Die Semantische Intuition ist eine Kreativitätstechnik, die vielseitig einsetzbar ist. Sie eignet sich aber auch zum Üben des Kreativen Denkens – besonders für Kinder.
Für die Semantische Intuition braucht man einfach zwei Listen von Wörtern, die dann wahlfrei kombiniert werden, um Anregungen für Ideen zu liefern. Die Technik ist leicht zu lernen und macht zudem noch viel Spaß.
Zwei Wortlisten zum Üben
In der Tabelle unten stehen zwei Wortlisten mit jeweils 24 Einträgen. Die Übung besteht darin, ein zufälliges Wort aus der linken und der rechten Liste zu wählen und aus der Zusammensetzung beider Wörter eine Idee zu entwickeln. Was ist zum Beispiel …
Prozessinnovation dient dazu, die Produktivität zu erhöhen und Kosten zu senken. Dadurch kann ein Unternehmen seine Profitabilität erhöhen und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Ein Workshop zur Prozessverbesserung werden genutzt, um Produktivitätsverluste sichtbar zu machen, ihre Ursachen zu analysieren und Ideen zur Beseitigung der Ursachen zu entwickeln.
Symptome und Ursachen für Effizienzverluste sind gut erforscht, und es gibt hilfreiche Werkzeuge, um sie aufzudecken. Wir verwenden zum Beispiel einen Kartensatz mit den 30 wichtigsten Symptomen. Nach unserer Erfahrung zählen Medienbrüche und Leerlaufzeiten zu den am einfachsten zu behebenden Ursachen, während Bürokratie und überhöhte Komplexität viel schwieriger zu beseitigen sind, aber ein deutlich höheres Verbesserungspotential in sich tragen.
Projektbeispiel
Der Auftraggeber war ein international tätiger Technologiekonzern bei dem die Marktsituation in einem seiner Geschäftsfelder zu einem hohen Margendruck geführt hatte. Um in diesem umkämpften Markt konkurrenzfähig zu bleiben und profitabel zu arbeiten, wurde eine Reihe von Innovationsworkshops eingeführt, die an verschiedenen internationalen Standorten durchgeführt werden sollten. Ziel dieser Workshops war, Potentiale zur Steigerung der Prozesseffizienz aufzudecken.
Zephram erhielt den Auftrag, einen Workshop zur Prozessverbesserung zu konzipieren und an den unterschiedlichen Standorten des Kunden im In- und Ausland zu moderieren. Teilnehmer setzten sich zusammen aus Mitarbeitern vor Ort und Experten aus der Konzernzentrale und von anderen Niederlassungen. Auf diese Weise konnte Kenntnisse der lokalen Bedingungen mit Erfahrungen aus anderen Standorten kombiniert werden. Die Teilnehmerzahl lag zwischen 10 und 15 Personen, sodass zwei bzw. drei Team-Moderatoren erforderlich waren.
In den Workshops wurden unter anderem Analogien und Checklisten zur Produktivitätssteigerung eingesetzt. In den meisten Fällen wurden auch Betriebsbesichtigungen durchgeführt, um die komplexen technischen Dienstleistungen besser zu verstehen. Die Ergebnisse umfassten neben Verbesserungen am technischen Prozess auch Vorschläge zur besseren Organisation, Optimierungen der Verträge und Zusammenarbeit mit dem Kunden. Das beeindruckendste Ergebnis der Workshop-Reihe war die Entdeckung eines siebenstelligen Einsparpotentials durch Umstrukturierung eines Produktionsablaufes.
Eine Provokation ist eine gezielte Verfälschung der Wirklichkeit mit dem Ziel, das Denken aus den gewohnten Bahnen zu heben, um so neue Ideen zu ermöglichen. Die Provokationstechnik ist eine der klassischen Methoden der Ideengenerierung. Sie liefert „verrückte“ Anregungen, die sich hervorragend eignen, um innovative Ideen zu finden. Die 15 Provokationen für Business-Ideen liefern dafür gute Beispiele. Die Technik eignet sich gut, um Kreatives Denken zu üben.
Die Provokationstechnik besteht aus zwei Schritten: einer Beobachtung der bekannten Wirklichkeit und der Provokation selbst. Zum Beispiel:
Beobachtung:In der Regel haben Polizisten unterschiedliche Vornamen.
Provokation:Alle Polizisten heißen Stefanie.
Die Kunst der Provokationstechnik liegt darin, gute Beobachtungen zu finden. Eine Beobachtung ist dann gut, wenn sie so selbstverständlich ist, dass man erst einmal darauf kommen muss. Das bedarf ein wenig Übung. Aus diesem Grund bereiten wir bei Kundenworkshops die Beobachtungen meistens vor. Die Bildung der Provokationen ist dagegen vergleichsweise einfach – nicht zuletzt, weil es dafür eine Checkliste gibt..
Zum Glück ist es einfach möglich, die Provokationstechnik zu trainieren. Dafür verwenden wir in Trainings und Seminaren immer die Ideenfindungsaufgabe, eine Idee für ein neues Kartenspiel zu entwickeln.
Übung: Ein neues Kartenspiel erfinden
Die Aufgabe lautet, Ideen für ein neuartiges Kartenspiel zu generieren. Die Übung hat drei Komponenten, die den unterschiedlichen Schritten der Provokationstechnik entsprechen:
möglichst viele, möglichst vielfältige Beobachtungen zu finden,
aus den Provokationen möglichst gute Ideen zu erzeugen.
Bei dieser Übungsaufgabe liefert Teil 2 schon fast die Lösungen. Im Gegensatz dazu ist der Schritt von 2 nach 3 bei typischen Aufgaben aus der Praxis wesentlich anspruchsvoller.
Wir geben als Starthilfe jeweils zehn Beobachtungen und Provokationen vor. Die Beobachtungen stammen alle von „gewöhnlichen“ Kartenspielen.
Beispiel-Beobachtungen
Das Ziel des Spiels ist, zu gewinnen.
Die Karten liegen auf dem Tisch.
Ein Spieler wird der Sieger.
Die Spielregeln sind für alle gleich.
Ich sehe die Karten, die ich auf meiner Hand halte.
Ich bestimme, welche Karte ich ausspiele.
Eine Seite der Spielkarten ist wichtig, die andere nicht.
Jeder versteht die Bedeutung der Spielkarten.
Alle Spieler sitzen im selben Raum.
Die Spielregeln sind allen bekannt.
Beispiel-Provokationen
Das Spiel hat kein Ziel.
Die Karten sind verstreut im Raum.
Zwei Spieler siegen gemeinsam.
Für jeden Spieler gilt eine andere Spielregel.
Ich sehe nur manche der Karten, die ich auf der Hand halte.
Ein anderer Spieler bestimmt, welche Karte ich ausspiele.
Ich kann wählen, welche Seite einer Karte wichtig ist.
Manche Karten werden von keinem Spieler verstanden.
Die Spieler befinden sich an unterschiedlichen Orten.
Niemand kennt die Spielregeln.
Wer geübt ist, findet in zehn Minuten mindestens 30 weitere Beobachtungen und Provokationen!
Diese Übung macht Spaß und trainiert gleichzeitig einen wichtigen Aspekt des kreativen Denkens. Darüber hinaus entstehen dabei lustige Spielideen.
Weitere Übungsaufgaben
Wer Spaß an der Provokation hat, kann kreatives Denken üben mit den diesen Aufgaben:
Für Unternehmen im B2B-Geschäft bieten Kundenworkshops die Gelegenheit, gemeinsam mit einem Kunden Innovationsprojekte zu starten. Sie können je nach Projektumfang die Form eines Ideenworkshops oder eines Innovationsworkshops haben. Kundenworkshops haben seit dem Open Innovation-Trend stark an Bedeutung gewonnen, denn durch sie hat der Gastgeber die Möglichkeit, die Pläne und Wünsche seines Kunden besser kennenzulernen und dadurch Ideen für zukünftige Produkte und Produktverbesserungen zu erhalten. Gleichzeitig sind Kundenworkshops ein Werkzeug der Kundenbindung, da sie die Bereitschaft des Lieferanten signalisieren, die Partnerschaft zu vertiefen.
Inhalt eines Kundenworkshops
In der Regel richtet der Lieferant einen Kundenworkshop aus und lädt einen (einzigen) Kunden dazu ein. Der Kunde kann aus zwei Gründen gewählt werden: weil er einen hohen Anteil am Umsatz des Lieferanten hat oder weil er fortschrittlich ist und daher von sich aus ein Interesse an Innovationen hat. Der Workshop dauert einen Tag (mehr sollte man seinen Kunden nicht zumuten), aber manche Unternehmen schließen einen weiteren Tag an, um die soeben erworbenen Erkenntnisse gleich weiter zu verarbeiten.
Für den Moderator ist eine intensive Vorbereitung erforderlich, da das Drehbuch Kenntnis sowohl der Produkte einerseits als auch deren Bedeutung für den Kunden voraussetzt. Entsprechend spezifisch sind auch die Methoden für die Ideenfindung und Ideenbewertung.
Projektbeispiel
Auftraggeber war ein führender Chemie-Konzern, der Lieferant für einen Premium-Automobilhersteller war. Ziel des Auftragebers war, gemeinsame Entwicklungsprojekte mit dem Kunden ins Leben zu rufen, um Ideen für innovative Werkstoffe für Automobile zu generieren. Die eigenen Chemiker und Innovationsverantwortlichen sollten mit Designern und Ingenieuren des Kunden ins Gespräch kommen und auch über die Dauer des Workshops hinaus mit ihnen zusammenarbeiten.
Der Kundenworkshop dauerte zwei Tage und fand in einem ca. 800qm-großen Saal statt. Neben den Arbeitsbereichen gab es viele Exponate neuer Werkstoffe, und die Teilnehmer konnten auch ein Concept Car des Kunden bewundern. Jedes Unternehmen schickte 24 Mitarbeiter, und das Moderationsteam bestand aus einem Hauptmoderator, acht Team-Moderatoren und zwei Assistenten. Es gab acht Team-Tische mit jeweils drei Mitarbeitern von beiden Unternehmen und einem Team-Moderator.
Im Workshop wurden am ersten Tag mehr als 1800 Rohideen entwickelt, von denen 45 von Vertretern beider Unternehmen favorisiert wurden. Diese wurden am zweiten Workshop-Tag entsprechend ausgebaut und bewertet. Zu den Kriterien für die neuen Werkstoffe gehörten neben technischen Merkmalen auch Eigenschaften wie Emotionalisierung, Qualität, Sicherheit und Fahrkultur.
Im Anschluss an den Kundenworkshop haben wir das Innovationsmanagement für die Top-Ideen übernommen und die Experten beider Unternehmen dabei unterstützt, sie zu vertiefen. Wenige Monate später wurden sie in einer internen Messe dem Top-Management präsentiert.
Unser Produktideen-Workshop dient dazu, Ansätze für neue Produkte oder Produktverbesserungen zu entwickeln. Er bildet eine Station im Innovationsprozess und ist ein wichtiges Werkzeug für das Innovationsmanagement. Es gibt drei Arten von Workshop, die unterschiedlichen Kategorien von Produktinnovation bedienen.
Im ersten Fall ist der Fokus sehr eng auf ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Produktkategorie beschränkt. Hier geht es darum, Detailvorschläge zu entwickeln, oft mit dem Ziel, Erfindungen zum Patent anzumelden. Aus der Sicht der Innovationsstrategie befindet sich die Workshop-Aufgabe in dem unteren linken Quadranten der Ansoff-Matrix.
Die zweite Variante des Produktideen-Workshops ist bezüglich der gesuchten Lösung offen, orientiert sich jedoch noch an den vorhandenen Kompetenzen des Unternehmens. Hier werden Ideen in allen vier Ansoff-Quadranten gesucht.
In der offensten Art von Produktideen-Workshop werden auch Möglichkeiten in Betracht gezogen, die jenseits der gegenwärtigen Kompetenzen des Unternehmens liegen. Hier kommen zum Beispiel auch Dienstleistungen, Kooperationen mit anderen Unternehmen und neue Geschäftsmodelle in Frage.
Typische Produktideen-Workshops dauern einen oder zwei Tage. Der prinzipielle Ablauf ist im wesentlichen immer gleich, allerdings unterscheiden sich die Ideenfindungsmethoden und Bewertungskriterien von Fall zu Fall erheblich. Neben dem Produkt- oder Innovationsmanager nehmen hauptsächlich Experten aus Entwicklung, Vertrieb und Marketing am Workshop teil. Das Ziel ist, vielversprechende Ideen zu produzieren, die im nächsten Schritt des Innovationsprozesses weiter bearbeitet werden können.
Die Kriterien für die Ideenbewertung sind weitgehend standardisiert. Sie gliedern sich ini drei Gruppen: Kunde, Markt, und Unternehmen. Zu den kundenorientierten Bewertungskriterien gehören Nutzen, Wichtigkeit des gelösten Problems, Verfügbarkeit von Alternativen und Switching Costs. Die marktorientierten Kriterien umfassen Umsatzpotential, Marktdynamik und Konkurrenzsituation. Die Unternehmenskriterien sind beispielsweise Vorhandensein von Kompetenzen, strategischer Fit und innenpolitische Faktoren.
Komplexere und quantitative Bewertungskriterien wie TAM/SAM/SOM, Make or Buy oder Expected Commercial Value kommen im Ideenworkshop nicht zum Einsatz. Sie setzen Recherchearbeit und eine detaillierte Ausarbeitung der Ideen voraus und werden daher erst in der anschließenden Ideenbearbeitungsphase untersucht.
Projektbeispiel
Unser Auftraggeber war ein bekannter Zulieferer für die Automobilindustrie. Er hatte das Ziel, mit innovativen Produkten sich gegenüber Automobilherstellern stärker zu positionieren und neue Umsätze zu generieren. Die zu entwickelnden Produktideen sollten sich eng an den vorhandenen Kompetenzen des Auftraggebers orientieren.
Wir haben einen eintägigen Ideenworkshop mit dem Auftraggeber durchgeführt, gefolgt von einem ebenfalls eintägigen Vertiefungsworkshop wenige Wochen danach. Es wurden im Vorfeld mit einem internetbasierten Ideenproduktionswerkzeug etwa 60 Rohideen entwickelt; im Workshop selbst kamen mehr als 500 weitere dazu.
Als Auflockerungselement haben wir ein Auto gemietet und im Workshop-Raum geparkt. Die Teilnehmer haben ihre Rohideen auf Haftzetteln geschrieben und an die entsprechende Stelle am Auto geklebt.
Von diesen knapp 600 Rohideen haben die Teilnehmer etwa 30 Favoriten gewählt, die im Vertiefungsworkshop weiter entwickelt wurden. Die Ideen wurden an Hand von Wertschöpfungs- und Innovationsgrad, Konkurrenzsituation, Kundennutzen, Marktpotential, sowie weiteren internen Kriterien bewertet und priorisiert. Das Ergebnis war eine Reduktion der Ideenmenge um die Hälfte. Die verbleibenden Produktideen wurden anhand der drei Kriterien Marktpotential, Umsatzrendite und Schwierigkeit der Implementierung gewählt. Die drei stärksten Ideen wurden im Anschluss an den Vertiefungsworkshop für eine Präsentation vor der Geschäftsleitung aufbereitet.
Die Zufallstechnik ist eine beliebte Methode für die Ideenproduktion. Sie eignet sich für einfache, offene Ideenfindungsaufgaben und lässt viele verschiedene Implementierungen zu. Ich bin neulich über eine kreative Variante der Technik gestolpert, die mit Hieroglyphen arbeitet. Hier liefern die Symbole alter ägyptischer Schriften die Anregungen für die Ideengenerierung.
Hieroglyphen stellen meistens erkennbare Gegenstände wie Menschen, Götter, Tiere und Werkzeuge dar; Es gibt aber auch viele Schriftzeichen, die für den modernen Menschen abstrakt wirken und damit verschiedene Interpretationen zulassen.
Das Internet liefert viele Bilder von Hieroglyphen, oder man kann mit ein bisschen mehr Aufwand eigene Grafiken herstellen, denn der Unicode-Zeichensatz enthält mehr als 1000 Piktogramme, und es gibt ein paar Schriftarten, die diese Zeichen implementieren. Das Titelbild wurde beispielsweise mit der Schriftart Aegyptus erstellt.
Auf welche Ideen zur Verbesserung von Kundenbeziehungen kommen Sie mit Hilfe der Symbole in der Titelgrafik?
Es sind sehr viele Methoden zur Ideengenerierung bekannt (die Website von mycoted listet beispielsweise fast 200), aber es gibt so gut wie keine Hinweise, worin sie sich unterscheiden oder wie sie funktionieren. Damit bleibt es für den Moderator eines Ideenworkshops unklar, welche Techniken er wählen und in welcher Reihenfolge er sie am besten präsentieren soll.
Ein Teil des Problems besteht darin, dass es unterschiedliche Mechanismen gibt, die zum Geistesblitz führen können. Wenn man diese Mechanismen kennt, entsteht plötzlich Ordnung in der Vielfalt der Methoden, denn es wird auf einmal klar, welcher Mechanismus hinter der jeweiligen Technik steckt. Damit fällt es viel leichter, das Drehbuch für die Ideengenerierung zu schreiben.
Wir unterscheiden fünf Mechanismen, die Ideen hervorrufen können, die sich in eine intuitive Reihenfolge anordnen lassen:
Acclimatize (sich auf die Ideengenerierung einstimmen)
Prime (in die Aufgabe gedanklich eintauchen)
Stimulate (Perspektivwechsel anwenden, um Rohideen zu produzieren)
Combine (Ideen kombinieren)
Enhance (Ideen verbessern)
Damit entsteht eine natürliche Sequenz von Arbeitsphasen, wobei nicht immer jede Phase benötigt wird, und Phasen sich gelegentlich auch kombinieren lassen.
Mit dem Akronym SPACE kann man sich die fünf Phasen leicht merken (wobei allerdings die Reihenfolge der Buchstaben nicht mit der Reihenfolge der Phasen übereinstimmt).
Acclimatize
Die erste Phase dient dazu, sich in die Ideenfindung einzustimmen. Dazu können gehören, entspannt zu sein und den Kopf frei von Alltagssorgen haben. In einer Gruppe kann das darüber hinaus bedeuten, gut gelaunt zu sein und Vertrauen in die anderen Menschen zu haben. Im Workshop setzt der Moderator hierfür Aufwärmspiele ein. Es ist ein Nachteil von Online-Workshops, dass eine solche Einstimmung kaum möglich ist.
Viele Menschen berichten, ihre besten Ideen unter der Dusche oder bei einem Spaziergang zu bekommen. In solchen Fällen hat schon die Akklimatisierung ausgereicht, um einen Geistesblitz hervorzurufen.
Prime
In der zweiten Phase tauchen die Teilnehmer in die Aufgabenstellung ein. Dies kann über das Sammeln von Stichworten oder eine kurze Diskussion oder Präsentation erfolgen. Das Ziel dabei ist, dass die Aufgabenstellung und ihre wichtigen Aspekte in den Köpfen der Teilnehmer präsent sind, wenn die nächste Phase beginnt. Dieses Vorgehen wird in der Psychologie Priming genannt. Dazu legen wir große, leere Papiere auf die Tische und lassen die Teilnehmer mit bunten Filzstiften alles draufschreiben, was ihnen zur Aufgabe einfällt.
Die Priming-Phase scheint selten genutzt zu werden; Wir haben aber damit gute Erfahrungen gemacht und setzen sie in fast allen Workshops ein. Oft erleben wir, dass allein das Zurufen von Stichworten zur Aufgabenstellung ausreicht, um die Teilnehmer auf die ersten Ideen zu bringen.
Stimulate
In dieser Phase werden Perspektivwechsel zur Ideengenerierung verwendet. Perspektivwechsel sind Anregungen, die dazu dienen, die Aufgabe aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und Betriebsblindheit zu überwinden. Beispiele für Perspektivwechsel sind Provokationstechnik, Analogien, Semantische Intuition und die Suchfeldmatrix.
Dies ist die eigentliche Produktionsphase, hier entstehen die meisten Ideen. Diese Ideen sind in der Regel sehr knapp und unausgegoren – wir nennen sie daher Rohideen.
Bei Perspektivwechseln, die sich stark auf die Aufgabenstellung beziehen, kann man diese Phase manchmal mit der vorhergehenden kombinieren, da die Priming-Stichworte für die Herstellung der Perspektivwechsel benötigt werden.
Combine und Enhance
Alex Osborn hat schon 1953 mit seiner vierten Brainstorming-Regel empfohlen: Ideen kombinieren und verbessern! Diese Aktivitäten bilden die letzten zwei Phasen der Ideengenerierung, die praktisch immer gleichzeitig durchgeführt werden können. Rohideen können oft von Ergänzungen durch andere Teilnehmer profitieren, und es kommt auch oft vor, dass aus zwei Rohideen eine wirklich hervorragende Idee entsteht.
Tipps für die Ideengenerierung
Wenn Sie das Drehbuch für eine Ideengenerierung verfassen, überlegen Sie, welche von den fünf Phasen Sie verwenden wollen. (Wir verwenden in unseren Innovationsworkshops meistens alle fünf.) Es gibt aber Situationen, in denen die Akklimatisierung nicht möglich oder nicht nötig ist. Unterschätzen Sie nicht den Wert von Priming – es hilft viel und dauert nicht lang. Denken Sie schließlich daran, Ihren Teilnehmern die Gelegenheit zu geben, ihre Rohideen auszutauschen und gegenseitig zu kommentieren, und lassen Sie zu, dass auch in dieser Phase weitere Ideen entstehen.
Die Semantische Intuition ist eine Ideenfindungsmethode, die spielerisch erzeugte Wortkombinationen nutzt, um Ideen anzuregen. Die Ideen werden generiert, indem das Gehirn intuitiv den neuen, unbekannten Wörtern eine Bedeutung (Semantik) zuordnet. Diese Interpretation kann dann die Inspiration für eine Idee sein.
Die Methode gehört den Kreativitätstechniken, die in den 70er Jahren von Helmut Schlicksupp am Battelle-Institut in Frankfurt entwickelt wurden. Sie eignet sich auch als Kreativübung für Kinder, und wir haben sie auch an der Kinderuni benutzt, wo die Kinder beispielsweise die Omakiste und den Schulentferner erfunden haben..
Wie funktioniert die Semantische Intuition?
Die Semantische Intuition verwendet zwei Listen von Wörtern, die in der Regel einen Bezug zur Ideenfindungsaufgabe haben. Diese Listen müssen im Voraus vorbereitet werden. Die Methode wird ausgeführt, indem zufällig Wörter aus beiden Listen gewählt und als Kombination präsentiert werden. Dieser Vorgang wird beliebig oft wiederholt.
Die Methode kann sehr gut von Software unterstützt werden. SNIG (Semantic Networked Idea Generator) ist ein Internet-Werkzeug, das von Studenten der Universität Magdeburg gebaut wurde.
Beispiele
Um Ideen für eine mobile App zu generieren, werden für Wortliste 1 mögliche Zielgruppen und für Wortliste 2 typische App-Funktionen gewählt:
Die Semantische Intuition produziert dann Anregungen wie Vereinsplaner, Hochschulinfoquelle und Baumarktberater.
Um Ideen für neue Einrichtungsgegenstände zu erhalten könnte man für Wortliste 1 Aktivitäten in der Wohnung wählen und für Wortliste 2 Einrichtungsgegenstände wählen:
Die Methode ergibt dann Anregungen wie Duschkiste, Spielhocker und Frühstücksregal.
Fortgeschrittene Anwendungen
Man kann Varianten der Semantischen Intuition entwickeln, die über das ursprüngliche Verfahren hinaus gehen.
Es ist zum Beispiel möglich, für Wortliste 1 Vorbilder oder Beispiele zu wählen, wenn welche bekannt sind. Wenn Ideen für ein Geschäftsmodell generiert werden sollen, könnte man wie folgt vorgehen:
Kombinationen wie Amazon-Nutzenversprechen oder Wikipedia-Kundenbeziehung liefern dann neue Perspektiven für das eigene Geschäftsmodell.
Es ist in manchen Fällen auch hilfreich, drei Wortlisten zu verwenden. Wir haben das einmal bei einem Kundenauftrag eingesetzt, um Ideen für die Prozessautomatisierung zu gewinnen.
Tipps zur Durchführung der Methode
Die Methode funktioniert am besten, wenn die Wortlisten thematisch gewählt werden und gut zusammenpassen. Beispielsweise könnte bei einer Problemlösungsaufgabe Wortliste 1 Aspekte oder Ursachen des Problems enthalten, und Wortliste 2 könnte Lösungsmaßnahmen beschreiben. Auf diese Weise kommen Anregungen wie Verzögerung(s-)Vorwarnung oder Fehlzeit-Kompensation zustande.
Die einfachste Implementierung der Methode besteht schlicht darin, die zwei Wortlisten auszudrucken. In einem professionellen Innovationsprojekt werden die Wörter einzeln auf Karten gedruckt und vom Team-Moderator in Casino-Manier ausgegeben. Man kann auch die Karten unter den Teilnehmern verteilen und die Ideenfindungsmethode als Kartenspiel inszenieren.
Jede Organisation, die sich in einem dynamischen Umfeld behaupten will, braucht eine Strategie. Diese Strategie legt die langfristigen Ziele für die Organisation fest und beschreibt den geplanten Weg zu diesen Zielen. Dabei muss eine Strategie viele Faktoren berücksichtigen, unter anderem Technologietrends, Änderungen der Kundenbedürfnisse und Entwicklungen im Markt. Eine gute Strategie organisiert und bündelt die Kräfte in der Organisation und erhöht so die Chancen, im Wettbewerb zu bestehen.
Ein Strategieworkshop ist eine Möglichkeit, den Grundstein für eine neue Unternehmensstrategie zu legen oder sie zu überprüfen und neu auszurichten. Zwar ist die Geschäftsführung allein für die Formulierung der Strategie zuständig, aber auch ausgewählte Mitarbeiter können wertvolle Beiträge liefern, und Gelegenheit zur Teilnahme erhöht ihre Bereitschaft, an der Verwirklichung der Strategie mitzuwirken.
Lösung
Im Idealfall dauert ein Strategieworkshop zwei oder drei Tage, und er wird von einem Moderatorenteam mit Erfahrung in der Formulierung und Bewertung langfristiger Pläne geleitet. Es sollten alle Schlüsselmitarbeiter in der Organisation mit einbezogen werden, deren Perspektiven für die Strategie relevant sind.
Die typischen Meilensteine einer Strategieentwicklung sind:
Die aktuelle Situation, Stakeholder und Trends im Umfeld analysieren
Wünschenswerte strategische Ziele sammeln und priorisieren
Ideen für Strategien entwickeln
Die besten Ideen hinsichtlich Machbarkeit und Fortschrittspotential ausbauen
Erste Schritte festlegen und Empfehlungen erarbeiten
(Die Standardphasen, die zu jedem Workshop gehören, haben wir der Klarheit zuliebe weggelassen.)
Zu den Erfolgskriterien für einen Strategieworkshop gehören:
Die erarbeiteten Strategien sind geeignet, um die langfristigen Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Die Strategien sind von der Unternehmensleitung und -aufsicht genehmigungsfähig.
Die Teilnehmer sind mit den Ergebnissen einverstanden und sind bereit, an deren Realisierung mitzuwirken.
Strategieworkshops sind sehr anspruchsvoll – sowohl seitens der Teilnehmer als auch seitens des Moderationsteams. Sie bedürfen einer sorgfältigen Abstimmung und Vorbereitung. Dafür können sie eine ausschlaggebende Bedeutung haben für die Zukunft einer Organisation und nebenbei viele positive Nebenwirkungen ausstrahlen.
Beispiel
Ein Unternehmen aus der Gesundheitsbranche wollte mit einer neuen Strategie seine Wettbewerbsposition stärken. Dies war insbesondere wegen Neuerungen in der Regulierung, Aktivitäten von Wettbewerbern und einer veränderten Nachfrage notwendig geworden. Die Geschäftsführung suchte eine Strategie, die die Richtung des Unternehmens für das kommenden Jahrzehnt bestimmen sollte. Dabei sollten alle leitenden Mitarbeiter, sowohl aus dem kaufmännischen Bereich als auch aus dem ärztlichen Bereich und dem Pflegebereich an der Strategieentwicklung beteiligt sein.
Für den Kunden haben wir einen eineinhalbtägigen Strategieworkshop vorbereitet, der in einem Tagungshotel in zentraler Lage durchgeführt wurde. Unser Team bestand aus einem Hauptmoderator, sieben Team-Moderatoren und einem Moderationsassistenten. Jeder Team-Moderator betreute einen Tisch mit vier bis fünf Teilnehmern. Die gesamte Produktivarbeit erfolgte in Teamarbeit; nur die Präsentationen und Schlussdiskussion fanden in der Gesamtrunde statt.
Am ersten Workshop-Tag wurde zunächst eine Stakeholderanalyse durchgeführt, um die Bedürfnisse und Wünsche aller vom Unternehmen betroffenen Kreise zu sammeln. Das Ergebnis waren 18 Stakeholder und mehr als 100 Bedürfnisse und Wünsche. Im Anschluss daran diente eine SWOT-Analyse dazu, die aktuelle Situation des Unternehmens zu ermitteln. Diese Analyse hat mehr als 200 Beiträge produziert. Aus diesen Zwischenergebnissen wurden etwa 60 Ziele für das Unternehmen mit einem Zeithorizont von etwa zehn Jahren abgeleitet.
Am zweiten Tag wurden zur Erreichung der Ziele 24 einzelne Strategien entwickelt. Die Themen umfassten unter anderem Wachstum, Personal, neue Angebote und Marketing. Zu der Ausarbeitung gehörten Chancen, Hindernisse, Implementierungsaufwand und erste Schritte sowie die Auswirkungen und der Nutzen für das Unternehmen und seine Stakeholder. Schließlich wurden die Strategien priorisiert und die wichtigsten davon von der gesamten Gruppe diskutiert.
Alle Beiträge wurden in einem knapp 60-seitigen Dokument aufbereitet und wenige Tage nach dem Workshop an den Kunden übergeben.
Das Kano-Modell ist ein Werkzeug zur Bewertung von Ideen für die Produktentwicklung. Es spielt eine nützliche Rolle im Innovationsmanagement, weil es hilft, die richtigen Innovationen für das Produkt zu wählen.
Das Kano-Modell beschreibt eine Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und der Ausprägung einer bestimmten Eigenschaft eines Produktes. Kundenzufriedenheit hat Werte zwischen sehr unglücklich und sehr glücklich, und die Ausprägung der Produkteigenschaft reicht von nicht vorhanden bis sehr stark ausgeprägt. Es werden fünf Arten von Kundenzufriedenheit betrachtet, die sich bezüglich der Produkteigenschaft unterschiedlich verhalten. Damit erkennt der Hersteller, ob er diesen Faktor vernachlässigen kann, abbauen soll oder verstärken muss.
Die fünf Arten der Kundenzufriedenheit
Basisfaktoren
Ein Basisfaktor im Kano-Modell ist eine Eigenschaft, die der Kunde in einem bestimmten Umfang erwartet. Ist diese Eigenschaft nicht im erwarteten Umfang vorhanden, ist der Kunde unzufrieden und kauft das Produkt nicht. Erreicht die Eigenschaft diese kritische Grenze, ist der Kunde zufriedengestellt. Überschreitet die Eigenschaft die kritische Grenze, wird der Kunde aber nicht noch glücklicher: nicht unzufrieden ist das Höchste, was der Anbieter mit einem Basisfaktor erreichen kann.
Weil Basisfaktoren für den Kunden eine Selbstverständlichkeit sind, wird er nie von sich aus den Wunsch danach äußern.
Gleichgültige Faktoren
Gleichgültige Faktoren sind solche, auf die der Kunden keinen Wert legt. Es ist ihm egal, ob sie vorhanden sind oder nicht. Da aber die Anwesenheit dieser Faktoren in der Regel den Preis des Produktes erhöht, wirken sie indirekt negativ.
Leistungsfaktoren
Leistungsfaktoren sind die, mit denen der Kunde rechnet und die ihn um so glücklicher machen, je stärker sie ausgeprägt sind. Dies sind die Faktoren, die der Kunde ausdrücklich verlangt und bei einer Kaufentscheidung berücksichtigt.
Begeisterungsfaktoren
Begeisterungsfaktoren sind solche, die dem Kunden gefallen, mit denen er aber nicht rechnet. Mit ihnen kann man eine positive Überraschung beim Kunden erzielen. Wenn sie fehlen, hat es keine Unzufriedenheit zur Folge. Da der Kunde diese Faktoren nicht kennt, kann er den Wunsch danach nicht äußern.
Die steil nach oben steigende Kurve soll nicht implizieren, dass man eine unbegrenzt hohe Zufriedenheit erreichen kann, sondern dass schon ein kleiner Ausmaß eines solchen Faktors eine große positive Wirkung haben kann.
Ablehnungsfaktoren
Schließlich kann es auch Faktoren geben, die der Kunde ablehnt.
Beispiele
Wir zeigen die verschiedenen Bewertungsfaktoren an Hand von drei Produktbeispielen.
Gebäudereinigungsdienst
Bei einem Gebäudereinigungsdienst könnten für einen bestimmten Kunden oder eine bestimmte Zielgruppe die Faktoren wie folgt verteilt sein:
Basis: Die Reinheit der Waschbecken muss nur gut genug sein.
Gleichgültigkeit: Die Marke des verwendeten Putzmittels ist egal.
Leistung: Je weniger der Betrieb durch die Reinigung gestört wird, desto besser.
Begeisterung: Die Putzkraft hinterlässt freundliche Grüße auf dem aufgeräumten Schreibtisch.
Notebook-Rechner
Bei einem Notebook-Rechner könnten (wieder nur für einen bestimmten Kunden oder eine bestimmte Zielgruppe) die Faktoren so aussehen:
Basis: Die Betriebsdauer mit Akku muss mindestens vier Stunden betragen.
Gleichgültigkeit: Die Hersteller der einzelnen Komponenten sind egal.
Leistung: Je schneller der Prozessor, desto besser.
Begeisterung: Es werden lustige Computerspiele gratis mitgeliefert.
Auto
Bei einem Auto könnten die Faktoren so aussehen:
Basis: Die Türen müssen abschließbar und das Dach muss wasserdicht sein.
Gleichgültigkeit: Der Anschluss an den Bordcomputer für die Werkstatt
Um eine Innovationsidee von einem Kunden bewerten zu lassen, ist eine besondere Fragetechnik für das Kano-Modell entwickelt worden. Zunächst wird dem Kunden die Innovationsidee vorgestellt, etwa
Was würden Sie davon halten, wenn Sie Frontscheibe Ihres Autos an hellen Tagen abdunkeln könnten?
Daraufhin wählt der Kunde eine der folgenden Antworten:
Ich mag es so.
Es muss so sein.
Ich bin neutral.
Ich kann damit leben.
Ich mag es so nicht.
Im zweiten Durchgang wird das selbe Antwortschema verwendet, aber das Fehlen oder das Gegenteil der Idee wird gefragt:
Was würden Sie davon halten, wenn Sie Frontscheibe Ihres Autos an hellen Tagen nicht abdunkeln könnten?
Die Interpretation der beiden Antworten wird durch die folgende Tabelle geliefert:
Dabei haben die Einträge folgende Bedeutung:
B: Begeisterung
M: Muss-sein
L: Leistung
G: Gleichgültig
A: Ablehnung
F: Fraglich. Dieses Ergebnis deutet auf eine ungenaue Fragestellung hin.
Das Kano-Modell im Innovationsprozess
Das Kano-Modell wird im Innovationsprozess eingesetzt, um zu ermitteln, wie Produkteigenschaften bzw. Ideen dafür behandelt werden sollen.
Basisfaktoren müssen in ausreichendem Maße vorhanden sein. Überschreiten sie das Minimum, sollten sie zurückgefahren werden, wenn ihre Bereitstellung mit einem Aufwand verbunden ist.
Gleichgültige Faktoren dürfen nicht eingeführt werden. (Wenn sie bereits vorhanden sind, sollten sie eliminiert werden, um Kosten zu sparen.)
Leistungsfaktoren sollten verstärkt werden, so lange der dafür notwendige Preisaufschlag den Zugewinn an Kundenzufriedenheit nicht übersteigt.
Begeisterungsfaktoren müssen gefunden werden, sofern nicht bereits vorhanden. Eine Innovationsidee, die als Begeisterungsfaktor identifiziert wird, sollte näher untersucht werden. Zielgruppenspezifische Begeisterungsideen können in entsprechenden Produktvarianten verwirklicht werden.
Die fünf Faktoren sind hilfreiche Perspektiven bei der Optimierung von Dienstleistungen mit dem Service Blueprint.
Graham ist Professor für Informatik und Mitgründer von Zephram. Er führt Innovationsworkshops bei Zephram und unterrichtet Ideenfindung an der Universität seit 2006.
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