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In einem früheren Artikel haben wir auf die Arbeit von Jacob Goldenberg, David Mazursky und Sorin Solomon beschrieben. Sie haben sechs Eigenschaften identifiziert, die erfolgreiche Werbeplakate und -spots charakterisieren.
Eine dieser Eigenschaften heißt Dimensionsveränderung. Hier entsteht die Werbeidee durch Manipulation einer physikalischen Dimension wie z.B. die Zeit. Dabei wird die Uhr vor- oder zurückgedreht, um eine neue Perspektive auf das Produkt zu gewährleisten.
In diesem Spot von Telenor sehen wir eine Szene aus den 1940er Jahren. Ein Mädchen beschreibt das Telefonieren, wobei sie die vielen Funktionen eines modernen Mobiltelefons aufzählt. Diese sind natürlich so weit von dem entfernt, was zu der damaligen Zeit möglich war, dass es die Erwachsenen um sie herum beunruhigt.
Das folgende Zitat ist eine leicht abgewandelte Version eines Tweets, das ich neulich bei Twitter gelesen habe.
Aus der Sicht der Innovation ist die schlimmste Sucht nicht Nikotin oder Alkohol, sondern ein regelmäßiges Gehalt.
(Das Originalzitat lautet The three most harmful addictions are heroin, carbohydrates, and a monthly salary und stammt ursprünglich von libanesischen Akademiker und Autor Nassim Nicholas Thaleb.)
Letzte Woche haben wir uns diesen schicken Elektroroller zugelegt.
Wir müssen oft kurze Strecken innerhalb der Stadt fahren. Wir nehmen dafür ungern das Auto, denn es ist teuer und schadet der Umwelt, und es ist zudem oft schwer, einen Parkplatz zu finden.
Der Roller ist vom Hersteller Kreidler. Er fährt bis zu 45kph und hat eine Reichweite von etwa 50km. Das Beste daran: die Tankkosten (=Stromkosten) sind nur 0,60€ für 100km!
Ich habe das folgende Zitat im “The Little Innovation Book” von J. Gardner gefunden:
Die vernünftige Reaktion eines Managers auf eine disruptive Innovation besteht darin, auf Kosten der Innovation seine Erfolge aus der Vergangenheit auszubauen. Er hat einen starken Anreiz, dies zu tun, denn die Alternative sieht dem Scheitern zum Verwechseln ähnlich.
(The sensible behaviour for a manager facing a disruption is to reinforce the success of the past at the expense of the innovation. They are highly motivated to do so, since the alternative looks remarkably like failure.)
Das Zitat fasst den Kerngedanken von Clayton Christensen in seinem berühmten Buch “The Innovator’s Dilemma” in wenigen Worten zusammen.
Dass man auf seine Kunden hören sollte gehört zu den Binsenweisheiten des Marketings. Dass dies eine nützliche Empfehlung ist, liegt auf der Hand: man will ja schließllich Produkte und Dienstleistungen anbieten, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. In Vertriebsgesprächen, Umfragen und Fokusgruppen werden Kunden (und potentielle Kunden) immer wieder gefragt: “Was wollen Sie?” Die Antworten auf diese Frage liefern Hinweise für Verbesserungen und neue Produkteigenschaften.
Es gibt aber auch Situationen, in denen man die Wünsche der Kunden ignorieren sollte. In solchen Fällen führt die Frage “Was wollen Sie?” in die Irre, und es werden Gelegenheiten für radikale und profitable Innovationen verpasst. Der Grund dafür ist einfach: der Kunde kann nur Antworten aus dem ihm bekannten Lösungsraum geben; Möglichkeiten, die sich seiner Kenntnis entziehen, kann er nicht nennen. In diesem Sinne soll der Automobilbauer Henry Ford gesagt haben: “Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, ‘schnellere Pferde’ “.
Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.
Ich habe neulich einen Artikel von M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz im MIT Sloan Management Review entdeckt mit dem Titel The 12 Different Ways for Companies to Innovate. Dieser Artikel behandelt genau diesen Glaubenssatz und behauptet, dass es für Unternehmen 12 verschiedene Dimensionen der Innovation zu beachten gibt. Der Artikel enthält den folgenden Gedanken:
Business Innovation is About New Value, Not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating “new things” is neither necessary nor sufficient for business innovation.
Dieses Foto habe ich im Business-Hotel René Bohn von BASF in Ludwigshafen aufgenommen. Es zeigt den Teppich im Fahrstuhl im Seminarbereich. Wie man an Hand der Aufschrift erkennen kann, wird dieser Fahrstuhlteppich jeden Tag gewechselt. Einen Teppich für jeden Tag der Woche zu haben war für mich eine Überraschung, denn es zählt zu unseren (jedenfalls zu meinen) grundlegenden Annahmen über Teppiche, dass es einem Ort nur einen davon gibt.
Ein Weg, zu solchen Ideen zu kommen, sind die Provokationen. Provokationen sind gezielte Verfälschungen der bekannten Wirklichkeit. Um eine Provokation zu gewinnen, sind zwei Schritte erforderlich:
Eine Beobachtung über die bekannte Wirklichkeit machen.
Ich sammele gerne Beispiele von Ablehnungsfehlern in der Innovation. Sie bieten nicht nur Stoff zum Staunen, sondern sind auch nützlich für meine Vorlesungen an der Universität und in den Seminaren über Innovationsmanagement von Zephram.
Ein Ablehnungsfehler begeht man, wenn man eine Idee verwirft, die aber tatsächlich erfolgreich wurde bzw. geworden wäre.
Im Jahr 1959 erwog die Haloid Xerox Corporation in USA, den ersten vollautomatischen Kopierer für normales Papier zu entwickeln. Dieser sollte Modell 914 heißen. Haloid Xerox hat das Beratungsunternehmen Arthur D. Little beauftragt, diese Idee zu bewerten. Deren Abschlussbericht kam zu folgendem Ergebnis:
Das Modell 914 hat keine Zukunft im Bürokopierermarkt.
Xerox hat das Gerät trotzdem entwickelt, und es wurde ein riesiger Verkaufserfolg.
Oft sind Menschen, die gerade eine gute Idee hatten, nicht dazu bereit, über ihre Idee zu sprechen. Sie haben Angst, dass ihnen die Idee gestohlen werden könnte.
Nach meiner Erfahrung ist diese Gefahr ziemlich gering, denn wirklich innovative Ideen stellen immer eine Herausforderung an den Status Quo dar, mit dem Ergebnis, dass sie von den meisten eher abgelehnt werden. Dies ist übrigens auch eines der schwierigsten Probleme in der Ideenfabrik: der Auftraggeber erzeugt wirklich gute Ideen aber lehnt sie sofort ab.
Zwei Zitate sollen diese Beobachtung untermauern:
Good ideas are not adopted automatically. They must be driven into practice with courageous patience.
(Gute Ideen werden nicht autmatisch übernommen. Sie müssen vielmehr mit Mut und Geduld implementiert werden.)
Hyman Rickover
Don’t worry about people stealing an idea. If it’s original, you will have to ram it down their throats.
While listening to a presentation by Gartner Inc. recently, I learned about the Gartner Hype Cycle. Gartner consults in the field of information technology, and they developed the hype cycle in the 1990s as a way to visualise the phases the media go through when reporting on a new technology. Gartner claims that, in 1999, they used this tool to predict the Internet bubble of 2000.
According to the Gartner model, media coverage of a new technology goes through five distinct phases:
Trigger. The new technology is presented to the world, for example as a scientific discovery or a product launch.
Inflated Expectations. In the second phase, a large amount of publicity generates over-enthusiasm and unrealistic expectations.
Disillusionment. Technologies fail to meet expectations and quickly become unfashionable. Consequently, press coverage diminishes rapidly.
Enlightenment. A small number of businesses or universities develop an understanding of how the technology can be used appropriately.
