von Graham Horton
Zephram war neulich wieder in Brasilien unterwegs. Nachdem unser erster brasilianischer Auftrag im Nordosten des Landes war, ging es diesmal nach Curitiba im Süden. Dort haben wir unserem Klienten geholfen, Ideen zu entwickeln, seine Service-Qualität zu erhöhen und einen neuen Auftrag von einem wichtigen Kunden zu gewinnen.
Sozialer Höhepunkt des Aufenthaltes war ein Abendessen in einer Churrascaria – einem typischen Restaurant, bei dem Fleisch unterschiedlichster Art auf langen Spießen zu den Tischen gebracht wird.
von Graham Horton
Ideenbewertung in der Gruppe
Ideen werden fast immer von Gruppen bewertet. Entweder am Ende eines Innovationsworkshops oder in einem dedizierten Bewertungsworkshop sitzen Experten zusammen, um gemeinsam aus einer Menge von Ideen die besten zu identifizieren.
Entgegen der Erwartung vieler Kunden ist die Bewertung von Ideen viel schwieriger als das Generieren. Viele der Schwierigkeiten der Ideenbewertung entstehen, weil eine Gruppe beteiligt ist.
Es ist fast unvermeidlich, dass es in einer Gruppe zu abweichenden Urteilen der Gruppenmitglieder kommt. Eine Ursache dafür sind die versteckten Profile – unterschiedliche Vorstellungen von der selben Sache. Der Moderator oder Innovationsmanager hat dann das Problem, dass er die verschiedenen Urteile zusammenführen muss, um zu einem Gesamturteil zu kommen. selbst bei dieser scheinbar sehr einfachen Aufgabe kann man schwerwiegende Fehler machen, zum Beispiel indem man die Urteile in der falschen Reihenfolge aggregiert.
In diesem Artikel beschreiben wir einen subtilen Fehler der Gruppenideenbewertung, der sehr häufig begangen wird. Das Argument ist zwar theoretisch, hat aber unmittelbare praktische Konsequenzen. Die Erkenntnis ist im Rahmen unserer Idea Engineering-Forschung mit der Universität Magdeburg zusammen entstanden.
Aggregation von Urteilen bei der Gruppenideenbewertung
Fast immer wird für die Bewertung von Ideen eine Art von Punktevergabe verwendet. Im Innovationsmanagement wird beispielsweise die Nutzwertanalyse gerne eingesetzt, bei der den Ideen Punkte auf einer Skala von 1 bis 5 oder 1 bis 10 gegeben werden.
In einer Gruppe hat der Moderator zwei Möglichkeiten: entweder die Gruppe einigt sich auf die Punkte, die vergeben werden, oder die Mitglieder vergeben ihre Punkte alleine, und sie werden dann hinterher rechnerisch zusammengeführt. Findet die Bewertung räumlich oder zeitlich getrennt statt, bleibt nur die zweite Option.
Mittelwert und Median
Um verschiedene Punktzahlen zu einem Gesamturteil zusammenzuführen greifen die meisten Menschen zum (arithmetischen) Mittelwert (engl.: Mean). In der Titelgrafik zeigen wir ein Beispiel mit den fünf Experten A, B, C, D und E, die eine Idee mit 1, 1, 2, 5 bzw. 5 Punkten bewertet haben. Das arithmetische Mittel dieser fünf Bewertungen ist (1+2+2+5+5)/5 = 3.
Eine Alternative zum Mittelwert ist der Median. Der Median einer Menge von Zahlen ist definiert als diejenige, die in der Mitte steht, wenn alle Zahlen der Größe nach aufgereiht werden. Der Median der fünf Expertenbewertungen 1, 2, 2, 5, 5 in der Titelgrafik ist demzufolge die 2.
Das Argument für den Median
Wie zeigen nun ein theoretisches Argument, das gegen die Verwendung des arithmetischen Mittelwertes und für den Median spricht.
Ein Ziel der Gruppenideenbewertung ist, unter den Teilnehmern Konsens über das Endergebnis zu erzielen. Wir können den Konsens prüfen, indem wir in einem Gedankenexperiment eine Wahl durchführen, bei der jedes Einzelurteil jedem anderen Einzelurteil gegenübergestellt wird und die Experten darüber abstimmen, welchem Einzelurteil sie den Vorzug geben. Das Einzelurteil, das auf diese Weise die meisten Stimmen erhält, ist dann das aggregierte Gruppenergebnis.
Man kann relativ leicht mathematisch beweisen, dass der Median von allen Einzelurteilen dasjenige ist, das diese Wahl immer gewinnt. Es gibt zwar Fälle, in denen das arithmetische Mittel mit dem Median übereinstimmt und damit auch zum Mehrheitsergebnis führt, aber im allgemeinen werden die beiden Mittelwerte unterschiedlich sein.
Beispiel
Die Titelgrafik zeigt das bereits beschriebene Beispiel mit den fünf Bewertungen 1, 2, 2, 5 und 5, mit arithmetischem Mittel 3 und Median 2.
Die Tabelle zeigt die Stimmen für jeden paarweisen Vergleich. Wir lesen zum Beispiel als Antwort auf die Frage Wie viele Experten ziehen den Wert 2 dem Wert 1 vor? die Zahl 4. Das Ergebnis kommt wie folgt zustande:
- Experte A, der mit 1 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 nicht vor.
- Experte B, der mit 2 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
- Experte C, der mit 2 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
- Experte D, der mit 5 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
- Experte E, der mit 5 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
Bildet man die Zeilensummen der Tabelle, erkennt man, dass der Median 2 mit 13 die meisten Stimmen erhält. Das arithmetische Mittel 3 dagegen bekommt nur 10 Stimmen. Etwas einfacher kommt man zum gleichen Ergebnis, wenn man erkennt, dass die drei Experten mit den Bewertungen 1, 2 und 2 der Bewertung 2 den Vorzug vor der Bewertung 3 geben, auf der anderen Seite aber nur die beiden Experten mit der Bewertung 5 die 3 der 2 vorziehen.
Kommentar
Den Median zur Aggregation von Meinungen in der Gruppenideenbewertung zu verwenden ist ungewöhnlich, weil wir in so vielen ähnlichen Situationen im Leben dem arithmetischen Mittel begegnen, zum Beispiel bei der Bildung der Abiturnote aus den einzelnen Fachnoten. Wenn man im Beispiel die Werte (1, 2, 2, 5, 5) betrachtet, fühlt sich der Wert (1+2+2+5+5)/5=3 „irgendwie richtiger an“ als die 1 2 2 5 5. Nichtsdestotrotz würde die 3 in einer Abstimmung gegen die 2 unterliegen.
von Graham Horton
Unser jüngster Auftrag im Ausland war in Katar. Wir sind für ein paar Tage in den Golfstaat gereist, um an der Universität Vorträge für Studenten und Mitarbeiter über Startups zu halten.
Katar hat das höchste Pro-Kopf-Einkommen der Welt, und die wirtschaftliche Entwicklung dort geht rasant voran. Wie in den benachbarten Vereinigten Arabischen Emiraten, wo Zephram auch schon mehrfach tätig war, beruht der Wohlstand auf Öl- und Gasreserven, und die Wirtschaft wird zum überwiegenden Teil von Ausländern getragen, die mehr als 70% der Bevölkerung ausmachen.
In Bezug auf die Frage der Startups steht die Universität von Katar vor einem ähnlichen Problem wie unsere: die Motivation der Studenten. Ein guter Student in Deutschland hat die Aussicht auf eine gutes, stabiles Einkommen als Angestellter bei einem großen Konzern, in Katar ist die Aussicht auf eine üppige Rente schon in jungen Jahren. In beiden Fällen schwächt die attraktive Alternative die Motivation, etwas Eigenes auf die Beine zu stellen.
Wie hierzulande auch hat die Regierung die Wichtigkeit von innovativen Unternehmensgründungen erkannt, und die Universität betreibt ein Zentrum für Entrepreneurship, das Kurse für Studenten anbietet und ein Co-Working Space zur Verfügung stellt.
Bildquelle: Wikipedia
von Graham Horton
Zwei Innovationsstile
Es wird derzeit viel darüber geschrieben, wie radikale Innovationsprojekte am besten durchzuführen sind. Zwei verschiedene Systeme stehen sich gegenüber, die sich in vielen Kernelementen unterscheiden. Auf der einen Seite steht der Ansatz etablierter Unternehmen, der den sogenannten Wasserfall-Prozess verwendet. Als Alternative dazu steht die neue Vorgehensweise, die von Startups favorisiert wird, der häufig Lean Startup genannt wird.
Die traditionelle Methode beginnt mit umfangreichen Vorbereitungen, die zur Entscheidung durch einen hochrangigen Manager führt. Diese Entscheidung beruht auf einem detaillierten Business Plan. Bei einer positiven Entscheidung wird dann das Projekt in der beschlossenen Form verwirklicht, und das neu entwickelte Produkt kommt dann auf den Markt. Dieses Vorgehen hat sich bei Innovationsprojekten im bekannten Umfeld bewährt wie beispielsweise die Einführung eines neuen Modells eines bestehende Produktes. Unterstützer der Startup-Methode behaupten, dass dieser Ansatz sich nicht für Projekte mit großer Marktungewissheit eignet, bei denen nicht bekannt sein kann, wie das Produkt aussehen muss und wie der Markt darauf reagieren wird. In solchen Situationen ist es absurd, starre Pläne zu schmieden.
Bei einem modernen Startup dagegen geht man von der Annahme aus, das zu Beginn nichts bekannt ist, und alle wichtigen Fakten erst entdeckt werden müssen. Aus diesem Grund wird kein Business Plan geschrieben, und die Entwicklung des Produktes beginnt erst, wenn die Bestätigung seiner wichtigsten Merkmale durch den Markt feststeht. Für den Erfolg kommt es darauf an, schnell zu agieren und bei Bedarf den Kurs zu wechseln. Der Startup zielt zunächst auf eine kleine Zielgruppe ab, die für das neue Produkt schwärmt und begeistert davon berichtet.
In der untenstehenden Tabelle haben wir 16 charakteristische Unterschiede zwsichen den beiden Ansätzen zusammengefasst.
| Thema |
Startup |
Konzern |
| Das Dokument, das den Startschuss ermöglicht |
Skizze eines Geschäftsmodells |
Umfangreicher, detailreicher Business Plan |
| Wer trifft die großen Entscheidungen? |
Das Team |
Der Chef |
| Worauf basieren die Entscheidungen? |
Experimentell ermittelte Fakten |
Zu Beginn getroffene Annahmen |
| Was macht eine gute Entscheidung aus? |
Eine, die den größtmöglichen Lerneffekt ermöglicht |
Eine, die aus einer gründlichen Vorbereitung hervorgeht |
| Was ist unsere Projektmanagement-Philosophie? |
Agilität und Flexibilität |
Konsistenz und Vorhersagbarkeit |
| Wie gehen wir mit dem Marktrisiko um? |
Wird mit Hilfe von Experimenten reduziert |
Hoffnung, dass das Produkt angenommen wird |
| Was ist unser erster großer Meilenstein? |
Product Market Fit finden |
Das Produkt entwickeln, das anfangs beschlossen wurde |
| Was bedeutet das Scheitern? |
Ein notwendiger Bestandteil des Prozesses |
Schädlich für die eigene Karriere |
| Wie messen wir unseren Forschritt? |
Wie viel haben wir gelernt? |
Liegen wir noch im Plan? |
| Was bedeutet für uns ein Pivot? |
Eine logische Konsequenz aus einem Lernergebnis |
Beweis, dass etwas schief gelaufen ist |
| Welche Einschränkungen haben wir? |
Alles ist erlaubt, was zum Erfolg führt |
Unternehmenspoltik und Regeln berücksichtigen |
| Welchen Einfluss hat interne Politik? |
Sie existiert bei uns nicht |
Letzte Instanz, die alle Entscheidungen prägt |
| Wie sieht unsere Marketing-Strategie aus? |
Growth Hacking |
Push-Marketing: Traditionelle Werbung |
| Wer sind unsere ersten Kunden? |
Early Adopters |
Der breite Markt |
| Was haben wir mit unseren ersten Kunden vor? |
Sie begeistern |
Die ersten Umsätze machen |
| Was bedeuten unsere ersten Kunden für uns? |
Sie werden unsere Evangelisten |
Die ersten Planzahlen erreichen |
| Worauf kommt es vor allem an? |
Auf die persönlichen Qualitäten der Gründer |
Auf die Professionalität des Projektmanagements |
von Graham Horton
Zephram hat neulich einen Ideenworkshop in China durchgeführt. Dies war unser erster Workshop-Auftrag in Asien, und wir waren sehr gespannt auf das Land und seine Leute.
Unsere Reise führte uns in die Airbus-Produktion in Tianjin, etwa zwei Stunden südöstlich von Beijing. Ein Teil von Tianjin ist eine Sonderwirtschaftszone, das gegenwärtig ein enormes Wirtschaftswachstum erlebt. Zahlreiche ausländische Konzerne haben dort Produktionsstandorte. Die Zone ist 11-mal größer als unsere Heimatstadt Magdeburg und wirkt wie eine einzige riesige Baustelle.
Nach einer Fabrikbesichtigung haben wir 14 Teilnehmer aus Deutschland und China eineinhalb Tage lang dabei unterstützt, Ideen zu entwickeln. Für die Ideenfindung haben wir vorwiegend fachbezogene Checklisten und Analogien in Form von vorgefertigten Flashcards verwendet. Das Ergebnis waren Anregungen für die Vorbereitung eines wichtigen Projektes im kommenden Jahr.
von Graham Horton
Innovation im Mittelstand 2014
Die KfW hat im Februar 2015 ihren Innovationsbericht Mittelstand veröffentlicht. Er beschreibt den Zustand der Innovation im Mittelstand in Deutschland im Jahr 2014. Die Hauptaussage des Berichtes wird in der zweiten Überschrift folgendermaßen zusammengefasst: Stillstand in Europa bremst Innovationen. Der Rückgang des Wachstums in Europa – so der Bericht – raubt den mittelständischen Unternehmen den finanziellen Freiraum, um Innovationen voranzutreiben.
Innovation im Mittelstand ist im Berichtszeitraum erneut gesunken. Der Anteil der mittelständischen Unternehmen, der Innovation betreibt, war 2014 inzwischen sogar geringer als während der Wirtschaftskrise 2008/2009. Größere Unternehmen haben eine höhere Innovationsintensität als kleine, und Unternehmen, die internationale Absatzmärkte bedienen sind innovativer als solche, die nur national oder regional agieren. Für 2015 ist keine Besserung der Lage in Sicht.
Auszug aus den Ergebnissen
- Innovation im Mittelstand lässt weiter nach. Der Anteil innovativer Mittelständler liegt inzwischen bei nur 28 %.
- Die Innovationsintensität innovativer Unternehmen ist fast unverändert, während sie in innovationsschwachen Branchen stark nachlässt.
- Größere Unternehmen machen mehr Innovation als kleine, und international tätige Unternehmen innovieren mehr als solche mit nur regionalen oder nationalen Märkten.
- Der Rückgang der Innovationstätigkeit ist hauptsächlich auf fehlende Mittel zurückzuführen. Dies hat seine Ursache einerseits in der Wachstumstagnation auf europäische Ebene, andererseits im steigenden Wettbewerbsdruck, der zu immer höherem Preisdruck führt.
- Umsatz und Beschäftigung wachsen in innovativen Unternehmen um rund 40% schneller als in Unternehmen ohne Innovationen. Auch ihre Umsatzrendite ist um 7% höher.
- Produktinnovationen liefern einen größeren Beitrag zum Wachstum als Prozessinnovationen. Dabei wirken Marktneuheiten noch positiver als Copycat-Innovationen. Dennoch ist der Anteil der Produktinnovationen stark zurückgegeangen, während die Intensität von Prozessinnovation nur leicht rückläufig ist.
Kommentar
Der KfW-Bericht gibt Anlass zur Sorge. Innovation ist Voraussetzung für Wachstum, Schutz vor Wettbewerbsdruck und Erhalt von Arbeitsplätzen. Wer es unterlässt, rechtzeitig neue Angebote für den Markt vorzubereiten und seine Prozesse zu optimieren wird langfristig zwangsläufig vom Markt verschwinden. Unternehmen, die trotz schwieriger Marktlage Innovation betreiben, haben die beste Position, wenn der nächste Aufschwung kommt.
Zu den besorgniserregenden Zahlen im KfW-Bericht gehören für uns:
- Der Anteil der Unternehmen, der auch nur gelegentlich Forschung und Entwicklung betreibt, hat sich seit 2006 von 8% auf nur noch 4% halbiert.
- Nur noch 21% der Unternehmen können überhaupt Produktinnovationen vorweisen. Auch diese Zahl ist fast eine Halbierung im Vergleich zu 2004/2006.
Überraschend am Bericht war auch, dass die Geschäftsmodellinnovation keine Erwähnung fand, obwohl sie ein noch wichtigerer Zukunftsfaktor als Produktinnovation ist.
Wir von Zephram spüren diesen negativen Trend nicht, denn wir haben eher selten mit kleinen, mittelständischen Unternehmen zu tun. Unsere Auftraggeber sind in der Regel Konzerne mit einem etablierten Innovationsmanagement. Solche Unternehmen wissen, dass sie mit ihren Innovationsaktivitäten nie nachlassen dürfen. Projekte wie Innovationsworkshops und Kundenworkshops sind für sie eine Selbstverständlichkeit.
von Graham Horton
1837 erfand der englische Mathematikprofessor und Erfinder Charles Babbage den ersten Computer der Welt. Diese Maschine, die er Analytical Engine taufte, war rein mechanisch – sie war aus Wellen, Zahnrädern und Nocken gebaut, war so groß wie eine Dampflok und musste von einer Dampfmaschine angetrieben werden. Allerdings wurde sie aus Kostengründen nie gebaut – sie existierte nur auf dem Papier.
Der entscheidende Unterschied zwischen einem Computer und einer Rechenmaschine besteht darin, dass eine Rechenmaschine Befehle ausführt, die ein Mensch manuell eingibt, während ein Computer seine Befehle einem Programm entnimmt, das er selbstständig ausführt.
Die Analytical Engine bezog seine Befehle aus aneinandergebundenen Lochkarten, die aus Pappe gefertigt waren. Diese Lochkarten sagten der Maschine sowohl welche Operationen auszuführen waren als auch die Variablen, auf die die Operationen anzuwenden waren.
Die Idee für die Steuerung seines Rechners hatte Babbage von einer früheren Erfindung aus Frankreich. Um 1800 hatte Joseph-Marie Jacquard den nach ihm benannten Webstuhl erfunden, der Ketten von Lochkarten benutzt, um die Farbmuster im gewebten Stoff vorzugeben.
Die englische Mathematikerin Ada Lovelace kannte die Entwürfe von Babbage und ahnte, welches Potential in seiner Erfindung steckte. Babbage hatte die Maschine zur Berechnung von Zahlentabellen konzipiert, aber Lovelace spekulierte, dass sie für viele weitere Anwendungen eingesetzt werden konnte. Dadurch gilt sie heute als Wegbereiterin der modernen Informatik.
Die Übertragung einer bereits existierenden Lösung in einen anderen Bereich ist ein wichtiges Erfindungsprinzip. Bei der Ideenfindung werden solche Vorbilder in Form von Analogien gesucht, die einer der wichtigsten Arten von Perspektivwechsel sind. Gerade in der Produktinnovation spielen sie eine wichtige Rolle. Aus diesem Grund setzen wir sie in praktisch jedem Innovationsworkshop ein.
Bildquelle mit Attribution: Wikipedia
von Graham Horton
Ideenbewertung im Innovationsworkshop
In einem Innovationsworkshop ist der größte Fehler bei der Ideenbewertung, eine Idee zu verwerfen, die sehr erfolgreich hätte werden können – das heißt, einen (großen) Ablehnungsfehler zu machen. Ideen, die am Anfang des Innovationsprozesses verworfen werden, erhalten nämlich normalerweise keine zweite Chance – sie sind für immer verloren. Der zweite Fehler bei der Ideenbewertung, eine schlechte Idee als gut zu bewerten, ist weniger kritisch, weil das Irrtum in den späteren Phasen des Innovationsprozesses noch aufgedeckt werden kann.
Das Vier T-Modell
Um Klienten auf die Gefahr eines Ablehnungsfehlers aufmerksam zu machen, haben wir das oben abgebildete Modell entwickelt. Es ist eine Erweiterung des zweigliedrigen Diagramms von Peter Thiel.
Das Modell hat die bekannte Form einer 2×2-Matrix. Beide Dimensionen beziehen sich auf eine zu bewertende Idee; die erste heißt Appears to be (scheint zu sein), und die zweite heißt Is actually (ist tatsächlich). In beiden Richtungen heißen die zulässigen Werte bad (schlecht) und good (gut). Daraus ergeben sich vier Kombinationen für die Idee, die wir Trash, Trend, Treasure und Temptation nennen.
Trash – die einfachsten Ideen
Trash (Abfall) ist die einfachste Kategorie. Dies sind Ideen, die sowohl schlecht zu sein scheinen als auch tatsächlich schlecht sind. Diese Ideen können sofort verworfen werden.
Trend – die Zukunftsideen
Eine Idee, die sowohl tatsächlich gut sind als auch als gut bewertet werden gehört zur Kategorie Trend. Wir nennen sie deswegen so, weil es wahrscheinlich ist, dass alle Marktteilnehmer sie entdecken und für gut befinden und demzufolge auch verwirklichen werden. Sie sollte auf jeden Fall im Hinblick auf die Realisierung genau untersucht werden, aber man wird mit ihr vermutlich kein Monopol haben, sondern lediglich dem nächsten Stand der Technik entsprechen. Selbst wenn sie auf dem ersten Blick als innovativ erscheint, kann sie sich im Nachhinein als notwendige defensive Maßnahme entpuppen.
Temptation – die gefährlichen Ideen
Ideen, die gut zu sein scheinen, in Wirklichkeit aber schlecht sind, gehören in unserem Modell zur Kategorie Temptation (Versuchung). Die Versuchung ist nämlich groß, dieses Ideen anzunehmen, was sich aber später als Fehler erweisen wird. Paul Graham nennt solche Ideen Sitcom-Ideen: Sie müssen plausibel sein, damit das Fernsehpublikum mitgeht, würden aber in der Realität nicht funktionieren.
Temptation-Ideen können mit wenig Aufwand entlarvt werden, wenn sie einen eindeutigen Mangel haben, der aber auf Anhieb nicht erkannt wurde. Sie können zum Beispiel gegen ein vorgegebenes Bewertungskriterium verstoßen, oder eine Lösung ohne Problem sein.
Treasure – die besten Ideen
Die besten Geschäftsideen haben die problematische Eigenschaft, dass sie zwar gut sind, aber schlecht aussehen. Diese ist genau die Aussage von Peter Thiel mit seinem Mengendiagramm. Zu einer guten Geschäftsidee gehört, dass sie innovativ ist und – zumindest eine zeitlang – allein am Markt ist. Innovative Ideen ecken aber immer an: Sie stehen im Widerspruch zum Status Quo und sehen für viele Menschen deswegen schlecht aus. Das würde niemals funktionieren! Das wollen unsere Kunden nicht! und ähnliche Killerphrasen sind dann das Ergebnis.
Tipps
Der Moderator kann auf spielerische Weise seine Teilnehmer auf die Gefahr von Fehlern bei der Ideenbewertung hinweisen. Für Treasure-Ideen eignet sich zum Beispiel das Killerphrasen-Bingo.
Treasure-Ideen sind auch oft umstritten und erhalten eine polarisierte Bewertung, falls das Bewertungsverfahren dies zulässt. Der Moderator sollte solchen Ideen, die kontrovers diskutiert werden, besonders viel Aufmerksamkeit widmen – vor allem wenn die Diskussion einen großen Nutzen der Idee auf der einen Seite und (vermutete) Implementierungs- oder Akzeptanzschwierigkeiten auf der anderen Seite zum Vorschein bringt.
Keinesfalls sollte die Auswahl der Ideen im Workshop als endgültig betrachtet werden; die Wahrscheinlichkeit ist hoch, sowohl dass die besten Ideen nicht zu den Siegern gehören (Treasure) als auch dass es schlechte Ideen unter den Siegern gibt (Temptation).
von Graham Horton
Was ist Servitization?
Servitization bezeichnet eine Geschäftsmodellinnovation bei einem Produkthersteller, bei der neue Dienstleistungen ins Angebot aufgenommen werden. Sie bringt viele Vorteile für beide Geschäftspartner mit sich. Für den Lieferanten kann sie eine bessere Kundenbindung, mehr Umsätze und eine Stärkung der Marktposition bringen. Zu den Kundenvorteilen gehören mehr Flexibilität, eine Senkung des Risikos und Konzentration auf die Kerntätigkeit ermöglichen kann. Aus diesen Gründen ist die Servitization ein wichtiger, langjähriger Trend, dem sich immer mehr produzierende Unternehmen anschließen.
Der Servitization-Workshop
Ziele und Teilnehmer
Der Servitization-Workshop richtet sich an produzierende Unternehmen und hat zum Ziel, Ideen für Dienstleistungen zu entwickeln, die das bereits existierende Produktportfolio ergänzen und im Idealfall auch Synergieeffekte mit bestehenden Angeboten erzeugt. Wie immer bei Angebotsinnovationen ist es wünschenswert, dass alle marktseitigen Unternehmensfunktionen im Workshop vertreten sind, damit möglichst viele Perspektiven auf die Aufgabenstellung eine Stimme haben. Auf jeden Fall sollten neben dem Prozessinhaber (typischerweise ein Produkt- oder Innovationsmanager) Vertrieb, Marketing, Entwicklung und Geschäftsleitung teilnehmen.
Ablauf
Der Workshop ist modular aufgebaut und kann einen, zwei oder drei Tage dauern. Am ersten Tag werden Suchfelder für die Ideenfindung festgelegt und Rohideen erzeugt. Am Tag 2 werden die Ideen sortiert und priorisiert, und ausgewählte Ideen werden hinsichtlich ihrer Attraktivität, Implementierung und Disruptionsgefahr vertieft und bewertet. Am dritten Tag werden für die potentialreichsten Ideen die Grundlagen für ein Business Case gelegt. Dazu gehören die Definition der Zielgruppe, die Strukturierung der Dienstleistung und die Entwicklung des Wertversprechens. Potentielle interne und externe Hürden werden identifiziert, und es werden die nächsten, verbindlichen Projektschritte festegelegt.
Projektbeispiel
Auftraggeber
Der Auftraggeber war eine Einheit eines global tätigen Konzerns der Maschinenbaubranche. Um die Marktposition zu stärken und zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten zu eröffnen hatte es einen strategischen Beschluss gegeben, neue Serviceangebote zu entwickeln. Die zukünftigen Dienstleistungen sollten einen engen Bezug zur existierenden Produktpalette oder zu den vorhandenen Kernkompetenzen haben.
Workshop
Am zweitägigen Servitization-Workshop haben 18 Experten aus Geschäftsleitung, Innovationsmanagement, Vertrieb, Marketing und Entwicklung teilgenommen. Für die Ideenfindung haben wir Analogien und Vorbilder für die Servitization eingesetzt, unter anderem auch die bekannten Beispiele des Power by the Hour von Rolls Royce und der Sprengungen im Steinbruch durch ICI Nobel. Den Großteil der Anregungen bildeten jedoch anerkannte Ansätze aus der Literatur und der Servitization-Forschung.
Ergebnisse
Ergebnis des Servitzation-Workshops waren etwa 200 Rohideen für zukünftige Services, von denen etwa 20 Stück vertieft und bewertet wurden. Nach einer ersten Beurteilung versprach die Gruppe der besten Ideen, die ehrgeizigen Wachstumsziele der Geschäftsleitung erfüllen zu können.
von Graham Horton
Für Startups hält das Internet eine Fülle wertvoller Informationen bereit. Für Gründer kann es mitunter schwierig sein, zu wissen, was sie lesen sollen, denn die Zeit reicht bei weitem nicht, um sich alles anzusehen, was verfügbar ist. Wir haben also hier die Blogs zusammengetragen, die unserer Meinung nach für Startups am wichtigsten sind.
Sean Ellis war der erster Marketing-Mensch bei Dropbox. Er hat den Begriff Growth Hacking geprägt. eines der wichtigsten Konzepte für Startups überhaupt. Sein Blog Startup Marketing enthält viele wertvolle Informationen über das (Online-)Marketing. Ebenfalls wichtig für das Online-Marketing ist der Quicksprout-Blog von Neil Patel.
Paul Graham ist der Gründer des berühmten Inkubators Y Combinator. Er schreibt in unregelmäßigen, großen Abständen Aufsätze über die Startup-Szene, die fast immer lesenswert sind. Die Adresse der Seite mit den Aufsätzen ist http://paulgraham.com/articles.html. Dazu passt auch der Blog von Y Combinator selbst, mit Nachrichten über die Seminare und Erfolgsmeldungen der geförderten Unternehmen.
Für ein Startup ist es wichtig, dass ihre Websites bei Suchmaschinen eine hohe Platzierung haben. Die Kunst, dies zu erreichen, wird Search Engine Optimization (SEO) genannt. Moz ist eines der führenden Unternehmen auf diesem Gebiet, dessen Blog erstklassige und zuverlässige Informationen zu dem Thema enthält. Besonders nützlich (und unterhaltsam) sind dort jeden Freitag die Video-Clips Whiteboard Friday.
TechStars ist neben Y Combinator der zweite führende Inkubator. Auch ihr Blog enthält viele interessante Nachrichten, vor allem über die von ihnen geförderten Startups.
Die letzte Empfehlung ist der Startup-Bereich der Website von TechCrunch. Nicht wirklich ein Blog, aber mit vielen Nachrichten über die Startup-Szene. Hier bekommt man einen guten Überblick, wie sich die Branche gerade entwickelt und welche Themen aktuell sind.
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