr benötigt wird.

Andere Innovationsarten

Servitization

Servitization ist eine spezielle Form der Geschäftsmodellinnovation, bei der ein Produkthersteller dazu übergeht, zusätzlich Dienstleistungen anzubieten.

Das wohl bekannteste Beispiel für Servitization ist die Firma Rolls Royce, die Triebwerke für Flugzeuge baut. Früher war dies ein Produktgeschäft: Für einen (hohen) Einmalbetrag ging das fertige Triebwerk in das Eigentum des Käufers über. Inzwischen bietet Rolls Royce den Verkauf von Schubstunden: Das Triebwerk bleibt Eigentum von Rolls Royce, und die Fluggesellschaft bezahlt für die „Dienstleistung Schubkraft„. Rolls Royce übernimmt dann auch die Verantwortung für die Wartung und Reparatur des Gerätes. Ein weiteres Beispiel ist der (inzwischen nicht mehr existente) Sprengstoffhersteller ICI Nobel, der auf der Grundlage seines Produkte einen Sprengservice für Steinbrüche einführte.

Open Innovation

Open Innovation bezeichnet jede Art von Innovationsaktivität, bei der externe Partner mit einbezogen werden. Beispiele dafür sind der An- und Verkauf von Schutzrechten aus Patenten, die Einbeziehung fremder Experten bei der Ideenfindung und Ideenbewertung und die Bildung von Allianzen und Joint Ventures mit anderen Unternehmen, um innovative Produkte anzubieten.

Die 12 Top-Fehler im Innovationsworkshop

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Innovationsworkshops müssen funktionieren

Innovationsworkshops sind teuer: Wertvolle Experten fehlen während des Workshops an ihrem Arbeitsplatz, es fallen Reise- und Übernachtungskosten an, und das Moderationsteam will auch noch ein Honorar bekommen.

Innovationsworkshops sind auch wichtig: Innovation ist ein Überlebensfaktor für ein Unternehmen, und der Workshop dient dazu, wichtige Beiträge zu einem Innovationsprojekt zu leisten.

Innovationsworkshops müssen also effizient und effektiv sein – Sie sollen hochwertige Ergebnisse mit einem Minimum an Aufwand produzieren. Aus diesem Grund müssen sie sorgfältig vorbereitet und von einem qualifizierten Moderationsteam durchgeführt werden. Nur dann können sie den gewünschten Beitrag für den Innovations- oder Produktmanager leisten.

Es gibt viele Arten von Fehler im Innovationsworkshop; Das wissen wir aus eigener Erfahrung und aus Gesprächen mit Auftraggebern. Wir haben die wichtigsten 12 Fehlerquellen zusammengestellt.

Planungsfehler

Die erste Kategorie von Fehler im Innovationsworkshop sind die Planungsfehler. Diese liegen in der Verantwortung des Auftraggebers – der Moderator muss in der Planungsphase auf seinen Auftraggeber einwirken, dass sie nicht eintreten oder zumindest dass ihre negativen Auswirkungen minimiert werden.

Kein Projektrahmen

Aufwendige Workshops machen nur dann Sinn, wenn sie in einem Projekt eingebettet sind. Dies sorgt unter anderem dafür, dass klare Ziele für den Workshop existieren, die Teilnehmer motiviert sind und die Ergebnisse weiterbearbeitet werden.

Unpräzises Briefing

Zum einem professionellen Workshop gehört ein Briefing, das Aufgabe, Ziel, Randbedingungen und Erfolgskriterien beschreibt. Sie sind Voraussetzung für ein effektives Drehbuch und für die Erfolgsmessung im Nachhinein.

Politische Teilnehmer

Besonders in großen Organisationen ist üblich, die Teilnehmer nach politischen Motiven auszuwählen – ein bestimmter Kollege „muss“ teilnehmen, selbst dann, wenn bekannt ist, dass er nichts beitragen kann oder sogar stören wird. Der Moderator sollte versuchen, zu verhindern, dass solche Einladungen ausgesprochen werden, was allerdings politisches Feingefühl voraussetzt.

Kein Follow-Up

Selbst die beste Produktidee nutzt nichts, wenn sie nicht implementiert wird. Allzu oft bleiben die Workshop-Ergebnisse in der Schublade des Innovationsmanagers liegen, weil ihn der Alltag einholt und er keine Zeit dafür findet, sie weiter zu bearbeiten.

Drehbuchfehler

Die zweite Kategorie von Fehlern betrifft das Drehbuch, das Ablauf, Methoden und Material des Workshops beschreibt.

Kein Kontext

Es ist wichtig, den Workshop-Teilnehmern die Bedeutung der Veranstaltung zu zeigen. Dazu gehören am Anfang eine inhaltliche Einführung und am Schluss eine Diskussion der erzielten Ergebnisse und der nächsten Schritte.

Generische Methoden

Für Ideenfindung und Ideenbewertung existieren sowohl standardisierte, generische Methoden als auch für den spezifischen Workshop maßgeschneiderte Techniken. Zu den Standardmethoden der Ideenfindung gehören beispielsweise die 6-3-5-Technik und die Osborn-Checkliste. Zu den Standardverfahren für die Ideenbewertung gehört zum Beispiel das Punktekleben.

Solche Methoden, die in jedem Buch über Kreativitätstechniken zu finden sind, reichen bestenenfalls für einfache Aufgabenstellungen. Den anspruchsvollen Aufgaben eines typischen Innovationsworkshops werden sie nicht gerecht. Hier sind problemspezifische Methoden wie Attribute-Value-Matrizen erforderlich. Dies erhöht natürlich den Vorbereitungsaufwand erheblich.

Ideenverhinderer

Die drei häufigsten Probleme der Gruppenarbeit nennen wir die drei Ideenverhinderer. Sie heißen Produktionsblockierung, Bewertungsbefürchtung und Trittbrettfahren. Ein gutes Drehbuch gestaltet die Arbeit so, dass die negativen Auswirkungen dieser beiden Effekte minimiert werden.

Keine Abwechslung

Innovationsworkshops laufen normalerweise zwei Tage und sind sehr arbeitsintensiv. Es ist also wichtig, für Abwechslung zu sorgen. Dies bedeutet sowohl physische Abwechslung als auch geistige Abwechslung. Dies erreicht man durch Wechsel der Teamzusammenstellung, Einsatz von Methoden mit unterschiedlichem Charakter (Team/einzel, diskursiv/nachdenklich, hektisch/ruhig) und durch Spiele.

Moderationsfehler

Die dritte Kategorie von Fehler im Innovationsworkshop betrifft die Moderation. Nur kleine Gruppen von ausgesprochen disziplinierten Teilnehmern kommen ohne Moderation aus; Große und normale gemischte Gruppen benötigen unbedingt eine starke, klare strukturierte Moderation, um hochwertige Ergebnisse zu produzieren.

Keine Fachkenntnisse

Es kursiert die Meinung, dass ein Moderator kein inhaltlicher Experte sein, sondern lediglich Prozesskenntnisse besitzen muss. Für Innovationsworkshops ist dies aber nicht der Fall. Um einen Workshop beispielsweise über Produktinnovation, Geschäftsmodellierung oder Servitization effektiv führen zu können, muss der Moderator umfassende Kenntnisse über diese Themen besitzen. Sonst ist er nicht dazu imstande, Anregungen zu liefern oder zu bewerten oder eine Ergebnisdiskussion zu leiten.

Keine Autorität

Um große Gruppen zu steuern und problematische Teilnehmer im Zaum zu halten muss der Moderator über eine große menschliche und fachliche Autorität verfügen. Sonst ist die Gefahr groß, dass die Arbeit gestürt wird oder sich in die falsche Richtung entwickelt.

Den Workshop erläutern

Um optimal mitwirken zu können, sollten die Teilnehmer Ziel und Ablauf der Veranstaltung kennen. Am Anfang gibt es eine inhaltliche Einführung, in der das Innovationsprojekt präsentiert wird. Es folgt eine Agenda, die den Ablauf des Workshops erklärt und die einzelnen Phasen begründet. Am Ende jeder großen Arbeitsphase erhalten die Teilnehmer die Gelegenheit, sich über den Fortschritt auszutauschen, und am Ende gibt es eine Blitzlichtrunde, bei der die Teilnehmer die Veranstaltung kommentieren können.

Störungen

Es gibt viele potentielle Störungen in einem Workshop. Zu den schlimmsten unter ihnen gehören Mobiltelefone, Chefs und Störenfriede. Der Moderator muss genügend Autorität und Fingerspitzengefühl besitzen, um diese Störquellen zu beseitigen. Chefs müssen vor dem Workshop über ihren Einfluss auf den Ablauf aufgeklärt werden, Mobiltelefone müssen zwischen den Pausen ausgeschaltet bleiben, und Killerphrasen müssen unterbunden oder entkräftet werden.

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Übersicht über die Artikel zum Thema Moderation

Wettbewerbsvorteile durch Innovation

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Innovation und Wettbewerb

In einem freien Markt herrscht Wettbewerb. Unternehmen konkurrieren um Kunden und müssen ständig dafür sorgen, dass ihre Angebote attraktiv bleiben und Absatz finden. Wer diese Aufgabe vernachlässigt, verliert seine Wettbewerbsvorteile und geht zwangsläufig unter.

Gleichzeitig ändert sich ständig das Umfeld: Neue Technologien, Trends in der Gesellschaft und im Markt und Änderungen im politischen und rechtlichen Umfeld  sorgen ebenfalls für einen stetigen Wandel in den geschäftlichen Rahmenbedingungen.

Aus diesen Gründen ist Innovation, in den Worten von Jeffrey Immelt, dem CEO von General Electric, eine „ständige Notwendigkeit“. Aus diesem Grund suchen erfolgreiche Unternehmen wie BMW, Google oder Festo ständig neue Wettbewerbsvorteile durch Innovation. Damit ein Unternehmen aber eine Innovationsstrategie formulieren kann, ist es wichtig, die verschiedenen Arten von Innovation zu kennen und ihre Anwendung, um die gewünschten Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Aus unserer Sicht eines Innovationsdienstleisters ist ein klares Verständnis der Innovationsstrategie des Auftraggebers unerlässlich, um das gemeinsame Projekt zielgerichtet zu entwerfen und zu moderieren. Aufbau und Inhalt der Arbeitsphasen und Workshops hängen sehr stark von der Situation und den Zielen des Auftraggebers ab.

Defensive Vorteile

In reifen Märkten sind Kunden sind über die verschiedenen Angebote gut informiert, die Preiselastizität ist gering, und die Marktanteile auf der Angebotsseite sind stabil. In dieser Situation suchen Unternehmen defensive Wettbewerbsvorteile durch Innovation.

Produktverbesserungen

Um Marktanteile zu verteidigen, werden Produktverbesserungen gesucht, die positive Differenzierungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz versprechen. Innovationen sind inkrementell und basieren häufig auf Kundenwünschen. Hier liefern Kundenfeedback aus Sozialen Medien und dem Vertrieb sowie Marktbeobachtung die Suchfelder für Innovationen.

Lebensdauer verlängern

Bei technischen Produkten wird Innovation eingesetzt, um die Lebensdauer zu verlängern. In der Automobilindustrie beispielweise werden sogenannte Facelifts in der Mitte der Modelllaufzeit eingeführt, um die Attraktivität bis zum nächsten Modell aufrecht zu erhalten. Diese Innovationen sind meistens customer-facing, d.h. für die Kunden sichtbar und eher inkrementeller Natur; große Fortschritte werden für die nächste Modellreihe aufgespart.

Prozessbezogene Innovationen

In dieser Marktphase gibt es wenig Änderung: Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit werden durch Prozessverbesserungen gesucht. Optimierungen in Produktion, Logistik und Einkauf sollen Kosten senken und Produktivität erhöhen. Dies ist ist besonders wichtig, wenn die Commoditisierung weit fortgeschritten ist und ein großer Preisdruck herrscht.

Bedrohung durch Disruptionen

Die wohl gefährlichste Situation für einen etablierten Anbieter ist das Erscheinen eines Disruptors, dessen Angebot droht, den Markt vollständig durcheinanderzuwirbeln und etablierte Lösungen überflüssig zu machen. Sich mit Innovation gegen Disruptionen zu verteidigen ist für etablierte Unternehmen mit ihren vorhandenen Ressourcen ohne Weiteres möglich, sie scheitern damit wegen Managementschwäche oder ihrer eigenen Inflexibilität.

Stärkung der Position in reifen Märkten

Da die Wachstumsmöglichkeiten mit dem bestehenden Angeboten in reifen Märkten begrenzt sind, konzentrieren sich die offensive Innovation auf ergänzende Angebote.

Produktlinienerweiterungen

Bei den Produktlinienerweiterungen werden – ausgehend von einem bestehenden Angebot – begleitende oder benachbarte neue Angebote im selben Markt gesucht, die sich die bereits aufgebaute Marke und Vertriebsstruktur zunutze machen können.

Servitization

Bei der „kleinen“ Servitization werden ergänzende Dienstleistungen zu physischen Produkten begleitend angeboten. Diese sind meistens technische Dienste wie Installation oder Wartung oder Finanzservices wie Leasing. Damit kann auch in reifen Märkten Wachstum erreicht werden.

Wachstum durch Innovation

Produktlinienerweiterungen

Produktlinienerweiterungen können auch Wachstum ermöglichen und die eigene Markenpräsenz verstärken, indem mit den neuen Produkten auch neue Zielgruppen erreicht werden. Die Erweiterung der Marke Mercedes-Benz nach unten mit der A-Klasse und der B-Klasse durch Daimler ist ein Beispiel hierfür.

Diversifikation

Diversifikation ist eine anspruchsvollere Art von Innovation, bei der neue neue Produkte für neue Märkte entwickelt werden. Dies dient nicht nur Wachstumszielen, sondern auch eine Reduktion des Risikos durch Streuung.

Strategische Vorteile

Strategische Wettbewerbsvorteile durch Innovation gehören zu den anspruchsvollsten, weil sie Auswirkungen auf das ganze Unternehmen oder auf ganze Märkte haben können.

Patente

Ein klassischer Weg zum Aufbau strategischer Vorteile durch Innovation ist die Anmeldung von Erfindungen zum Patent. Dadurch wird vorübergehend ein Monopol auf die Verwendung der Erfindung gewährt.

Geschäftsmodellinnovationen

Mit Geschäftsmodellinnovationen können verschiedene strategische Vorteile erreicht werden. Neue Wertschöpfungsnetzwerke ermöglichen beispielsweise innovative Angebote mit hohen Barrieren für Nachahmer. Für Hersteller von Sachgütern sind Commoditisierung und Billigkonkurrenten eine ständige Bedrohung. Ein Ausweg aus diesem Problem ist die Servitization – die Innovation des Geschäftsmodells, um zusätzliche Dienstleistungen anzubieten.

Disruptive Innovation

Disruptive Innovation – die Einführung neuer Lösungen, die etablierte Märkte stören – ist ein beliebtes Mittel von Startups und Quereinsteigern, um schnell zu wachsen. Apple hat zum Beispiel mit iTunes die Musik- und Medienmärkte stark verändert und für sich eine starke Position aufgebaut.

Kundenbezogene Vorteile

Innovation kann auch eingesetzt werden, um die Position gegenüber Kunden zu verstärken.

Servitization

Durch Servitization können Wechselbarrieren errichtet werden, indem eigene Dienstleistungen mit den Prozessen des Kunden verzahnt werden.

Open Innovation

Mit Open Innovation-Projekten kann Unternehmen durch gemeinsame Innovationsprojekte Kundenbeziehungen intensivieren und langfristige Partnerschaften aufbauen.

Unsere Angebote

Zephram hilft Unternehmen bei ihren Innovationsaktivitäten durch Workshops und Projektunterstützung. Wir haben eine Auswahl an Projektbeispielen veröffentlicht.

Kompaktwissen Innovationsmanagement

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Eine Definition von Innovationsmanagement

Innovationsmanagement ist die Steuerung der Aktivitäten, die zu Innovationen in einer Organisation führen sollen. Auf der Angebotsseite können diese Innovationen neue Produkte oder Dienstleistungen, Produktverbesserungen oder neue Geschäftsmodelle sein. Nach innen sind es vorwiegend Effizienzsteigerungen in den betrieblichen Prozessen, vor allem in der Produktion, oder Änderungen in der internen Kommunikation oder der Organisationsstruktur.

Der Innovationsmanager

In kleineren Unternehmen liegt die Verantwortung für das Innovationsmanagement bei der Geschäftsleitung, während größere Unternehmen hauptberufliche Innovationsmanager beschäftigen.

Der Innovationsmanager hat eine Querschnittsfunktion, die mit fast allen Bereichen der Organisation zu tun hat. Seine wichtigsten Ansprechpartner sind:

  • Die Unternehmensleitung, um die Innovationsstrategie zu vereinbaren und um Innovationsmaßnahmen zu empfehlen.
  • Die Forschung und Entwicklung, um neue Technologien und Produktinnovationen zu koordinieren
  • Das Marketing, um über Markttrends und Konkurrenten informiert zu bleiben
  • Der Vertrieb, um über Kundenwünsche und -bedürfnisse auf dem Laufenden zu bleiben.

Der Innovationsprozess

Große Unternehmen haben einen strukturierten Innovationsprozess, der normalerweise nach dem Stage-Gate-Prinzip aufgebaut ist. Obwohl dieses Prinzip sehr weit verbreitet ist, hat es auch entscheidende Nachteile.

Der Innovationsprozess kann in zwei Phasen unterteilt werden, die in Stil und Inhalt sehr unterschiedlich sind. In der ersten Innovationsphase werden Ideen und entwickelt und bewertet. Weil diese Phase viele Zufallselemente enthält und sich nicht stringent managen lässt, wird sie gelegentlich Fuzzy Front End of Innovation genannt. Diese erste Phase endet mit Empfehlungen an die Geschäftsleitung, bei einer positiven Entscheidung geht der Prozess über in den klassischen Produktentwicklungsprozess, der auch manchmal Back End genannt wird.

Gestaltungsprinzipien für den Innovationsprozess

Wir haben eine Checkliste zusammengestellt mit sieben Regeln für die Gestaltung der Ideenbewertung im Innovationsprozess.

Eine Alternative zum Stage-Gate-Prozess ist die Discovery-Driven Innovation, die die Unterteilung in große, teure Phasen und Entscheidungspunkten beseitigt und näher am Lean Startup-Prozess angesiedelt ist. Ein wichtiger Grundsatz der Discovery-Driven Innovation ist, die gefährlichste Bedingung zuerst zu prüfen. Dies macht die Ideenphase wesentlich effizienter.

Werkzeuge im Innovationsmanagement

Preise und Wettbewerbe

Unternehmenskulturen sind oft eher innovationsfeindlich. Um ein Klima des Unternehmergeistes zu fördern, hat ein Unternehmen den sogenannten Ziegelsteinmauer-Preis eingeführt, um gescheiterte, aber dennoch willkommene Innovationsprojekte auszuzeichnen.

Ein häufig anzutreffendes Werkzeug des Innovationsmanagements ist der Ideenwettbewerb, bei dem Mitarbeiter aufgefordert werden, Ideen für Innovationen einzureichen. Dies ist aber ein zweischneidiges Schwert, weil es auch ungünstige Botschaften an die Belegschaft sendet.

Innovationsworkshops

Für Innovationsprojekte auf dem Gebiet der Produktinnovation hat sich das Invention on Demand (IoD) bewährt. In einem IoD-Workshop entwickeln Experten unter Hochdruck neue Ideen für Produkte, Produktverbesserungen oder Erfindungen für Patente.

Eines der wichtigsten Instrumente des Innovationsmanagers ist der Innovationsworkshop. Diese gibt es in den unterschiedlichsten Formen, um den verschiedenen möglichen Innovationszielen gerecht zu werden. Neben dem bereits erwähnten IoD sind weitere Beispiele für Innovationsworkshops:

Ideenverfechter

Ein bewährtes Konzept, um gute Ideen im Unternehmen voranzubringen, ist der Ideenverfechter. Der Ideenverfechter – auch Promotor genannt – setzt sich für die Idee ein und hilft, Widerstände zu überwinden. Er muss zum Beispiel die typischen Killerphrasen gegen gute Ideen kennen und sie widerlegen können.

Probleme im Innovationsmanagement

Bevorzugung von Mittelmaß

Die Werkzeuge, die im Innovationsmanagement üblicherweise eingesetzt werden, neigen dazu, mittelmäßige Ideen zu bevorzugen. Dies ist besonders der Fall, wenn die Nutzwertanalyse zur Bewertung und Auswahl verwendet wird. Das Verfahren ist zwar weit verbreitet, hat aber eine Reihe von Nachteilen.

Zombie-Projekte

Ein häufig anzutreffendes Problem in Unternehmen sind die sogenannten Zombie-Projekte. Diese sind alte Innovationsprojekte, die schon lange laufen aber kaum Fortschritte machen, aber nicht beendet werden. Sie werden durch den IKEA-Effekt gestärkt.

Nachteile des Stage-Gate-Prozesses

Zwei Probleme des Stage-Gate-Prozesses sind, dass er zu teuer ist und sehr innovative Ideen abweist, wie diese Comic-Zeichnung von Tom Fishburne zeigt.

Unternehmenskultur

Unternehmenskulturen sind meistens eher innovationsfeindlich – dies ist eines der größten Probleme des Innovationsmanagements. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter wenig Anreize haben, sich für risikoreiche Projekte zu engagieren, durch dieses Zitat von David Nordfors treffend beschrieben wird:

When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.

Eine langfristige Aufgabe des Innovationsmanagements ist es also, eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu entwickeln, in der Innovatoren willkommen sind und nicht mehr als Unruhestifter gesehen werden.

Ideen für Werbung finden mit der Provokationstechnik

Die Ideenfindungsmethode Provokation wird oft genutzt, um Ideen für die Werbung zu finden. Hier sind ein paar Beispiele.

Umkehrung

Bei der Umkehrung wird eine gewohnte Beziehung umgedreht oder eine bekannte Tatsache auf den Kopf gestellt.

In diesem Beispiel wird für Vitamintabletten für Tiere geworben:

enervit ad

Hier wird für einen scharfen Tomatenketchup geworben. (Auf Englisch sind die Wörter für scharfe und heiße Speisen gleich.)

Annahmen aufheben

Ein Hersteller von Büromöbeln wirbt, indem er die Annahme Es ist gut, Sachen aufzuräumen aufhebt:

bisley ad

In diesem Beispiel wird für einen neuen, raucharmen Kraftstoff geworben. Die Werbung lebt davon, dass sie die selbstverständliche Annahme Rauchentwicklung ist schlecht hinterfragt. Wir sehen einen Indianerhauptling, der gar nicht begeistert ist, denn ohne Rauch kann er keine Rauchzeichen senden.

shell ad

Zitate über Ideen und Innovation

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Einführung

In diesem Beitrag haben wir die besten Zitate zu den Themen Ideen und Innovation gesammelt. Wir mögen besonders satirische Zitate und solche, die scharfsinnige Erkenntnisse enthalten. Viele der am häufigsten zu findenden Zitate über Ideen und Innovation haben wir bewusst weggelassen. Zu manchen Zitaten haben wir ein eigenes Kommentar hinzugefügt. Bei manchen Zitaten (zum Beispiel dem von Albert Einstein) ist die Herkunft zweifelhaft.

Howard Aiken

Don’t worry about people stealing an idea. If it’s original, you will have to ram it down their throats.

(Machen Sie sich keine Sorgen, dass andere Menschen Ihre Idee stehlen werden. Wenn sie gut ist, werden Sie sie ihnen in den Hals stopfen müssen.)

Oft sind Menschen, die gerade eine gute Idee hatten, nicht dazu bereit, über ihre Idee zu sprechen. Sie haben Angst, dass ihnen die Idee gestohlen werden könnte.

Nach meiner Erfahrung ist diese Gefahr ziemlich gering, denn wirklich innovative Ideen stellen immer eine Herausforderung an den Status Quo dar, mit dem Ergebnis, dass sie von den meisten eher abgelehnt werden. Dies ist übrigens auch eines der schwierigsten Probleme im Ideenworkshop: der Auftraggeber erzeugt wirklich gute Ideen, lehnt sie aber gleich danach wieder ab.

Woody Allen

If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.

Was Allen zum Audruck bringen will ist die Erkenntnis, dass der, der stets auf der sicheren Seite bleibt und keine Risiken eingeht, auch seltener einen Misserfolg erlebt. Allerdings sind seine Ergebnisse damit auch stets gewöhnlich; sie entsprechen dem Durchschnitt und sind vorhersehbar. Mit anderen Worten sind Misserfolge eine zwangsläufige Begleiterscheinung des innovativen Handelns.

Im selben Sinne weiß man aus dem Sport, dass diejenigen Sportler, die die meisten Tore bzw. Home Runs geschossen bzw. geschlagen haben auch diejenigen sind, die die meisten Torgelegenheiten verschossen haben bzw. ein Strike Out bekommen haben.

Jeffrey Baumgartner

Saying, „our ideas smörgåsbord was a huge success, it captured 30,000 ideas!“ is like saying, „our marketing plan is a huge success, it includes 30,000 PowerPoint slides!“

(Die Behauptung, ein Innovationsworkshop sei erfolgreich gewesen, weil er 30.000 Ideen produziert hat, ist wie die Behauptung, eine Marketing-Kampagne sei erfolgreich gewesen, weil sie 30.000 Powerpoint-Folien erzeugt hat.

Edward de Bono

Removing the faults in a stage-coach may produce a perfect stage-coach, but it is unlikely to produce the first motor car.

(Wenn man alle Fehler aus einer Kutsche beseitigt, erhält man möglicherweise eine perfekte Kutsche, aber wahrscheinlich nicht das erste Automobil.)

Dieses hübsche Zitat habe ich schon zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt.

Erstens bringt das Zitat die Erkenntnis zum Ausdruck, dass inkrementelle Innovationen etwas grundsätzlich Anderes sind als radikale Innovationen. Mit inkrementellen Innovationen kann man zwar ein Produkt konkurrenzfähig halten, aber dadurch entsteht keine radikale Änderung.

Zweitens kann man das Zitat verwenden, um disruptive und erhaltende Innovationen im Sinne von Clayton Christensen zu erklären. Ständige Verbesserungen dienen dazu, Marktanteile zu erhalten, während disruptive Innovationen den Markt neu aufmischen.

Charles Browder

A new idea is delicate. It can be killed by a sneer or a yawn. It can be stabbed to death by a joke or worried to death by a frown on the wrong person’s brow.

(Eine neue Idee ist zerbrechlich. Sie kann durch höhnisches Lächeln or Gähnen getötet werden. Sie kann durch einen Witz erdolcht oder durch Stirnrunzeln bei der falschen Person vor lauter Sorgen in den Tod getrieben werden.)

Es ist tatsächlich sehr leicht, neue Ideen zu töten. Schon ein verächtlicher Blick (vor allem eines Vorgesetzten) oder eine unüberlegte Killerphrase kann genügen, dass eine Idee für immer verschwindet. Je innovativer die Idee, desto größer ist auch diese Gefahr, denn es sind die radikalen, neuen Ideen, die etablierte Regeln und Normen in Frage stellen und folglich sofortigen Widerstand auslösen.

Es gehört zur Kunst des Workshop-Designs, zu verhindern, dass Ideen auf diese Weise „ermordet“ werden. Die wohl bekannteste Maßnahme ist eine der vier ursprünglichen Brainstorming-Regeln von Alex Osborn aus den 1950er Jahren: die strikte zeitliche Trennung von Ideenproduktion und Ideenbewertung.

Hans-Jörg Bullinger

Forschung ist die Verwandlung von Geld in neues Wissen; Innovation ist die Verwandlung von neuem Wissen in Geld.

Hans-Jörg Bullinger war von 2002 bis 2012 Präsident der Fraunhofer Gesellschaft.

John Cage

I can’t understand why people are frightened of new ideas. I’m frightened of the old ones.

Ich verstehe nicht, warum die Menschen Angst vor neuen Ideen haben. Ich habe Angst vor den alten.

Clayton M. Christensen

One of the banes of successful innovation is that companies may be so committed to innovation that they will give the innovators a lot of money to spend. And, statistically, 93% of all innovations that ultimately become successful started off in the wrong direction; the probability that you’ll get it right the first time out of the gate is very low.

So, if you give people a lot of money, it gives them the privilege of pursuing the wrong strategy for a very long time. In an environment where you’ve got to push innovations out the door fast and keep the cost of innovation low, the probability that you’ll be successful is actually much higher.

(Aus einem Interview mit dem Wall Street Journal)

Arthur C. Clarke

When a distinguished but elderly scientist states that something is possible, he is almost certainly right. When he states that something is impossible, he is very probably wrong.

(Aus dem Buch Profiles of the Future (1962))

In dieser Aussage, die auch als Clarke’s erstes Gesetz bekannt ist, zeigen sich die zwei Seiten der Lebenserfahrung: Einerseits gibt sie einen Überblick, der Möglichkeiten erkennt, die andere nicht sehen, andererseits aber kann sie zu Betriebsblindheit und somit zu Ablehnungsfehlern führen.

Mit einer kleinen Abwandlung erhält man mit Clarke’s Gesetz eine wichtige Einsicht in die Bewertung von Ideen:

Wenn ein angesehener, aber älterer Mitarbeiter – im Gegensatz zur Mehrzahl seiner jüngeren Kollegen – behauptet, eine innovative Idee sei vielversprechend, dann hat er fast sicher Recht. Wenn er dagegen behauptet – im Gegensatz zur Mehrzahl seiner jüngeren Kollegen – eine innovative Idee sei schlecht, dann liegt er fast sicher falsch.

Bei der Bewertung von Ideen spielt die Erfahrung ebenfalls eine wichtige, aber auch zweischneidige Rolle. Innovative Ideen können sowohl positiv als auch negativ beurteilt werden. Auf der optimistischen Seite können erfahrenere Menschen Vorteile in einer Idee erkennen, während andere sich eher von den Umsetzungshindernissen leiten lassen. Dies kommt zum Beispiel in dem Ford-Zitat „Besorgt mir Ingenieure, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!“ zum Ausdruck (siehe den Beitrag Betriebsblindheit überwinden). Andererseits können lange Erfahrung und ein hohes Alter zu Betriebsblindheit, Bequemlichkeit und Widerstand gegen das Neue führen. In diesem Fall werden gute Ideen nicht erkannt, oder sie werden sogar aktiv blockiert.

In unserem Praxisalltag als Innovationsdienstleister erleben wir häufig während der Ideenworkshops diese zwei Seiten der Erfahrungs-Medaille. Daraus ergeben sich wichtige Konsequenzen für die Ideenbewertungsmethoden: sie müssen so gestaltet sein, dass die richtigen positiven Beurteilungen Gehör finden und die unpassenden negativen Beurteilungen nicht zu einem Ablehnungsfehler führen. Einfache gut/schlecht-Bewertungen oder Wahl- und Ranking-Verfahren reichen an dieser Stelle bei weitem nicht aus: die Bewertungsfragen müssen sorgfältig formuliert und die Selektion der besten Ideen differenziert vorgenommen werden. Nur so kann das volle Potential aller generierten Ideen erkannt und dokumentiert werden.

Gottlieb Daimler

Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1.000.000 nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.

Albert Einstein

Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vorn herein ausgeschlossen erschien.

Tom Fishburne

Ein strengerer Spießrutenlauf führt nicht zu besseren Ideen, sondern nur zu vorsichtigeren Ideen.

(Gemeint ist der Stage-Gate-Prozess für Innovationsprojekte.)

Die meisten Unternehmen besitzen viel mehr Werkzeuge, um Ideen zu kaputtzuschneiden, als um sie zu züchten.

Henry Ford

I am looking for a lot of men who have an infinite capacity to not know what can’t be done.

(Ich suche viele Mitarbeiter mit einer uneingeschränkten Fähigkeit, nicht zu wissen, was nicht möglich ist.)

Henry Ford

Besorgt mir Ingenieure, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!

Henry Ford

Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, „Bessere Pferde“.

Es ist zwar wichtig, auf die Wünsche seiner Kunden zu hören, doch können Kunden in der Regel nur Änderungen an den ihnen bekannten Produkten vorschlagen; etwas, was sie sich nicht einmal vorstellen können, können sie sich auch nicht wünschen.

Henry Ford

Wenn Sie erfolgreich werden wollen, müssen Sie Ihre Fehlerrate verdoppeln!

James Gardner

Die vernünftige Reaktion eines Managers auf eine disruptive Innovation besteht darin, auf Kosten der Innovation seine Erfolge aus der Vergangenheit auszubauen. Er hat einen starken Anreiz, dies zu tun, denn die Alternative sieht dem Scheitern zum Verwechseln ähnlich.

(The sensible behaviour for a manager facing a disruption is to reinforce the success of the past at the expense of the innovation. They are highly motivated to do so, since the alternative looks remarkably like failure.)

(Aus seinem Buch „The Little Innovation Book„)

Das Zitat fasst den Kerngedanken von Clayton Christensen in seinem berühmten Buch „The Innovator’s Dilemma“ in wenigen Worten zusammen.

Seth Godin

Der, der das Schiff erfunden hat, hat auch den Schiffbruch erfunden.

Das soll uns aber nicht davon abhalten, Innovation zu wagen.

Seth Godin

Es gibt keine Korrelation zwischen der Qualität Ihrer Idee und der Wahrscheinlichkeit, dass sie von Ihrer Organisation verwirklicht wird.

Seth Godin

Große Ideen sind kleine Ideen, die nicht rechtzeitig gekillt worden sind.

Seth Godin

So sind fast alle Innovationserfolge des letzten Jahrzehnts: Man hat eine geglaubte Regel gewählt und sie dann einfach rausgeworfen.

Das ist einer der Gründe, warum Provokationen für die Ideenfindung so nützlich sind.

Seth Godin

Die zwei Gründe, warum andere Ihre Idee ablehnen:
1. Das ist schon einmal gemacht worden.
2. Das ist noch nie gemacht worden.
Obwohl keine der beiden Aussagen wahr, zutreffend oder nützlich ist, müssen Sie mit beiden rechnen.

(Aus dem „Monster“Buch)

Wir geben Seth Recht – beide Gründe werden häufig verwendet, um Ideen abzulehnen. Dabei können beide sogar Gründe sein, die für die Idee sprechen. Startups, die sich in der Validierungsphase befinden, sollen beispielsweise Konkurrenten begrüßen, denn sie helfen beim Beweis, dass für das neue Produkt ein Markt existiert. Dass eine Idee noch nie versucht worden ist, ist der Beweis, dass sie innovativ ist. (Dass sie vielleicht bei früheren Versuchen gescheitert ist, liegt möglicherweise daran, dass sie schlecht implementiert wurde oder dass die Umstände noch nicht richtig dafür waren – beides Gründe, die bei einem neuen Versuch nicht gelten müssen.)

Paul Graham

Live in the future, then build what’s missing.

Lebe in der Zukunft und baue dann das, was fehlt.

Paul Graham ist Gründer des Inkubators Y Combinator und schreibt bei paulgraham.com Artikel für Startup-Gründer.

Paul Graham

One of my tricks for generating startup ideas is to imagine the ways in which we’ll seem backward to future generations.

Eine meiner Strategien, um Geschäftsideen für Startups zu entwickeln besteht darin, mir vorzustellen, wie zukünftige Generationen uns für rückständig halten werden.

Frank Herbert

Bureaucracy destroys initiative. There is little that bureaucrats hate more than innovation, […]

Bürokratie zerstört Initiative. Es gibt kaum etwas, was Bürokraten mehr hassen als Innovation […]

Frank Herbert war Autor des Science-Romans Dune.

Roman Herzog

Die Fähigkeit zur Innovation bestimmt unser Schicksal.

(Aus der „Ruck-Rede“ 1997)

Roman Herzog

Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.

Dee Hock

The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get old ones out. Every mind is a building filled with archaic furniture. Clean out a corner of your mind and creativity will instantly fill it.

Dee Hock war Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa.

Graham Horton

Für manche ist Innovation eine Möglichkeit zum Fortschritt, andere nutzen sie als Gelegenheit zum Fortsprung.

Graham Horton

Asking for financial data on a new idea is like asking for baby names on a first date.

(Von einer Rohidee finanzielle Erfolgsdaten zu verlangen ist wie beim ersten Date nach Babynamen zu fragen.)

Graham Horton

Innovation ist keine Pflicht – Überleben aber auch nicht.

In diesen Tagen wird viel über Innovation während einer Rezession geschrieben. Journalisten und Blogger warnen vor der Versuchung, in Zeiten knapper Kassen Innovationsaktivitäten einzusparen. Denn Innovation – so die Argumentation – darf als langfristige Zukunftssicherungsmaßnahme nicht dem kurzfristigen Sparzwang zum Opfer fallen.

Dieses Zitat ist eine Abwandlung einer Aussage von W. Edwards Deming, der gesagt hat:

Learning is not compulsory, but neither is survival.

(Lernen ist keine Pflicht, Überleben aber auch nicht.)

Wilhelm von Humboldt

Alles, was sich zu lange hinschleppt, ehe es zu etwas nur irgend Sichtbarem wird, verliert an Interesse.

Wilhelm von Humboldt war ein preußischer Gelehrter und Zeitgenosse Goethes. Auf seine Initiative hin hat König Friedrich Wilhelm III im Jahr 1809 die (Humboldt) Universität in Berlin gegründet.

Worauf sich von Humboldt dabei bezog, konnte ich nicht herausfinden. Das Zitat trifft auf jeden Fall sehr gut auf Ideen zu: Je länger eine Idee in der Schublade liegt, desto geringer ist die Motivation, sie zu verwirklichen.

Diese Erfahrung machen wir bei Zephram gelegentlich bei unseren Aufträgen. Am Ende eines typischen Projektes steht eine kleine Anzahl von Top-Ideen fest, die verfeinert, bewertet und ausgewählt worden sind. Dies sind die Ideen, denen unser Kunde die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit bescheinigt. In der Regel übernimmt der Kunde die Ideen sofort in sein Innovationsmanagement-System oder sorgt auf andere Weise dafür, dass sie gleich weiter bearbeitet werden.

Andere Kunden dagegen lassen die Ideen liegen; sie verschwinden in ein Regal, und werden zunächst nicht beachtet. Dies wird oft mit den Anforderungen des Alltagsgeschäftes begründet: andere, dringendere Aufgaben erhalten den Vorrang. Wenn der gestresste Innovationsmanager endlich die Zeit findet, sich mit den Ideen zu beschäftigen, stellt er fest, dass sie viel ihrer ursprünglichen Vitalität verloren haben. Um so mühsamer ist es dann, sich (und die Kollegen) für die Ideen zu motivieren.

Im Umgang mit Ideen sollte man also lieber das Sprichwort beachten:

Man muss das Eisen schmieden, so lange es noch heiß ist.

Dadurch kann man die Begeisterung für die Ideen im Innovationsprojekt weiter nutzen und so schneller die besten Ideen zur Verwirklichung bringen.

Anthony Jay

The uncreative mind can spot wrong answers, but it takes a very creative mind to spot wrong questions.

Ein nicht kreativer Geist kann falsche Antworten erkennen, aber es braucht einen sehr kreativen Geist, um falsche Fragen zu erkennen.

Ron Johnson

Innovation is this amazing intersection between someone’s imagination and the reality in which they live. The problem is, many companies don’t have great imagination, but their view of reality tells them that it’s impossible to do what they imagine.

(Innovation findet an der wunderbaren Schnittstelle zwischen Vorstellungskraft und Realität statt. Das Problem ist, dass viele Unternehmen keine große Vorstellungskraft haben und ihr Blick auf die Realität ihnen sagt, dass das, was sie sich vorstellen unmöglich ist.)

Samuel Johnson

Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.

(Nichts wird jemals versucht werden, wenn vorher alle denkbaren Bedenken überwunden werden müssen.)

Diese Beobachtung aus dem 18. Jahrhundert hat noch heute eine hohe Relevanz bei der Bewertung von Ideen. Der Mensch neigt nämlich dazu, die Nachteile einer neuen Idee viel stärker zu wichten als die Vorteile. Wirklich innovative Ideen bringen auch mehr und größere Probleme mit sich als gewöhnliche oder naheliegende Ideen.

Tim Kastelle

If we want to innovate successfully, we not only have to deal with uncertainty, we must seek it out.

Wenn wir mit Innovation Erfolg haben wollen, müssen wir Ungewissheit nicht nur ertragen, sondern wir müssen sie gezielt suchen.

Ungewissheit und Risiko sind zwei verschiedene Dinge. Bei Risiken sind die verschiedenen Ergebnisse, die möglich sind, bekannt, und  man kann ihre jeweiligen Wahrscheinlichkeiten ermitteln oder zumindest schätzen. Bei Ungewissheit ist beides nicht der Fall.

Charles Kettering

If you have always done it that way, it is probably wrong.

Wenn Sie es schon immer so machen, machen Sie es wahrscheinlich falsch.

John Maynard Keynes

The difficulty lies not so much in developing new ideas as in escaping from old ones.

Die Schwierigkeit liegt nicht so sehr darin, neue Ideen zu entwickeln, sondern sich von alten Ideen zu befreien.

Alfred Krupp

Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen […] sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittelung des nächsten Vorgesetzten an die Procura zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse.

Mit dieser Arbeitsanweisung an seine Fabrikdirektoren aus dem Jahr 1872 wurde Alfred Krupp zum Erfinder des Ideenmanagements.

Aaron Levie

Wie Menschen auf Ideen reagieren:

  • Schlechte Ideen: Das wird nie funktionieren!
  • Gute Ideen: Das könnte funktionieren!
  • Großartige Ideen: Das wird nie funktionieren!

Gelegentlich begegnen wir – sowohl bei Startups als auch bei etablierten Unternehmen – Menschen, die eine großartige Idee haben, diese aber nicht aussprechen wollen, aus Angst, sie könnte gestohlen werden. Diese Menschen brauchen keine Angst zu haben, weil in besonders hoffnungslosen Fällen (d.h. Organisationen) kommt bei den großartigen Ideen noch hinzu:

Das müssen wir unbedingt verhindern!

Der Ideengeber passt hier nicht rein!

Mehr als einmal haben wir erlebt, dass der Ideengeber kurze Zeit später kündigte, um eine innovationsfreundlichere Arbeitsumgebung zu suchen…

Jessica Livingston

People like the idea of innovation in the abstract, but when you present them with any specific innovation, they tend to reject it because it doesn’t fit in with what they already know.

(Die Menschen mögen Innovation als abstraktes Konzept, aber wenn man ihnen irgendeine spezifische Innovation zeigt, neigen sie dazu, sie abzulehnen, weil sie nicht zu dem passt, was sie bereits kennen.)

(Aus dem Buch „Founders at Work“)

Das Buch enthält viele Interviews mit den Gründern verschiedener IT- und Internet-Unternehmen. Das Buch möchte ich jedem empfehlen, der sich für moderne Entrepreneure interessiert. Mit ihrer Aussage wollte die Autorin auf die Schwierigkeit des Entrepreneurs hinweisen, Interessenten zum Kauf eines neuartigen Produktes zu überreden. Das Zitat hätte aber genauso gut auf die Ideenbewertung während des Innovationsprozesses gemünzt sein können!

Niccolo Machiavelli

Auch muss man bedenken, dass kein Vorhaben schwieriger in der Ausführung, unsicherer hinsichtlich seines Erfolges und gefährlicher bei seiner Verwirklichung ist, als eine neue Ordnung einzuführen; denn wer Neuerungen einführen will, hat alle zu Feinden, die aus der alten Ordnung Nutzen ziehen, und hat nur lasche Verteidiger an all denen, die von der neuen Ordnung Vorteile hätten.

(Aus dem Buch Il Principe)

Obwohl sie schon fast 500 Jahre alt ist, trifft Machiavellis Beobachtung heutzutage immer noch häufig zu.

Rita McGrath

Es ist leicht, Innovationsprojekte zu töten. Die unbekannten neuen Kunden schreien ja nicht auf, wenn sie auf einmal ein Produkt nicht mehr bekommen, das sie begeistert hätte.

Rupert Murdoch

Die Welt ändert sich sehr schnell. Es werden nicht mehr die Großen die Kleinen schlagen, sondern die Schnellen die Langsamen.

David Nordfors

When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.

(Wenn jemand in einer traditionellen Organisation versucht, Innovationen einzuführen, werden nur wenige verstehen, was er bzw. sie macht, aber jeder wird wissen, wer ein Störenfried ist. Nachdem die Innovation von der Organisation verwirklicht worden ist, werden sich wenige erinnern, wer sie eingeführt hat, aber jeder wird sich erinnern, wer [damals] ein Störenfried war. Dies ist das Dilemma vieler Intrapreneure: sie riskieren [persönliche] Bestrafung, um [Organisations-] Erfolg zu erzielen.)

Etablierte Organisationen sind durch strenge Regeln und Hierarchien bestimmt. Um darin überleben zu können, müssen sich die Mitarbeiter an diese Reglementierung anpassen. Jeder, der diese Regeln in Frage stellt, wird als Störenfried oder Unruhestifter missbilligt. Wer aber die herrschenden Regeln und Annahmen (Soziologen sprechen von „Orthodoxien“) nicht in Frage stellt, ist betriebsblind und kann Innovationen weder erfinden noch begrüßen.

Kay Plantes

Remember, it takes only two qualified options […] to create price-driven competition.

(Bedenke, dass man nur zwei ausreichend gute Alternativen braucht […], um Preisdruck auszuüben.)

Plantes‘ Botschaft ist, dass Produktfunktionalität allein heutzutage oft nicht genügt, um sich ausreichend von der Konkurrenz abzuheben, insbesondere dann, wenn viele Alternativen in den Augen der Kunden schon mehr als gut genug sind. Im Extremfall wird das Produkt zur Commodity, und es kann nur noch über Preisrabatte abgesetzt werden. Vielmehr muss man die positive Differenzierung im Ökosystem des Produktes suchen bzw. schaffen.

Hyman Rickover

Good ideas are not adopted automatically. They must be driven into practice with courageous impatience.

(Gute Ideen werden nicht automatisch übernommen. Sie müssen vielmehr mit mutiger Ungeduld durchgeboxt werden.)

M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz

Business Innovation is About New Value, Not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating „new things“ is neither necessary nor sufficient for business innovation.

Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.

George Bernard Shaw

The reasonable man adapts himself to the world: the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man.

(Der vernünftige Mensch passt sich an die Welt an; der unvernünftige Mensch versucht ständig, die Welt an sich anzupassen. Darum hängt jeder Fortschritt von unvernünftigen Menschen ab.)

Thomas Stern & Helmut Jaberg

Kümmern Sie sich in guten Zeiten um Innovation, dann bleiben Ihnen schlechte Zeiten erspart.

Aus ihrem Buch Erfolgreiches Innovationsmanagement

Albert Szent-Gyorgi

Innovation is seeing what everyone else has seen and thinking what no one else has thought.

(Innovation heißt, zu sehen, was alle anderen sehen, aber zu denken, was noch keiner gedacht hat.)

Mark Twain

I love Progress, but I hate Change!

(Ich liebe den Fortschritt, aber ich hasse Veränderungen!)

Das war satirisch gemeint. Tatsächlich sagte mir eine Führungskraft aus einem Ministerium vor ein paar Jahren mit ernster Miene Folgendes:

Wissen Sie, wir im Öffentlichen Dienst mögen Innovation nicht, denn sie bedeutet für uns nur mehr Arbeit.

Mark Twain

Every once in a while, one stumbles across a good idea, but with any luck you’ll right yourself and pass it by.

(Hin und wieder stolpert man über eine gute Idee, aber mit ein bisschen Glück richtet man sich wieder auf und geht daran vorbei.) 

Unbekannt

Unsere Herausforderung ist es, dem Kunden etwas zu geben, was er haben möchte, von dem er aber nie wusste, dass er es suchte und von dem er sagt, dass er es schon immer wollte, wenn er es bekommt.

(Urheber unbekannt; gefunden bei Stefan Gabriel, einem ehemaligen Innovationsmanager bei der BMW Group)

Yossi Vardi

Business-Pläne sind wie Würste: Niemand, der gesehen hat, wie sie gemacht werden, schluckt sie.

Jeder, der einen Business Plan geschrieben hat, weiß genau, was Vardi meint. Erstaunlich, wie hartnäckig sie sich dennoch halten…

Kaiser Wilhelm II

Solange ich ein warmes Pferd habe, besteige ich einen derartigen Stinkkarren nicht.

(1902, über das Automobil)

Schon ein Jahr später besaß der Kaiser drei Autos.

Orville Wright

If we all worked on the assumption that what is accepted as true really is true, then there would be little hope for advance.

Wenn jeder die Annahme akzeptieren würde, dass das was allgemein für wahr gehalten wird tatsächlich wahr ist, gäbe es nur wenig Hoffnung für den Fortschritt.

Zig Ziglar

Das meiste Unglück kommt daher, dass man das wählt, was man jetzt haben will, statt das, was man am meisten haben will.

Letztendlich ist es das langfristige Überleben, was ein Unternehmen am meisten interessieren muss. Um dies zu sichern, sind jedoch Investitionen, grundsätzliche Innovationen und Risiken erforderlich. Diese stehen aber im Widerspruch zur kurzfristigen Gewinnmaximierung – das heißt, zu dem, was das Unternehmen jetzt haben will.

Ideenfindung für neue Produkte: 50 Suchfelder

Ideenfindung für neue Produkte: 50 Suchfelder

Suchfelder für die Produktinnovation

Der erste Schritt bei der Ideenfindung für neue Produkte ist die Festlegung der Ziele und die Wahl der Suchfelder. Zu den grundlegenden Zielentscheidungen für ein Unternehmen gehört beispielsweise die Festlegung des relevanten Quadranten in der Ansoff-Matrix. Durch die Suchfelder werden die einzelnen Ideenfindungsaufgaben definiert, die dann im nächsten Schritt des Innovationsprojektes zu lösen sind.

Innovationsvorhaben in der Zeile Bestehende Märkte der Ansoff-Matrix betreffen sowohl neue Produkte als auch Produktverbesserungen und -ergänzungen. In diesem Fall hat das Unternehmen einen großen Vorteil durch seine bereits existierenden Kenntnisse und Beziehungen. Wenn die Innovationskultur gut etabliert ist, verfügen viele Bereiche des Unternehmens über wertvolle Information, die bei der Suchfeldwahl nützlich sein können. Zum Beispiel kann die Marketing-Abteilung Information über Markttrends und Wettbewerber beisteuern, der Vertrieb kennt die Präferenzen und Prioritäten der Kunden, und Techniker kennen die operativen Verhältnisse bei den Kunden vor Ort. Alle können zur Ideenfindung für neue Produkte einen Beitrag leisten.

Die Checkliste Ideenfindung für neue Produkte

Die folgende Checkliste enthält 50 Anregungen für Produktinnovationen, die aus einer bestehenden Kundenbeziehung gespeist werden. Natürlich sind nicht nur materielle Produkte, sondern auch Dienstleistungen gemeint.

Wir könnten in Zukunft anbieten, …

  1. was wir besser können, als unsere Kunden
  2. was für unsere Kunden lästig ist
  3. was die Markttrends prophezeien
  4. (PERFECT): was den Komfort für unsere Kunden erhöht
  5. (PERFECT): was ein Risiko für unsere Kunden verringert
  6. (PERFECT): was unseren Kunden Zeit spart
  7. (PERFECT): was die Produktivität unserer Kunden erhöht
  8. (PERFECT): was unseren Kunden hilft, Geld zu sparen
  9. (PERFECT): was ein Problem für unsere Kunden löst
  10. was unsere Lead-User sich wünschen
  11. was ein Interessent statt unseres Produktes von einem Wettbewerber gekauft hat
  12. was die Kunden unserer Kunden brauchen, aber noch nicht bekommen
  13. was jetzt in Verbindung mit unserem Produkt durch das Internet möglich geworden ist
  14. eine umweltfreundlichere Variante unseres Produktes
  15. was unseren Kunden erlaubt, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren
  16. was unseren Kunden einen Fortschritt bei der Verwirklichung ihrer Strategie ermöglicht
  17. (Servitization): eine Dienstleistung, die unser Produkt ergänzt
  18. ein Produkt, das unsere Dienstleistung ergänzt
  19. was Google Suggest in Verbindung mit unserer Produktbezeichnung vorschlägt
  20. was es unseren Kunden ermöglicht, ihre Ziele zu erreichen
  21. was für unsere Kunden Fixkosten in variable Kosten umwandelt
  22. (RATE-Fragen): womit unser Produkt in der Beurteilung durch unsere Kunden am besten abschneidet
  23. (RATE-Fragen): womit unser Produkt am schlechtesten abschneidet in der Beurteilung durch unsere Kunden
  24. was unseren Kunden hilft, mehr Nutzen aus unserem Produkt zu ziehen
  25. was für unsere Kunden ein Sekundärprozess ist
  26. eine Gesamtlösung (statt eines Produktes) anbieten
  27. (W2D2): was unsere Kunden brauchen, um unser Produkt verwenden zu können
  28. (W2D2): was unsere Kunden brauchen vor der Nutzung unseres Produktes
  29. (W2D2): was unsere Kunden brauchen nach der Nutzung unseres Produktes
  30. (W2D2): was unsere Kunden brauchen während der Nutzung unseres Produktes
  31. was unseren Kunden hilft, mehr Umsatz zu machen
  32. was für unsere Kunden zwei Fliegen mit einer Klappe schlägt
  33. wonach unsere Kunden schon gefragt haben
  34. (Mr. X): was Amazon an unserer Stelle unseren Kunden anbieten würde
  35. (Mr. X): was ein Fünf-Sterne-Hotel an unserer Stelle unseren Kunden anbieten würde
  36. was die Wettbewerbsfähigkeit unseres Kunden verstärkt
  37. was dem Angebot unseres Kunden ein Alleinstellungsmerkmal verleiht
  38. eine reduzierte Version unseres Produktes
  39. eine intelligente Version unseres Produktes
  40. was unser Produkt disruptiv angreift
  41. was ein Produkt eines Konkurrenten „entwaffnet“
  42. eine synergistische Kombination mit einem anderen Produkt
  43. (IBMisieren): eine „Aldi“- oder eine „KdW“-Version unseres Produktes
  44. eine High-Tech- oder eine Low-Tech-Version unseres Produktes
  45. was unseren Kunden Umstände oder Bürokratie spart
  46. was unseren Kunden mehr Flexibilität ermöglicht
  47. was unser Produkt überflüssig macht
  48. was unsere Kunden wegen ihrer eigenen Vorschriften nicht dürfen
  49. was unsere Kunde brauchen, aber nicht daran gedacht haben, zu suchen
  50. (Provokation): was unsere Kunden sich schenken würden, wenn sie einen Wunsch frei hätten

Natürlich hängt die Anwendbarkeit der einzelnen Anregungen von der spezifischen Situation des Unternehmens ab: Manche von ihnen müssen umformuliert werden, andere werden gar nicht relevant sein.

Es ist dann Aufgabe des Moderators, während der Workshop-Vorbereitung aus den gewählten Suchfeldern ein Drehbuch zu entwerfen, das effektive und effiziente Methoden für die Ideenfindung und die Ideenbewertung enthält.

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Kompaktwissen Ideenfindung

Kundenbedürfnisorientierte Produktinnovation: Vier Fragen

Kundenbedürfnisorientierte Produktinnovation

Kundenbedürfnisse und Innovationsziele

Ausgangspunkt für jede Innovation an einem Produkt oder einer Dienstleistung müssen die Bedürfnisse der Kunden sein. Zielt man mit seinem neuen Angebot daran vorbei, so kann es keinen wirtschaftlichen Erfolg haben.

Je nach angestrebter Art der Innovation sind unterschiedliche Informationen über den Kunden relevant. Entsprechend gibt es unterschiedliche Methoden, die Kunden zu befragen. Sucht ein Unternehmen beispielsweise radikale oder sogar disruptive Innovationen, wird es eine spezielle Fragetechnik über Kundenaufgaben einsetzen. Das Kano-Modell nutzt ebenfalls eine speziellen Fragebogen, um die Kundenzufriedenheit zu ermitteln.

Für kundenbedürfnisorientierte Produktinnovation (d.h. neue Produkte und Produktverbesserungen in der unteren Zeile der Ansoff-Matrix), gibt es vier Kernfragen an Kunden, die einen großen Einfluss auf die Suchfelder für die Ideenfindung  haben und ein wichtiges Input für einen Innovationsworkshop sind. Die vier Kernfragen kann man sich mit dem Akronym RATE leicht merken. (RATE ist hier durch das Englische rate (= bewerten) motiviert; das Deutsche raten ist hier nicht gemeint!)

Die Vier RATE-Fragen

  • Reason. Aus welchem Grund hat der Kunde das Produkt in der Vergangenheit gekauft? Aus welchem Grund haben verlorene Kunden das Produkt nicht gekauft?
  • Attribute. Welche Merkmale oder Funktionen muss das Produkt in den Augen der Kunden unbedingt besitzen? Welche wären wünschenswert? Welche sind egal? (Dies ist das Ziel des Kano-Modells.)
  • Task. Welche Aufgabe versucht der Kunden mit Hilfe des Produktes zu erledigen? (Dies ist das Ziel der Job- und Outcome-Statements).
  • Evaluation. Welche Bewertungskriterien setzt der Kunde an, um seine Kaufentscheidung zu treffen? Wie sind diese relativ zueinander gewichtet? Was war das Ergebnis der Bewertung (auch für Konkurrenzprodukte)?

Anwendung

Ein Unternehmen, das diese Information ermittelt, kann sein Verständnis für die Kundenbedürfnisse vertiefen. Dies hilft wiederum dabei, wirksamere Innovationsziele zu wählen, zum Beispiel:

  • Die Leistung einer bestimmten Funktion erhöhen
  • Ein schwaches Abschneiden bezüglich eines bestimmten Kriteriums korrigieren
  • Ein fehlendes Attribut ergänzen
  • Die Eignung des Produktes für die Kundenaufgabe erhöhen
  • Neue Angebote bereitstellen, um weitere Aspekte der Kundenaufgabe mit abzudecken
  • Einen spezifischen Vorteil gegenüber den Konkurrenzangeboten ausbauen
  • Einen spezifischen Nachteil gegenüber den Konkurrenzangeboten kompensieren.

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Kompaktwissen Innovationsmanagement

Kompaktwissen Produktinnovation

Bildquelle: https://www.google.com/patents/

Ein Wissenschaftspreis für unsere Ideenforschung

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Jana war diesen Sommer auf der wissenschaftlichen Tagung COLLA 2014 in Sevilla und hat die Ergebnisse einer Forschungsarbeit präsentiert. Im Paper ging es um ein Internet-basiertes Verfahren zur Auswahl von Ideen durch eine Gruppe. Der Artikel basiert auf der Abschlussarbeit des Studenten David Bobles, der von Jana und mir betreut wurde.

Ausgangspunkt der Studie war ein Auswahlverfahren, bei dem die Ideen auf die Gruppenmitglieder verteilt werden und jedes Mitglied für die ihm zugeteilten Ideen allein die Auswahlentscheidung trifft. Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern ist stark beschränkt. Dadurch sinkt das Vertrauen in die Urteile der anderen. In der Studie ging es darum, die Wirkungsweise der Verfahrens zu visualisieren und so Vertrauen in das Auswahlergebnis zu fördern.

Die wissenschaftliche Leitung der Tagung haben unser Paper zusammen mit zwei anderen mit einem Best Paper Award ausgezeichnet. Herzlichen Glückwunsch an Jana und David!

Referenz:

David Bobles, Graham Horton, Jana Goers: Visualizing A Dynamic Web-Based Collaborative Idea Selection Algorithm for Increasing Acceptance in Innovation Processes. COLLA 2014 : The Fourth International Conference on Advanced Collaborative Networks, Systems and Applications, Sevilla, Spain, June 2014.

Eine Checkliste für die Bewertung von Nutzenversprechen

bewertung von nutzenversprechen

Die Bewertung von Nutzenversprechen

Das Nutzenversprechen (englisch: Value Proposition) eines Produktes oder einer Dienstleistung beschreibt den Nutzen, den es bzw. sie dem Käufer anbietet. Beispielsweise ist das Nutzenversprechen eines Kinos Unterhaltung, das eines ICE schnelles und komfortables Reisen zwischen Großstädten.

Es ist wichtig, das Nutzenversprechen nicht mit Produkteigenschaften oder mit Vorteilen zu verwechseln. Das A8-Modell von Audi hat beispielsweise eine Aluminiumkarosserie mit dem Vorteil, dass sie nicht rostet. Das Nutzenversprechen ist aber, Geld und Umstände (für die Reparatur von Roststellen) zu sparen.

Das Nutzenversprechen spielt eine zentrale Rolle in der Definition eines Geschäftsmodells und ist daher in fast allen Schablonen vorgesehen. In der Geschäftsmodellinnovation ist es – zusammen mit der Zielgruppe und dessen Bedürfnisse – das Erste, was festgelegt wird. Entsprechend ist die Bewertung von Nutzenversprechen ein wichtiger erster Schritt in der Gesamtbewertung des Geschäftsmodells.

Der Erfolg eines neuen Produktes hängt entscheidend von seinem Nutzenversprechen ab. Bei einem Startup kann dies sogar die gesamte Existenz des Unternehmens bedeuten. Es ist also in einem Innovationsprojekt außerordentlich wichtig, das Nutzenversprechen mit den richtigen Kriterien zu bewerten und zu optimieren.

Die Checkliste

Wir haben eine Checkliste zur Bewertung von Nutzenversprechen entwickelt, die wir in unseren Geschäftsmodellinnovation-Workshops einsetzen. Die Checkliste hat neun Kriterien, deren Erstbuchstaben den hilfreichen Akronym VALUEPROP bilden. (Valueprop ist eine häufig anzutreffende Abkürzung für Value Proposition, die englische Übersetzung von Nutzenversprechen.)

  • V: Valuable (wertvoll)
  • A: Advantageous (vorteilhaft)
  • L: Lucid (klar)
  • U: Underserved (nicht ausreichend bedient)
  • E: Exclusive (exklusiv)
  • P: Precise (präzise)
  • R: Rare (selten)
  • O: Outperforming (überlegen)
  • P: Prioritized ((hoch-)priorisiert)

Valuable

Das Nutzenversprechen soll einen wertvollen Markt adressieren: Entweder sollte er sehr groß oder sehr zahlungskräftig (oder beides!) sein. Ist dies nicht der Fall, sind die Wachstums- und Gewinnchancen beschränkt.

Advantageous

Das Nutzenversprechen soll dem potentiellen Kunden einen deutlichen Vorteil in Aussicht stellen gegenüber den Alternativen, die ihm sonst zur Verfügung stehen.

Lucid

Das Nutzenversprechen muss (für die Zielgruppe!) klar verständlich sein. Apple hat 2001 mit seiner Werbung für das iPod ein gutes Beispiel dafür geliefert.

Underserved

Je weniger Konkurrenz es gibt, desto besser. Dies kann zwar die Anzahl der konkurrierenden Angebote bedeuten, meint aber vielmehr das Maß der Übereinstimmung ihres Nutzenversprechen mit den Bedürfnissen der Zielgruppe.

Exclusive

Je schwieriger es für Wettbewerber ist, mit einem ähnlichen Nutzenversprechen aufzutreten, desto besser.

Precise

Das Nutzenversprechen sollte zielgenau auf die Bedürfnisse der Zielgruppe treffen.

Rare

Das Nutzenversprechen sollte selten oder am besten einmalig in seiner Art sein.

Outperforming

Das Nutzenversprechen sollte eine Leistung anbieten, die die Leistung der Konkurrenten deutlich übertrifft.

Prioritized

Schließlich sollte das Nutzenversprechen auf ein Bedürfnis treffen, das für den Kunden eine hohe Priorität hat. Je wichtiger es ist, um so empfänglicher wird der Kunde dafür sein. Dieses Merkmal wird oft auch als Urgency (Dringlichkeit) bezeichnet.

Links

Das perfekte Nutzenversprechen

Kompaktwissen Ideenbewertung

Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation