Die lexikographische Technik ist eine wenig bekannte, aber sehr nützliche Methode zur Auswahl von Ideen. Das Verfahren eignet sich dafür, entweder nur die Siegeridee(n) zu ermitteln oder aber auch, um ein vollständiges Ranking aller Ideen zu erhalten. Sie setzt voraus, dass die Bewertung der Ideen bereits erfolgt ist und dass alle Ideen, die an den Randbedingungen scheitern, bereits entfernt worden sind.
Die Methode erhält ihren Namen von der lexikographischen Reihenfolge, die genutzt wird, um Wörter in alphabetischer Reihenfolge zu sortieren. Wenn man beispielsweise die Wörter Ameise, Boot und Angst sortieren will, betrachtet man zunächst den ersten Buchstaben der Wörter. Damit kommen Angst und Ameise in die Kategorie A und Boot in die Kategorie B. Um noch eine Reihenfolge zwischen Angst und Ameise zu erhalten, muss der zweite Buchstabe beider Wörter betrachtet werden. Da im Alphabet m vor n kommt, kann Ameise vor Angst platziert werden, und die lexikographische Reihenfolge aller drei Wörter steht fest.
Anwendung
Das lexikographische Verfahren beruht auf der Annahme, dass die Bewertungskriterien von unterschiedlicher Wichtigkeit sind. Dabei „überstimmt“ ein hochpriorisiertes Kriterium alle, die hinter ihm liegen. Ein weniger wichtiges Kriterium kann also nie eine Ideenreihenfolge ändern, die ein höherwertiges Kriterium bereits festgelegt hat. Darin unterscheidet sich das Verfahren von der Nutzwertanalyse, die zwar auch eine unterschiedliche Gewichtung der Kriterien erlaubt, diese aber alle einen Einfluss auf alle Alternativen ausüben.
Das lexikographische Verfahren läuft in den folgenden vier Schritten ab:
Die Rangfolge der Kriterien wird festgelegt.
Die Ideen werden in Bezug auf das erste Kriterium gereiht.
Wenn die Reihung der Ideen vollständig ist, ist das Verfahren beendet. Andernfalls wird das nächstwichtige Kriterium herangezogen, um unter den verbleibenden Ideen mit Gleichstand eine Reihung zu bestimmen.
Schritt 3 wird so lange mit weiteren Kriterien wiederholt, bis die Reihung der Ideen vollständig ist.
Wenn statt einer vollständigen Reihung aller Ideen nur eine Teilmenge von ihnen als Siegerideen benötigt wird, kann das Verfahren beendet werden, wenn diese feststeht. Die Reihung der verbleibenden Ideen fällt dann weg.
Beispiel
Die Tabelle zeigt eine Auswahlaufgabe mit den fünf Ideen A, B, C, D und E und den vier Erfolgskriterien K1, K2, K3 und K4.
Der Ablauf der Auswahl läuft in den folgenden Schritten ab und ist in der Titelgrafik visualisiert.
Die Kriterien werden gewichtet. K1 ist am wichtigsten, gefolgt von K2 und K3 und am Schluss K4.
Die Bewertung der fünf Ideen bezüglich K1 wird vorgenommen. Ideen B und D sind mit jeweils 7 Punkten die besten, Idee C steht mit 6 Punkten allein auf Platz 3, und die Ideen A und E stehen zusammen am Schluss. Da die Reihung noch nicht eindeutig ist, wird ein weiterer Schritt benötigt.
Die Ideen B und D sowie die Ideen A und E werden bezüglich Kriterium K2 verglichen. Daraus ergibt sich, dass A besser ist als E, D und B aber immer noch gleichwertig sind. Es muss also das dritte Kriterium herangezogen werden. Wenn es dagegen ausreicht, die besten drei Ideen zu identifizieren, kann das Verfahren an dieser Stelle schon abgebrochen werden.
Die verbleibenden Ideen D und B werden bezüglich Kriterium K3 verglichen, wobei B besser abschneidet als D.
Die Reihung ist jetzt vollständig, und die Auswahl der Sieger kann erfolgen.
Die Tabelleneinträge mit Stern bezeichnen Ideenbewertungen, die für die Ideenauswahl nicht erforderlich sind. Der Moderator des Ideenworkshops kann daher Ideenbewertung und Ideenauswahl verzahnen, um Zeit- und Denkaufwand seiner Teilnehmer zu sparen. Hätte es weitere Bewertungskriterien nach K4 gegeben, wären diese ebenfalls überflüssig, und der damit verbundene Bewertungsaufwand hätte auch eingespart werden können.
Um die Reihenfolge der Kriterien festzulegen ist es nicht notwendig, Punkte zu vergeben. Es geht einfacher und sicherer, wenn stattdessen Paarvergleiche zu Ermittlung der Reihenfolge verwendet werden.
In diesem Beispiel stand die Siegeridee erst nach Anwendung des dritten Kriteriums fest. In dem Moment war das Verfahren auch zu Ende. Bei anderen Werten für die Einzelbewertungen hätte der Sieger schon nach dem ersten oder zweiten Kriterium fest stehen können. Wäre nur der Sieger von Interesse gewesen, hätten alle weiteren Kriterien eingespart werden können.
Vor- und Nachteile
Die lexikographische Methode ist intuitiv verständlich und einfach. Sie ist auch schnell in der Durchführung – in vielen Fällen schafft sie es sogar, Bewertungen einzusparen. Für Anwendungen, die eine eindeutige Reihung der Kriterien zulassen, ist die Methode optimal.
Der Hauptnachteil ist die Dominanz eines Kriteriums: Wenn die Reihenfolge zweier Alternativen durch ein hochrangiges Kriterium feststeht, kann sie durch noch so viele gegenteilige Ergebnisse nachrangiger Kriterien nicht mehr geändert werden. Dies ist in manchen Situationen problemlos, in anderen aber möglicherweise unangemessen.
Ferner setzt die Methode Punktbewertungen voraus, was wie auch im Falle der Nutzwertanalyse zu Problemen führen kann.
Die Zielanalogie ist eine Variante der Analogietechnik bei der die Analogien nicht aus der Ausgangssituation, sondern aus dem angestrebten Ziel gesucht werden. Der Hintergedanke dabei lautet: Wer hat das erreicht, was ich erreichen möchte und wie hat er das geschafft? Die Analogien wirken in diesem Fall wie Vorbilder, von denen man versucht, zu lernen. Die Bionik ist eine Analogietechnik dieser Art, wobei die Vorbilder in der Natur gesucht werden.
Die Zielanalogie ist eine stärkere Ideenfindungsmethode als die normale Version, weil sie bereits erfolgreiche Lösungsansätze enthält. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass die erfolgreichen Vorbilder existieren und den Workshop-Teilnehmern bekannt sind. Wir sehen es als Dienstleister als unsere Aufgabe an, diese Recherchearbeit zu leisten und entsprechende Vorbilder im Innovationsworkshop für die Teilnehmer bereitzustellen.
Vorgehen
Die Methode besteht aus den selben vier Schritten wie die klassische Analogietechnik; nur werden die Attribute nicht bei der Ausgangssituation gesucht, sondern bei der gewünschten Lösung:
Idealfälle: Die Attribute des Idealfalls werden gesammelt.
Analogien: Analogien werden gesucht, die diese Attribute besitzen.
Lösungen: Die erfolgreichen Lösungen der Analogien werden gesammelt.
Übertragung: Die Lösungen werden auf die eigene Situation übertragen.
Die entsprechenden Moderationsanweisungen könnten etwa wie folgt lauten:
Was würde im Idealfall gelten? / Wie könnte man die ideale Situation beschreiben?
Wer oder was hat bereits diese Idealfälle verwirklicht? / Wem ist das schon einmal gelungen?
Wie haben sie das geschafft? / Was machen sie besonders gut?
Wie könnten wir das sinngemäß auf unsere Situation übertragen? / Was könnte das für uns heißen?
Wegen ihres Vorbildcharakters lässt sich die Zielanalogie (in verkürzter Form) besonders gut als Mr. X-Technik inszenieren. Die Technik reduziert sich in diesem Fall auf die schlichte Frage, Was würde X in unserer Situation tun?
Beispiel
Als Beispiel wählen wir die Ideenfindungsaufgabe Wir suchen neue Ideen für unseren Supermarkt. Die Aufgabenstellung und alle produzierten Ideen stammen aus einem Ideenworkshop für einen Supermarkt in einer Kleinstadt, der etwas Originelles für seine Kunden gesucht hat.
Idealfälle Frage:Was würde im Idealfall gelten? Antwort:Im Idealfall wäre unser Supermarkt Mittelpunkt der Stadt.
Analogien Frage:Wer oder was hat bereits diese Idealfälle verwirklicht? Antwort:Die Sparkasse
Lösungen Frage: Wie hat sie das geschafft? Antwort:Sie hat Sparschweine für die Kinder.
Übertragung Frage: Wie könnten wir das sinngemäß auf unsere Situation übertragen? Antwort:Wir könnten an der Kasse Sparschweine für die Kinder unserer Stammkunden bereitstellen.
Weitere Ideen, die aus dem selben Idealfall entstanden sind:
(Rathaus) Einen Prospektständer mit den gebräuchlichsten amtlichen Formularen aufstellen.
(Kirche) Einen Gottesdienst zum Erntedankfest durchführen.
(Sportlerheim) Eine Vitrine mit Objekten von lokalem Interesse aufstellen.
(Stammlokal) Eine Sitzecke mit Erfrischungsgetränken einrichten.
Die Provokationstechnik ist eine der wichtigsten Ideenfindungsmethoden. Sie basiert auf einem überraschenden Perspektivwechsel, der die bekannte Wirklichkeit in Frage stellt. Provokationen können für jede Art von Ideenfindungsaufgabe eingesetzt werden. Sie zählt für uns zu den wichtigsten Methoden der Ideenfindung und hat in unseren Innovationsworkshops hat sie einen festen Platz.
Provokationen sind Methoden, die im verborgenen Suchbereich für Ideen arbeiten, weil sie auf Anregungen beruhen, die im Alltag nicht vorkommen und auf den ersten Blick weder logisch noch hilfreich erscheinen.
Die Denkschritte der Provokationstechnik sind wertvolle kreative Fähigkeiten, und sie eignet sich daher gut als Übung für das Kreative Denken.
Provokationen
Eine Provokation ist eine Aussage, die das Denken aus der gewohnten Bahn reißen soll. Sie erreicht dieses Ziel, indem sie bewusst eine Aussage macht, die nicht richtig ist oder nicht mit der Lebenserfahrung übereinstimmt. Dadurch eröffnen sich neue Perspektiven, auf die man sonst nie gekommen wäre. Hier sind ein paar Kostproben:
Die Ostsee ist voller Cola.
In einer Vorlesung gibt es keine Studenten.
Alle Polizisten heißen Stefanie.
Provokationen brechen mit den üblichen Regeln des Denkens:
Sie müssen nicht logisch, vernünftig oder möglich sein.
Sie bedürfen keiner Begründung.
Sie müssen nicht zum Erfolg führen.
Sie wirken meistens absurd.
Provokationen sind Mittel des lateralen Denkens, sie existieren nur als Brücke zu einer neuen Idee. Als normale Aussagen über die Welt gesehen wären Provokationen immer „falsch“. Sie sind aber nicht dazu da, um diskutiert zu werden, sondern lediglich als Anregung zu dienen. Sie stellen Aussagen hin, ohne dabei etwas zu behaupten und wollen weder wahr noch falsch sein.
Es ist wichtig, zwischen gewöhnlichen Alltagsaussagen und Provokationen zu unterscheiden: Die Provokation Ich schenke Ihnen ein Tausend Euro ist etwas ganz Anderes als die „normale“ Aussage Ich schenke Ihnen Tausend Euro! Manche Workshop-Teilnehmer tun sich mit Provokationen schwer. In solchen Fällen (und um peinliche Verwechslungen zu vemeiden!) kann man ihnen Phrasen wie Was wäre, wenn … oder Nehmen wir an, … voranstellen.
Arten von Provokation
Es gibt fünf Arten von Provokation, die die Wirklichkeit auf unterschiedliche Weise auf den Kopf stellen.
Verfälschung
Bei der Verfälschung wird eine qualitative Eigenschaft einer Sache verändert:
Die Regeln des Kartenspiels sind veränderlich.
Das Fußballfeld ist hügelig.
Eine Visitenkarte hat eine pelzige Oberfläche.
Alle Spieler haben unterschiedliche Spielziele.
Prüfungen finden im Freien statt.
Verfälschungen geben neue Einsichten, was anders sein könnte und führen manchmal direkt zu neuen Ideen.
Umkehrung
Bei der Umkehrung wird eine Aussage auf den Kopf gestellt, indem man Sachen vertauscht:
Das Zifferblatt bewegt sich, die Zeiger stehen still.
Der Snack isst den Käufer.
Der Gastwirt trinkt, die Gäste schenken aus.
Das Volk macht Gesetze für die Politiker.
Die Karten spielen mit den Menschen.
Umkehrungen ermöglichen den Blick für neue Beziehungen und Wechselwirkungen.
Idealfall
Man benennt den idealen Zustand oder das Wunschergebnis:
Alle Mitspieler sind Sieger.
Jeder Student erhält einen Abschluss.
Wir liefern nie ein kaputtes Produkt aus.
Der Supermarkt macht nie zu.
Die Akkus halten unbegrenzt lang.
Übertreibung
Hier wird ein quantitatives Attribut vergrößert oder verkleinert:
Das Studium dauert 10 Jahre.
Der Bleistift ist 100cm lang.
Das Land hat zwei Bundestage.
Man bekommt jeden Tag sein Gehalt ausbezahlt.
Jeder hat dreimal im Jahr Geburtstag.
Aufhebung von Annahmen
Eine Annahme, die man bisher über die Welt gemacht hat, einfach aufheben:
Die Universität hat keine Professoren.
Im Werbespot gibt es kein Bild zu sehen.
Man kann gewinnen, ohne die Spielregeln zu kennen.
Meine Visitenkarte enthält keine Adresse.
Das Gerät braucht keine Stromversorgung.
Im Grunde ist jede Art von Provokation das Aufheben einer Annahme. Die Fähigkeit, Annahmen zu erkennen und in Frage zu stellen ist eine sehr nützliche kreative Fähigkeit.
Vorgehen
Die Provokationstechnik vollzieht sich in drei Schritten:
Attribute der Aufgabenstellung sammeln
Attribute in Provokationen umwandeln
Versuchen, aus den Provokationen Ideen abzuleiten
Für Schritt 1 ist eine wichtige Fähigkeit notwendig, nämlich das Offensichtliche sehen zu können. Im zweiten Schritt ist es hilfreich, die Gläubigkeit aussetzen zu können. Für Schritt drei ist Beharrlichkeit eine gute Voraussetzung, weil er oft fehlschlägt. Dies ist ganz normal – eine hohe Erfolgsrate im letzten Schritt bedeutet möglicherweise, dass die Provokationen zu konservativ sind! Der Filmemacher Woody Allen soll einmal gesagt haben:
If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.
Edward de Bono, der Erfinder der Provokationstechnik, behauptet, Provokationen sollten eine Erfolgsquote von höchstens 40% haben, d.h. mehr als die Hälfte davon darf nicht zu einer Idee führen. Eine höhere Quote würde nämlich bedeuten, dass die Provokationen zu zaghaft gewählt worden sind. In diesem Sinne sind Provokationen ‚risikobehaftete‘ Gedanken, und nur wer bereit ist, das Denkrisiko einzugehen, kann durch innovative Ideen belohnt werden.
Beispiele für die Anwendung von Provokationen
Das folgende, bekannte Beispiel für die Anwendung der Provokation stammt aus dem Flugzeugbau. Es wurden neue Ideen für Passagierflugzeuge gesucht. Es wurde das Attribut genannt:
Das Cockpit ist vorne im Flugzeug.
Daraus entstand die Provokation:
Das Cockpit ist hinten im Flugzeug.
Daraus entwickelte sich der folgende Gedankengang:
Wenn das Cockpit hinten wäre, könnten die Passagiere durch das Fenster nach vorne hinausschauen.
Man könnte eine Videokamera in die Spitze des Flugzeugs einbauen und das Bild auf den Monitoren in der Passagierkabine zeigen.
Die Kopfstandtechnik ist ein weiteres Beispiel für eine Provokationsmethode, die die Aufgabenstellung selbst auf den Kopf stellt.
Gute und schlechte Provokationen
Gute Provokationen stellen Annahmen in Frage, die für die Aufgabenstellung grundlegend und relevant sind. Für eine Universität wäre das zum Beispiel:
Weniger gut: Die Bibliothek ist bis 20 Uhr geöffnet.
Gut: Der Staat bezahlt die Professorengehälter.
Der Grund liegt darin, dass innovative, nützliche Ideen dann entstehen, wenn sie die wichtigen, relevanten Merkmale der Aufgabe betreffen und mit Glaubenssätzen brechen, die die ganze Welt bisher für gegeben gehalten hat. Aus den beiden oben stehenden Beobachtungen über die Universität ergeben sich beispielsweise die zwei Provokationen:
Weniger gut: Die Bibliothek ist bis Mitternacht geöffnet.
Gut: Die Studenten bezahlen die Professorengehälter.
Die erste Provokation wird vermutlich nicht zu radikalen Innovationen für eine Universität führen. Die zweite könnte sich als sehr interessant erweisen, wenn man sich erst einmal die Konsequenzen der Provokation bewusst macht.
Es ist schwierig, gute Attribute für die Provokation zu finden. Man braucht viel Erfahrung, um sie aufzudecken, denn sie sind so selbstverständlich, dass sie normalerweise unsichtbar sind.
Die Provokationstechnik hat aber auch zwei wesentliche Nachteile: Sie geht öfter schief, als sie zum Erfolg führt, was anstrengend werden kann, und nicht jeder kommt mit der Denkweise klar.
Anwendungsbeispiele
Wir berichten hier von einem Kundenprojekt, bei dem die Provokationstechnik eine wichtige Rolle gespielt hat. Wir haben auch einige weitere Beispiele für Provokationen gesammelt:
Die Bewertung von Ideen ist der schwierigste Teil der frühen Phasen im Innovationsprozess. Dies liegt unter anderem daran, dass die Bewertungskriterien nicht gut gewählt sind oder falsch angewandt werden. Das Ergebnis sind Bewertungsfehler, die dann zu Auswahlfehlern führen: Der Ablehnungsfehler, bei dem eine gute Idee fälschlicherweise verworfen wird, oder ein Annahmefehler, bei dem eine schlechte Idee weitergeleitet wird.
Allgemeine und aufgabenspezifische Kriterien
Bei jeder Ideenfindungsaufgabe gibt es sowohl allgemeine als auch aufgabenspezifische Bewertungskriterien.
Es gibt drei Kategorien von allgemeinen Kriterien:
Attraktivität: Welche Argumente sprechen für die Idee und wie stark wiegen sie?
Realisierbarkeit: Was ist für die Realisierung notwendig? Können (und wollen) wir diesen Aufwand betreiben?
Disruptionspotential: Welche internen Änderungen erfordert die Idee und sind wir dazu imstande (und auch dazu bereit)?
Zur Attraktivität gehören Fragen wie Wie viele Neukunden können wir durch die Idee gewinnen? oder Wie groß ist der Kundennutzen dieser Verbesserung? Die Realisierbarkeit enthält Fragen wie Wie teuer wird die Entwicklung sein? oder Haben wir dafür die notwendigen Kompetenzen im Haus? Zum Disruptionspotential gehören Fragen wie Welche politischen Folgen innerhalb der Organisation wird diese Idee haben? oder Müssen wir unser Image anpassen, damit diese Idee nach Außen glaubwürdig erscheint?
Aufgabenspezifische Kriterien erfordern oft genaue Kenntnisse der Aufgabenstellung und der Rahmenbedingungen. Beispielsweise gehören zur Bewertung einer Produktidee das Kundenbedürfnis, das dadurch befriedigt werden soll sowie Markttrends, die einen Einfluss auf die Erfolgschancen des Produktes haben.
Randbedingungen und Erfolgskriterien
Randbedingungen
Randbedingungen geben vor, welche Eigenschaften eine Idee haben muss oder nicht haben darf. Sie werden demzufolge auch Muss-Kriterien bzw. Darf-nicht-Kriterien genannt. Typische Randbedingungen bei Geschäftsideen sind:
Kosten: Die Verwirklichung darf nicht mehr als ein bestimmter Betrag kosten.
Fit: Die Idee muss zum Unternehmen und zu dessen Strategie passen.
Ressourcen: Die Verwirklichung muss mit vorhandenen Ressourcen oder Kompetenzen möglich sein.
Randbedingungen dienen dazu, Ideen zu eliminieren, die nicht weiter betrachtet werden sollen. Aus diesem Grund sind Randbedingungen absolut – der Erfüllungsgrad ist einfach Ja oder Nein. Ideen, die Randbedingungen erfüllen, sind nicht notwendigerweise gut, sie scheitern nur nicht an einer vorgegebenen Hürde.
Erfolgskriterien
Erfolgskriterien geben an, welche Eigenschaften eine Idee haben muss, um als erfolgreich zu gelten. Sie werden auch häufig Soll-Kriterien genannt. Sie können immer formuliert werden mit dem Satz Je mehr …, desto besser. Typische Erfolgskriterien bei Geschäftsideen sind:
Gewinnpotential: Je höher die Gewinnaussichten, desto besser.
Wachstumspotential: Je größer die Wachtumsaussichten, desto besser.
Kundennutzen: Je größer der Nutzen für den Kunden, desto besser.
Erfolgskriterien dienen dazu, die besten Ideen zu identifizieren. Ideen, die bei Erfolgskriterien schlecht abschneiden, werden nicht verworfen, sie werden nur nicht gewählt.
Erfolgskriterien sind im Ideenworkshop oft relativ, weil die Bewertung intuitiv erfolgt. Drei Punkte sind besser als zwei Punkte, aber niemand kann genau sagen, was ein Punkt bedeutet. Erst nach einer Recherche können absolute, quantitative Angaben – beispielsweise zur Marktgröße – gemacht werden.
Anwendung
Es gilt generell: Randbedingungen werden vor Erfolgskriterien angewandt. Der Grund dafür ist einfach: Durch die Randbedingungen scheiden Ideen aus dem Prozess aus, was den Arbeitsaufwand für die Bearbeitung der verbleibenden Ideen reduziert. Es macht keinen Sinn, Überlegungen zu Gewinnpotential anzustellen bei einer Idee, die gegen eine Unternehmensrichtlinie verstößt.
Randbedingungen sind einfach in der Handhabung: Wenn ein Workshop-Teilnehmer einen Verstoß gegen eine Randbedingung feststellt, kann er die Idee einfach beiseite legen bzw. nicht befördern. Besser ist es allerdings, das Vier-Augen-Prinzip anzuwenden, um die Wahrscheinlichkeit eines Ablehnungsfehlers zu reduzieren.
Erfolgskriterien sind schwieriger in der Anwendung. Dies liegt daran, dass die Kriterien graduell sind, aber oft keine Messskala haben. (Wie viel ist „hoch“ beim Gewinnpotential?) Auch ist es mitunter schwierig, verschiedenartige Eigenschaften zu vergleichen. (Was hat bei einem Kugelschreiber einen höheren Kundennutzen, eine Mine, die 20% mehr Farbe enthält, oder eine Kugel, die auf rauhem Papier leichter rollt?)
Für die Erfolgskriterien wird oft das Punktekleben verwendet, obwohl das Verfahren sehr ungenau ist. Anspruchsvoller und auch weit verbreitet ist die Nutzwertanalyse, die allerdings auch schwerwiegende Nachteile hat. Ein sichereres Verfahren ist die Paarvergleichsmatrix. Allerdings ist diese Methode aufwendiger als alle anderen.
Die sogenannten Kann-Kriterien sollten bei der Ideenbewertung keine Rolle spielen. Kann-Kriterien sind Eigenschaften, die eine Idee haben darf, die aber auch fehlen dürfen. Wenn Teilnehmer im Innovationsworkshop anfangen, Ideen auf Grund von Kann-Kriterien zu bewerten, sind die Erfolgsbedingungen nicht gut gewählt (oder sie werden nicht gut angewandt.)
Eine Gefahr bei der Anwendung von Bewertungskriterien besteht darin, die falsche Art zu verwenden. Auftraggeber neigen dazu, Themen als Erfolgskriterium angeben zu wollen, die besser als Randbedingung zu formulieren wären. Ein Beispiel ist die Entwicklungszeit; Es liegt vielleicht nahe, zu sagen, „Je kürzer die Entwicklung, desto besser“, aber es wäre für den Workshop nützlicher, eine Entwicklungszeit von X Monaten oder weniger zu fordern. (Auftraggeber mit einer klaren Innovationsstrategie werden dieses Problem nicht haben.)
Schließlich ist es – schon in der Absprache mit dem Auftraggeber – wichtig, sicherzustellen, dass die Kriterien zu der Aufgabe passen. Wenn Ideen für radikale Innovationen gesucht werden, darf nicht gleichzeitig eine kurze Zeit bis zum Erreichen eines bestimmen Umsatzes vorgeschrieben werden.
Die Frage, die uns am häufigsten gestellt wird, lautet: Was bedeutet Euer Name Zephram? Hier ist die Antwort darauf.
Den Namen Zephram haben wir gefunden, indem wir die Kopfstandtechnik angewandt haben. Die Kopfstandtechnik funktioniert, indem sie das Gegenteil dessen betrachtet, was man eigentlich erreichen will.
Wir suchten einen außergewöhnlichen Namen mit einem Bezug zu Wissenschaft oder Ingenieurwesen. In einem einfachen Brainstorming hatten wir Begriffe wie Archimedes, Einstein und Edison aufgeschrieben. Diese kamen aber nicht in Frage, weil sie zu naheliegend sind und außerdem oft bereits besetzt.
Wir haben beschlossen, einen Kopfstand zu machen. Der erste Schritt bestand darin, unsere Ausgangssituation aufzuschreiben. Mit Blick auf die Brainstorming-Liste lautete unsere Antwort: Verstorbene Ingenieure und Wissenschaftler. Im zweiten Schritt haben wir dann diese Ausgangssituation auf den Kopf gestellt und erhielten als Antwort: Noch nicht geborene Ingenieure und Wissenschaftler.
Wer ist aber ein noch nicht geborener Ingenieur oder Wissenschaftler? Als Fans der Science-Fiction Serie Star Trek fiel uns die Antwort leicht: Zephram Cochrane. Zephram/Zefram Cochrane wird im Jahr 2030 geboren, und am 5. April 2063 gelingt ihm der erste Flug in einem Raumschiff mit Überlichtgeschwindigkeit. Damit war der Weg für die Menschheit frei, den Weltraum zu entdecken.
(Hätten wir die wortwörtliche, aber langweilige Umkehrung lebende Ingenieure und Wissenschaftler gewählt, hätten wir den Namen nicht gefunden!)
Die Kopfstandtechnik ist eine Ideenfindungsmethode mit einem ungewöhnlichen Perspektivwechsel: Es werden Ideen für das Gegenteil der eigentlichen Aufgabe gesucht. Dieser geistige Kopfstand funktioniert, weil die neue, umgekehrte Aufgabe zwar das gleiche fachliche Wissen wie Originalaufgabe benötigt, sie aber gleichzeitig aber so ungewohnt ist, dass die Betriebsblindheit aufgehoben wird. Man könnte die Kopfstandtechnik als eine Art Provokationstechnik interpretieren, weil sie das gewohnte Weltbild herausfordert. Die Kopfstandtechnik ist auch als Kopfstandmethode oder Reverse Brainstorming bekannt.
Wie die Kopfstandtechnik funktioniert
Die Kopfstandtechnik besteht aus drei Schritten:
Die Originalaufgabe auf den Kopf stellen, um eine „Anti-Aufgabe“ zu erhalten.
Die Anti-Aufgabe durch einfaches Brainstorming lösen.
Die so erhaltenen „Anti-Lösungen“ wieder auf den Kopf stellen, um Lösungsansätze für die Originalaufgabe zu erhalten.
Meistens gibt es viele Möglichkeiten für die Formulierung der Anti-Aufgabe – man sollte erst einmal ein paar sammeln und dann die beste davon wählen.
Ein Anwendungsbeispiel
Die Aufgabenstellung
Der Frauenanteil im Informatikstudium ist mit etwa 12% sehr gering. Eine Universität könnte sich also die Frage stellen:
Wie erhöhen wir den Frauenanteil in der Informatik?
Schritt 1: Die Aufgabe auf den Kopf stellen
Mögliche Umkehrungen dieser Aufgabe (Anti-Lösungen) sind:
Wie verringern wir den Frauenanteil in der Informatik?
Wie verhindern wir, dass Frauen Informatik studieren?
Wie vergraulen wir alle Informatik-Studentinnen?
Von diesen drei Möglichkeiten ist die erste die wortwörtliche Umkehrung der Originalaufgabe, während die anderen beiden extremere Formulierungen sind. Nach unserer Erfahrung ist einfache Umkehrung eines Adjektivs oder eines Verbs der schwächste Ansatz:
Wie erhöhen wir…? / Wie verringern wir ?
Wie können wir … vergrößern? /Wie können wir … verkleinern?
Meistens funktionieren die bildhaften oder umformulierten Variationen besser:
Verhindern ist extremer als verringern.
Vergraulen ist ein kräftigeres Bild als verringern.
In diesem Beispiel wirken aber alle drei Anti-Aufgaben so befremdlich, dass es selbst mit schlichtem Brainstorming leicht fällt, Ideen dafür zu finden.
Schritt 2: Anti-Lösungen entwickeln
Mögliche Anti-Lösungen für diese Anti-Aufgaben sind:
Informatik-Studentinnen dürfen dem Professor keine Fragen stellen.
Wir verschweigen, dass der Informatik-Beruf sich mit dem Kinderwunsch oft besser als andere vereinbaren lässt.
Informatik-Studentinnen bekommen Wohnheimplätze nur fernab vom Campus.
Wie die Anti-Aufgaben können auch die Anti-Lösungen absurd, inakzeptabel oder sogar gesetzeswidrig sein. Da sie aber das Gegenteil dessen sind, was man möglicherweise versuchen will, stellt dies kein Hindernis dar.
Schritt 3: Anti-Lösungen auf den Kopf stellen
Aus diesen Anti-Lösungen gewinnt man durch nochmalige Umkehrung die Ideen:
Informatik-Studentinnen bekommen einen erleichterten Zugang zur Sprechstunde.
Wir werben damit, dass der Informatik-Beruf sich oft besser als andere mit dem Kinderwunsch vereinbaren lässt.
Wir reservieren Wohnheimplätze in Campusnähe für Frauen.
Manche Ideen scheiden aus ethischen oder rechtlichen Gründen auf Anhieb aus. Das liegt in der Natur der Sache; man beachtet sie nicht und verwirft sie sofort.
Der letzte Schritt erfordert manchmal etwas Fantasie oder Abstraktionsvermögen: Im Beispiel in der Titelgrafik sind Vitamine nur indirekt das Gegenteil von Gift.
Vor- und Nachteile der Methode
Vorteile der Kopfstandtechnik sind:
Durch das falsche Ziel tritt kein Betriebsblindheit ein – Der Kopf ist dadurch frei für neue Ideen.
Das Brainstorming einer absurden Aufgabe ist leicht und macht Spaß.
Die Methode kann sehr wirkungsvoll sein.
Die Methode ist eine gute Übung für das Kreative Denken.
Die Methode lenkt die Aufmerksamkeit auf Hindernisse, und manchmal besteht eine gute Idee darin, ein Hindernis zu beseitigen.
Zu den Nachteilen gehören:
Oft liefert die Methode Lösungsansätze, die offenkundig sind und daher nicht brauchbar. Zum Beispiel: Aufgabe: Wie bekomme ich mehr Leser für meinen Blog? Anti-Aufgabe: Wie bekomme ich weniger Leser für meinen Blog? Anti-Lösung: Ich schreibe über Themen, die für meine Leser nicht relevant sind. Lösung: Ich schreibe über Themen, die für meine Leser relevant sind.
Es kann eine erhebliche geistige Transferleistung erforderlich sein, Lösungsansätze aus den Anti-Lösungen abzuleiten.
Die Methode ist für komplexe Ideenfindungsaufgaben sehr schwierig, anzuwenden.
Kommentar
Wir setzen die Kopfstandtechnik in unseren Workshops nicht ein, weil der Zeit- und Denkaufwand zu hoch sind und die Ausbeute nur gering ist. Man kann den gleichen Effekt erzielen mit Provokationen vom Typ Idealfall, zum Beispiel Was wäre, wenn unser Blog eine Million Leser hätte? oder Was wäre, wenn Informatik das beliebteste Studienfach von Frauen wäre?
Servitization ist für Hersteller, die an den Endnutzer verkaufen, naheliegend, weil die neuen Dienstleistungen dazu größtenteils auf der Hand liegen. Beispielsweise sind Installation und Wartung Aufgaben, die automatisch mit der Nutzung einer Maschine verbunden sind. Hier braucht es keine große Fantasie, dass der Hersteller diese Dienstleistungen in Verbindung mit seiner Maschine anbi etet.
Was ist aber mit dem Lieferant, der Teile an den OEM verkauft? Dieser hat keinen Kontakt zum Endnutzer, und sein Produkt macht möglicherweise nur einen kleinen Anteil am Endprodukt aus. Wie können auch solche Unternehmen, die in der Wertschöpfungskette weiter hinten stehen, Servitization betreiben?
Downstream Analysis
1999 haben Wise und Baumgartner die sogenannte Downstream Analysis eingeführt. Dieses Werkzeug soll einem Lieferanten helfen, zu ermitteln, ob sich Servitization für ihn lohnen kann. Das Werkzeug betrachtet neun Parameter weiter vorne (downstream=stromabwärts) in der Wertschöpfungskette und schlägt Werte vor, die für bzw. wider die Einführung von produktbegleitenden Dienstleistungen sprechen.
Die ersten drei Parameter haben mit der finanziellen Attraktivät der Dienstleistungen zu tun, die mittleren drei mit der strategischen Wichtigkeit der Kunden und die letzten drei mit der Bedeutung des Distributionsgeschäfts.
Verhältnis neu zu alt
Dieser Parameter beschreibt wie viele Produkte bereits im Einsatz sind für jedes neu verkaufte Produkt. Ist das Verhältnis gering, lohnt der Einstieg in produktbegleitende Dienstleistungen nicht. Als geringer Wert gilt das Verhältnis 2:1; das Verhältnis 20:1 oder höher wird als attraktiv angesehen.
Verhältnis Lebenszeitkosten zu Anschaffungskosten
Dieses Verhältnis beschreibt die Höhe der Kosten für den Kunden über die gesamte Lebenszeit des Produktes im Verhältnis zu den Anschaffungskosten. Liegt dieses bei fünf oder mehr, gilt das begleitende Dienstleistungsgeschäft als lohnenswert.
Verhältnis Rendite Nachgeschäft zu Produktgeschäft
Wenn die Gewinnmarge für die nachgelagerte Dienstleistung (schätzungsweise) mehr als 10% höher liegt als für das Produktgeschäft, so gilt die Dienstleistung als attraktiv. Ist die Marge gleich oder niedriger, lohnt sie eher nicht.
Überlegenheit im Produktgeschäft
Wenn der Lieferant im Produktgeschäft sehr stark ist, lohnt die Dienstleistung eher weniger. Diese Stärke kann zum Beispiel in einem Patent liegen oder eine ausgeprägte Technologieführerschaft. Je weniger eine Überlegenheit gegeben ist, desto wichtiger könnte die Dienstleistung sein.
Marktanteil der fünf größten Kunden
Je stärker der Kunde in seinem eigenen Markt ist, desto wichtiger ist die Beziehung zu ihm. Die Downstream Analysis schlägt einen Gesamtmarktanteil von 30% vor für die fünf größten Kunden zusammen. Solche Kunden sollten durch zusätzliche Dienstleistungen stärker gebunden werden.
Beitrag der 20 größten Kunden zum Gewinn
Die Beziehung zu einem Kunden ist auch dann wichtig, wenn dieser einen hohen Anteil am Gesamtumsatz hat. Machen die 20 größten Kunden mehr als 40% des eigenen Umsatzes aus, sollten die Beziehung zu diesen ebenfalls durch Dienstleistungen vertieft werden.
Vertriebskostenanteil im Produktpreis
Wenn die Vertriebskosten für das Endprodukt mehr als 25% des Endpreises ausmachen, sollte der Lieferant erwägen, den Vertrieb selbst durchzuführen.
Marktanteil der fünf größten Distributoren
Ähnliches gilt für die Marktmacht der Distributoren: Wenn dir fünf größen mehr als 40% des Marktes haben, sollte der Lieferant ebenfalls erwägen, einzusteigen.
Dynamik der Vertriebskanäle
Je dynamischer die Vertriebskanäle für das Endprodukt, desto mehr kann der Einstieg lohnen.
Innovationsstrategie und das Nutzen-Zufriedenheitsdiagramm
Die Festlegung einer Innovationsstrategie ist eine wichtige Weichenstellung für ein Unternehmen. Als erster Schritt muss ein Verständnis für den Status Quo gebildet werden. Im entsprechenden Strategie-Workshop setzen wir verschiedene Werkzeuge ein, um die strategische Situation des Auftraggebers aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten. Ein solches Werkzeug ist das Nutzen-Zufriedenheitsdiagramm, das in der Titelgrafik gezeigt wird.
Anwendung
Das Diagramm bildet Kundennutzen und Kundenzufriedenheit aller Angebote eines Unternehmens grob ab. Es werden dabei vier Situationen unterschieden, die für die Innovationsstrategie unterschiedliche Bedeutung haben.
Der Idealfall
Im Idealfall (grün) ist der Kunde mit allen Angeboten des Unternehmens hoch zufrieden. Die Innovationsstrategie muss in diesem Fall lediglich den Zustand erhalten. Der Hauptaugenmerk kann auf andere Innovationsprojekte gelenkt werden.
Wettbewerbsvorteil
Im zweiten Fall (blau) ist der Kunde mit den hochwertigen Leistungen am meisten und mit den geringwertigen Leistungen am wenigsten zufrieden. Dieser Zustand sollte das Ergebnis einer strategischen Entscheidung sein – das Unternehmen hat sich einen Wettbewerbsvorteil bei den wichtigsten Leistungen erarbeitet und die geringere Kundenzufriedenheit bewusst in Kauf genommen, um seine Ressourcen an andere Stelle investieren zu können.
Eine andere Strategie in dieser Situation kann darin bestehen, den Idealfall zu erreichen.
Wettbewerbsnachteil
Im dritten Fall (gelb) ist die Zufriedenheit sehr ungünstig verteilt: Sie ist bei den nutzenbringenden Leistungen gering, und bei den weniger wichtigen Leistungen hoch. Damit hat das Unternehmen wahrscheinlich einen Wettbewerbsnachteil, wenn ihren Konkurrenten eine günstigere Verteilung gelungen ist. Ziel der Innovationsstrategie muss hier zunächst sein, die Zufriedenheit entsprechend dem blauen Fall neu zu verteilen.
Der kritische Fall
Wenn der Kunde mit keiner Leistung zufrieden ist, befindet sich das Unternehmen in einer kritischen Lage (es sei denn, es hat ein Monopol). Auch hier muss die Innovationsstrategie sein, die blaue Situation zu erreichen, in der zumindest in ausgewählten, wichtigen Leistungen eine hohe Kundenzufriedenheit gegeben ist.
Detaillierte Sicht
Manchmal ist es hilfreich, die Leistungen des Unternehmens einzeln zu visualisieren. Dies ist dann der Fall, wenn die Qualität der Leistungen einzeln analysiert werden muss, zum Beispiel weil die sich daraus ergebenden Innovationsprojekte sehr teuer sind. Das Ergebnis einer solchen Betrachtung sieht wie folgt aus:
Mann kann die einzelnen Einträge kodieren, um weitere Information zu transportieren, zum Beispiel den jeweiligen Umsatz durch die Größe oder die Kategorie der Leistung durch Farben oder Symbole.
Der Nutzen von Servitization für einen Lieferanten liegen auf der Hand, aber es gibt ihn auch auf der Seite des Kunden. Untersuchungen von erfolgreichen Praxisbeispielen in Großbritannien und Deutschland haben schon eine ganze Reihe von Vorteilen aufgedeckt:
Fixkosten in variable Kosten umwandeln
Finanzielle Risiken reduzieren (Total Cost of Ownership wird garantiert)
Einmalig Kosten sparen (bei der Anschaffung eines Gerätes)
Schutz von teurem Hardware (Weil der Hersteller sich darum kümmert)
Zuverlässigkeit erhöhen
Sich auf das Kerngeschäft konzentrieren können
Zugriff auf besondere Technologie/Kompetenzen erhalten
Besseres Angebot an den Endkunden wird möglich
Kontinuierliche Optimierung
Erst bei Produktion bezahlen (Der Kunde bezahlt die Anlagen erst, wenn sie für ihn arbeiten.)
Umwelt- und Gesundheitsrisiken reduzieren (Der Hersteller trägt die Verantwortung für den Einsatz seines Produktes.)
Gleiche Ziele für Lieferant und Kunde
Der letzte Punkt ist besonders interessant: Früher verkaufte ein Hersteller eine Maschine an einen Kunden und hatte erst dann wieder eine Geschäftsgelegenheit, wenn die Maschine still stand. Es war also gewissermaßen in seinem Interesse (aber nicht im Interesse des Kunden!) wenn die Maschine schnell versagte. Bei der Servitization verkauft der Hersteller nicht das Gerät, sondern die Funktion des Gerätes, also liegen sein Interesse und das Interesse seines Kunden zusammen. Erwägungen dieser Art könnten langfristig zu dem wichtigsten Treiber für die Servitization aus Kundensicht werden.
Servitization ist eine bestimmte Art von Geschäftsmodellinnovation, die den Wandel eines Unternehmens weg vom Verkauf eines materiellen Produktes allein hin zu einem Kombinierten Angebot aus Produkt und Dienstleistung. Diese Kombination hat einen höheren Nutzen als das physische Produkt allein – sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten. Das zusammengesetzte Angebot aus Produkt und Dienstleistung wird Product-Service-System genannt.
Andy Neely, einer der Pioniere der Servitization, hat dafür die folgende Definition vorgeschlagen:
[…] the innovation of organisation’s capabilities and processes to better create mutual value through a shift from selling product to selling Product-Service Systems.
Die Servitization eines Unternehmens hat tiefgreifende Änderungen des Geschäftsmodells und des Selbstverständnisses zur Folge und gilt daher als anspruchsvolle Führungs- und Managementaufgabe.
Gründe für Servitization
Immer mehr Hersteller erkennen, dass heutzutage ein hochwertiges Produkt sichere Umsätze nicht mehr garantieren kann, sondern lediglich die Eintrittskarte zum Markt ist. Kunden legen immer mehr Wert auf die Beziehung zu ihren Lieferanten, und Servitization ist eine gute Möglichkeit, dies zu erreichen.
Hersteller von Sachgütern erwägen die Servitization als Innovationsstrategie vor allem wegen …
*Das Installed Base-Argument lautet wie folgt: Auf jedes neu verkaufte Produkt kommen viel mehr, die bereits im Einsatz sind. Es macht also Sinn, zu versuchen, mit den vielen Produkten Geld zu verdienen statt nur mit dem einen. Für Automobile beispielsweise hat dieser Faktor den Wert 12.
Jürgen Schrempp, der ehemalige Vorstandsvorsitzende von DaimlerChrysler, hat bereits 2001 prophezeit: Innerhalb von zehn Jahren wird der Kaufpreis eines Autos nur noch ein Viertel des gesamten Wertes sein, den der Kunde erhält. Der Rest wird aus Wartung, Finanzierung und anderen Dienstleistungen bestehen.
Anlässe für Servitization
Servitization ist für OEMs am einfachsten, weil sie den direkten Kontakt zum Nutzer des Endproduktes haben, bei dem die meisten Gelegenheiten für Dienstleistungen liegen. First Tier-Lieferanten haben es hier deutlich schwieriger, weil ihr Produkt nur eine funktionale Komponente in einem umfassenderen Produkt darstellt. Die so genannte Downstream Analysis liefert Hinweise, wann Servitization für solche Unternehmen attraktiv sein kann.
Im B2B-Geschäft ist die Servitization oft darin begründet, dass der Kunde Aufwände hat, um mit dem gekauften Produkt umzugehen. Diese können teuer sein oder eine Ablenkung von seinem Kerngeschäft sein. Hier bieten Dienstleistungen des Zulieferers die Gelegenheit, sich wieder auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren.
Die Servitization verspricht viele Vorteile, sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten. Auf der Kundenseite gibt es ökonomische Vorteile wie die Verwandlung von Fixkosten in variable Kosten als auch technische Vorteile wie die Optimierung der Leistung. Auf der Lieferantenseite liegen die Vorteile hauptsächlich in der Verbesserung der Wettbewerbsposition.
Um in den Genuss der Vorteile der Servitization zu kommen, entwickeln produzierende Unternehmen in einem Servitization-Workshop Ideen für Dienstleistungen, mit denen sie ihr Produktportfolio ergänzen können.
Beispiele
Das wohl bekannteste Beispiel für Servitization ist der Power-by-the-hour-Service von Rolls Royce. Anstatt Triebwerke an den Flugzeughersteller zu verkaufen, werden Schubstunden an die Fluglinien verkauft.
Ein zweites, ähnliches Beispiel ist das frühere britische Unternehmen ICI-Nobel, das Sprengstoffe für Steinbrüche herstellte. ICI-Nobel ging dazu über, die Sprengung als Dienstleistung anzubieten, was zu besserer Kundenbindung und höheren Gewinnen führte.
Bei diesen beiden Beispielen wird ein Produkt durch eine Dienstleistung ersetzt, die das Produkt zur Ausführung voraussetzt. Viel häufiger sind konzeptuell einfachere produktbegleitende Dienstleistungen wie Installation oder Wartung. Die verschiedenen Varianten und häufigsten Beispiele haben wir in diesem Artikel zusammengefasst.
Bemerkung
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Die Kundenvorteile von Servitization