Der Service Blueprint ist eine Visualisierung einer Dienstleistung mit dem Ziel, sie zu optimieren und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
Motivation
Dienstleistungen sind den selben Markteinflüssen ausgesetzt wie Produkte. Sie müssen wettbewerbsfähig bleiben, sonst droht ihnen der Abstieg in die Commodity-Falle. Aber anders als bei Produkten sind die Komponenten und Strukturen einer Dienstleistung wenig offensichtlich. Das kann zu Missverständnissen in der Diskussion über Innovation und Optimierung der Dienstleistung führen. Der Service Blueprint (etwa Blaupause einer Dienstleistung) ist ein beliebtes Werkzeug, das dieses Problem lösen kann.
Was ist ein Service Blueprint?
Kernelemente
Der Service Blueprint ist ein Werkzeug zur Visualisierung einer Dienstleistung mit dem Ziel, sie zu optimieren. Dabei wird die Dienstleistung in fünf Bereiche unterteilt, die als nebenläufige Prozesse gezeichnet werden. Die fünf Komponenten heißen:
Physical evidence: Materielle Objekte, die der Kunde im Laufe der Dienstleistung wahrnimmt.
Customer actions: Handlungen des Kunden.
On-stage actions: Aktivitäten des Dienstleisters, die der Kunde miterlebt. Auch visible actions genannt.
Backstage actions: Aktivitäten des Dienstleisters, die der Kunde nicht miterlebt. Auch invisible actions genannt.
Support processes: Abläufe, die für die Ausführung der Dienstleistung erforderlich sind, aber nicht unmittelbar dazu gehören.
Alle Komponenten der Dienstleistung werden entsprechend ihrer zeitlichen Reihenfolge in die Blaupause eingetragen.
Mögliche zusätzliche Elemente
Je nach Anwendung können kann der Blueprint weitere Elemente enthalten:
Pfeile und Linien
Wechselwirkungen zwischen je zwei Komponenten werden mit Linien und Pfeilen dargestellt. Ein einfacher Pfeil bezeichnet eine unidirektionale Abhängigkeit wie eine zeitliche Reihenfolge. Eine Linie oder ein Doppelpfeil bezeichnet eine gegenseitige Abhängigkeit, zum Beispiel eine Vereinbarung zwischen Kunde und Dienstleister.
Vorschriften
Falls Gesetze oder interne Vorschriften für eine bestimmte Aktion gelten, kann eine entsprechende Notiz sicherstellen, dass sie bei der Überarbeitung der Aktion Beachtung finden.
Dauer
Manchmal ist es wichtig, die Dauer einer Aktion zu notieren. Das kann zum Beispiel die maximale Ausführungszeit einer Aktion sein, entweder um die Wartezeit eines Kunden zu begrenzen oder um die Kosten für die Ausführung einer Aktion zu beschränken.
Ziele
Viele Elemente in der Blaupause können mit einem Ziel versehen werden. Gegenüber dem Kunden kann das die gewünschte Wirkung sein (Zufriedenheit, Verstehen, Einverständnis, Begeisterung, …) Dieser Aspekt ist in Verbindung mit der Customer Journey Map ein zentrales Anliegen. Für die wirtschaftliche Optimierung der Dienstleistung kann das ein Kostenlimit für die Ausführung einer Aktion sein.
Die Vorteile des Service Blueprint
Der Service Blueprint ist ein sehr beliebtes Werkzeug. Dies liegt an seinen zahlreichen Vorteilen – sowohl in der Entwicklung neuer Dienstleistungen als auch in der Optimierung bestehender Dienstleistungen:
Überblick schaffen. Der Service Blueprint bietet einen umfassenden Überblick über eine Dienstleistung, der seine Ressourcen, Prozesse und Komponenten umfasst. Er ist leicht verständlich und eindeutig und bietet dadurch ein einheitliche Diskussionsgrundlage für alle Beteiligten.
Kundenperspektive verstehen. Der Service Blueprint hilft, die Dienstleistung durch die Augen der Kunden zu sehen und dadurch ihre Wünsche und Bedürfnisse besser zu verstehen. Erst dann kann das Unternehmen darauf reagieren und die erlebte Dienstleistung verbessern.
Schwächen identifizieren. Schwächen und Mängel in der Dienstleistung sind leichter zu erkennen. Dazu gehören das Risiko von Pannen und das Potenzial für unzureichende Kommunikation oder Enttäuschung seitens des Kunden.
Innovation ermöglichen. Der Service Blueprint bietet eine strukturierte Grundlage für Innovation. Jedes Element der Dienstleistung kann betrachtet werden – sowohl in seiner alleinstehenden Funktion als auch als Zahnrad in einer größeren Maschine.
Kultur festigen. Der Blueprint hilft, die Kundenorientierung in der Organisation zu etablieren. Das stärkt das Verständnis für Kundennutzen und verbessert die Kommunikation über die Dienstleistung.
Mitarbeiter unterstützen. Mitarbeiter gewinnen ein besseres Verständnis für ihre Rolle im gesamten Prozess und können neue Kollegen leichter einarbeiten.
Kollaboration fördern. Absprachen und Koordinierung zwischen verschiedenen Abteilungen profitieren von dem gemeinsamen Blick auf ihre Arbeit und ihre Ziele.
Effizienz verbessern. Der strukturierte Blick auf die Aktivitäten hilft, Kosten zu messen. Damit können die Dienstleistung besser bepreist und Gelegenheiten, Kosten zu reduzieren, identifiziert werden.
Management unterstützen. Der verbesserte Blick auf die Dienstleistung zeigt, welche Stellen die besondere Aufmerksamkeit des Managements benötigen, und er hilft, Prioritäten zu setzen, und Entscheidungen zu treffen.
Wettbewerb beobachten. Er ermöglicht einen Vergleich mit konkurrierenden Angeboten und hilft dadurch, die relativen Stärken und Schwächen zu identifizieren.
Beispiel: Unser Innovationsworkshop
Die Grafik zeigt – etwas vereinfacht – einen Ausschnitt aus dem Service Blueprint für eine eigene Dienstleistung von uns: den Innovationsworkshop. Abgebildet sind die Schritte von der Vereinbarung des Auftrags bis zum Eintreffen im Workshop. Die Blaupause wurde mit dem virtuellen Whiteboard Miro erstellt.
Überblick über die Blaupause
Zur besseren Lesbarkeit haben wir jeder der fünf Spuren eine eigene Farbe gegeben. Die einzelnen Aktionen sind auf Haftzetteln geschrieben, und Abhängigkeiten zwischen den Aktionen sind mit schwarzen Verbindungslinien dargestellt.
Der Ablauf
Briefing. Die Dienstleistung beginnt mit einem Briefing-Meeting zwischen uns und unserem Auftraggeber. Wir verfassen im Support Process ein Briefing-Dokument, das unser Verständnis des Auftrags enthält. In einem kurzen Meeting mit dem Auftraggeber bitten wir um Bestätigung des Protokolls. Das konkrete Ergebnis ist das bestätigte Briefing-Dokument.
Hintergrund-Info. Im nächsten Schritt führen wir ein Interview mit dem Kunden durch. Hier geht es um Einzelheiten zum Auftrag. Bei einer Produktinnovation können das beispielsweise technische Details sein. Ganz typisch sind auch Informationen zum Markt und zur Konkurrenz. Diese dokumentieren wir als Hintergrundinformationen (Background info).
Workshop-Vorbereitung. Mit dem Briefing-Dokument und den Hintergrundinformationen können wir den Workshop vorbereiten. Dazu gehören das Drehbuch mit den Ideenfindungs- und Bewertungsmethoden. Meistens müssen wir auch Material einkaufen. In dieser Phase erfolgt die Koordinierung mit dem Workshop-Ort. Das ist normalerweise ein Hotel. Hier geht es um Dinge wie Räume, Ausstattung und Pausenverpflegung. Rechtzeitig vor dem Workshop-Termin versenden wir die Einladung zum Workshop an alle Teilnehmer.
Workshop-Beginn. Zum Workshop-Beginn begrüßen wir die Teilnehmer und statten sie mit einem Namensschild und einem Klemmbrett mit der Agenda aus.
Kommentare
Das Briefing-Dokument ist eine wichtiger physischer Beleg. Er zeigt unseren Auftraggeber, dass wir seine Situation und seine Ziele verstanden haben, und es enthält seine Qualitätsvorgaben für das Workshop-Ergebnis. Die Funktion des Dokumentes besteht darin, unserem Auftraggeber die Sicherheit zu vermitteln, dass das Projekt erfolgreich sein wird.
Die Zeit zwischen Auftragsvergabe und Workshop kann einige Monate betragen. Während dieser Zeit versenden wir eine Einladung, zusammen mit der geplanten Agenda und anderen Informationen über den Workshop. Die Funktion der Workshop-Einladung ist, während dieser langen Leerzeit ein Lebenszeichen von uns zu geben und dem Auftraggeber zu signalisieren, dass wir alles im Griff haben und dass er sich in guten Händen befindet.
Die Ankunft im Workshop ist ein wichtiger Touchpoint für unsere Dienstleistung, weil die Exponate im Raum (zum Beispiel große Suchfeldmatrizen an den Wänden oder ein Stapel Semantische Intuitionskarten auf jedem Tisch) zeigen, dass dieser Workshop auf ihre Aufgabe individuell zugeschnitten ist.
Optimierung des Service Blueprint
Die Blaupause erleichtert die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. In unseren Service Blueprint Workshops erhalten die Teilnehmer eine Checkliste mit Fragen, die sie zu jeder Aktion im Blueprint stellen können. Hier sind ein paar Beispielfragen aus der Liste:
Was darf an dieser Stelle auf keinen Fall sein?
Was erwartet der Kunde an dieser Stelleund muss daher auf jeden Fall vorhanden sein?
Wie bewertet der Kunde hier unsere Qualität oder Leistung?
Wie könnten wir die Kunden an dieser Stelle positiv überraschen oder sogar begeistern?
Könnten wir hier etwas vereinfachen oder abschaffen, weil es dem Kunden egal ist?
Sollten wir hier Physical Evidence hinzufügen, um eine unsichtbare Aktivität zu dokumentieren?
Sollten wir diese unsichtbare Aktion sichtbar machen (oder umgekehrt)?
Wie könnten wir an dieser Stelle den Nutzen für den Kunden erhöhen?
Was könnte hier schiefgehen? Wie könnten wir das verhindern?
Wie können wir in diesem Moment sicherstellen, dass wir den Kunden richtig verstanden haben (oder er uns)?
(Fragen 1 bis 5 entsprechen den Kundenzufriedenheitsfaktoren im Kano-Modell.)
Blaupause und Checkliste sind die zentralen Werkzeuge im Workshop zur Verbesserung einer Dienstleistung. Sie haben die Vorteile, dass sie die Teilnehmer schnell verstehen und dass der Umgang mit ihnen Spaß macht und die Kreativität anregt.
Dienstleistungsinnovation bedeutet die Einführung einer neuen Dienstleistung oder die Aktualisierung einer bestehenden Dienstleistung. Aus der Sicht der Ideenfindung und Ideenbewertung entspricht sie in den meisten Aspekten der Innovation eines Produktes. Mit den Beiträgen in dieser Kategorie geben wir ein paar eigene Perspektiven auf das Thema Service Innovation.
Basis-Strategien
Wenn es darum geht, eine bestehende Dienstleistung zu aktualisieren, gibt es drei Basisstrategien, die wir Breite, Tiefe und Qualität nennen. Die Strategien sind unterschiedlich anspruchsvoll und haben unterschiedliche Auswirkungen; darum hängt die geeignetste Wahl stark von der konkreten Situation ab.
Es gibt vier Strategien zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit einer Dienstleistung. Sie schließen sich gegenseitig weitgehend aus, also muss der Dienstleister sich entscheiden, worauf er sich spezialisieren will.
Servitization
Servitization bezeichnet die Strategie, ein materielles Produkt teilweise oder vollständig durch eine Dienstleistung zu ersetzen. Dieser Ansatz ist nur in wenigen Situationen möglich, verspricht aber große Vorteile – sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden.
Servitization ist für uns eine spannende Strategie für die Dienstleistungsinnovation, und wir haben einige Beiträge dazu verfasst:
Es gibt einige Werkzeuge, um Gelegenheiten für neue Dienstleistungen zu entdecken. Sie betrachten die Ursachen und Gründe für B2B-Dienstleistungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Daraus kann man leicht Fragen ableiten, die als Inspiration für die Ideenfindung dienen.
Warum wird eine B2B-Dienstleistung gekauft?
Die erste Perspektive für Gewinnung von Dienstleistungsideen bilden die Fünf Ansätze für B2B-Dienstleistungen. Sie können in der Vorbereitungsphase helfen, die grundsätzliche Suchrichtung für eine Dienstleistungsinnovation zu identifizieren.
Symptome für die Notwendigkeit einer Dienstleistung
Die zweite Perspektive sind 15 informelle Symptome, dass eine Dienstleistung attraktiv sein könnte. Die Symptome haben die Form von Beschwerden wie Das ist für uns schwer zugänglich! oder Wir kommen nicht weiter! Jede Beschwerde ist ein Hinweis, dass ein Spezialist möglicherweise Abhilfe schaffen könnte.
Optimierung einer bestehenden Dienstleistung
Die wichtigste Ideenfindungsmethode, um eine existierende Dienstleistung zu optimieren, ist die Service-Blaupause. Mit der Blaupause wird eine Dienstleistung aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, und jede Perspektive wird in ihre Komponenten zerlegt und in einer Grafik dargestellt. Diese Visualisierung hilft, Ansätze für Verbesserungen zu erkennen. Wir haben einen Ausschnitt aus der Blaupause für unsere eigenen Innovationsworkshops als Beispiel genutzt.
Eine wichtige Komponente der Service-Blaupause sind die sogenannten Momente der Wahrheit. Dies sind bestimmte Ereignisse während des Verlaufs der Dienstleistung, die einen besonderen (positiven!) Eindruck beim Kunden hinterlassen.
Bei hartnäckigen Ideenfindungsaufgaben setzen wir die Provokationstechnik ein. Eine Situation ist hartnäckig, wenn sie durch viele Vorgaben bestimmt oder durch langjährige Praxis festgefahren ist. In solchen Fällen hilft die Methode, Annahmen aufzulösen, um den (Denk)weg für neue, ungewohnte Ansätze frei zu machen. In diesem Beispiel für die Provokationstechnik ging es um eine Anlage, deren Grundaufbau schon seit Jahrzehnten unverändert war.
Die Aufgabenstellung
Unser Auftraggeber war ein Konzern der Energiebranche. Er suchte Ideen für die Weiterentwicklung und Verbesserung eines Sicherheitselementes in der Stromversorgung. Die Ideen sollten im Idealfall zu patentierbaren Erfindungen führen, um die Produktverbesserungen vor Nachahmern zu schützen. Für den Invention on Demand Workshop stand ein Tag zur Verfügung.
Unsere Vorbereitungen
Ergiebige Provokationen setzen gute Kenntnisse der Aufgabenstellung voraus. Wir haben uns einen halben Tag lang mit einem leitenden Ingenieur zusammengesetzt, der uns den Aufbau und die Funktionsweise des Gerätes erklärt und technisches Informationsmaterial gegeben hat. Damit waren wir dazu in der Lage, Provokationen zu entwickeln, die verschiedenen technischen Einzelheiten geeignet widersprachen.
Beispiel-Provokationen
Wir haben die Provokationen als Was wäre, wenn… Fragen formuliert, damit sie unter den Ingenieuren gleich kreative Gespräche anregen. Wir präsentieren hier zehn Stück aus dem Workshop. Wir zeigen sie wegen Verständlichkeit und auch wegen Vertraulichkeit in abgewandelter Form.
Was wäre, wenn…
Dämpfer 4 auch die Arbeit von Dämpfer 5 übernehmen müsste?
Element 11 Element 4 nicht aktivieren würde?
wir nur eine Kurvenscheibe zur Verfügung hätten?
die Reaktionszeit des Gerätes halbiert werden müsste?
ein Maschinenelement Ihrer Wahl abgeschafft werden müsste?
das Element 7 ein nichtlineares Arbeitsprofil hätte?
die Kraftübertragung ohne Zwischenelement erfolgen müsste?
die Elemente 14 und 15 parallel statt orthogonal zueinander stehen würden?
wir das Zahnrad 2 durch eine Zahnstange ersetzen würden?
es Im Ausnahmefall X keinen Richtungswechsel geben dürfte?
Ergebnis der Technik war eine Reihe von Verbesserungsideen und -skizzen. Eine unserer Provokationen versprach sogar, ein altbekanntes Problem im Gerät zu beseitigen.
Kommentar
Wie bei allen anderen Ideenfindungsmethoden hängt die Wirksamkeit dieser Technik von der Intensität der Vorbereitung ab. Die zehn Beispielprovokationen waren nur möglich, weil wir uns mit der Funktionsweise des Gerätes vertraut gemacht haben. Die Methode erfordert eine hohe Denkleistung von den Teilnehmern, die man nicht mit wenig brauchbaren Provokationen verschwenden darf.
Die Bewertung von Ideen hat einige Tücken, und es ist für den Workshop-Moderator leicht, Fehler zu begehen, die das Ergebnis verfälschen. Wir haben sieben Regeln für die Ideenbewertung entwickelt, die wir in unseren Workshops immer einhalten um dieses Risiko zu verringern:
Die Voraussetzung für die Ideenbewertung sind die Ziele des Projektes. Ohne eine klare Vorstellung der Ziele im Workshop können viele unnötige Diskussionen entstehen. Werden beispielsweise Produkterweiterungen oder neue Produkte gesucht? Sind die gewünschten Innovationen eher inkrementell oder dürfen sie auch radikal sein? Sollen die neuen Produkte für den aktuellen Markt sein oder ist auch Diversifikation möglich?
In Phasen einteilen
Die Ideenbewertung sollte in mehreren Phasen ablaufen. Am Anfang sind die Bewertungskriterien eher allgemein, und mit zunehmender Verfeinerung werden sie zunehmend präziser. Eine Rohidee für ein neues Produkt beispielsweise muss nur einen erkennbaren Markt haben; dagegen muss die ausgearbeitete Idee am Ende des Prozesses vielleicht ein Marktpotenzial von mindestens 10 Millionen Euro im Jahr aufweisen.
(Die richtigen) Kriterien anwenden
Kriterien müssen präzise und eindeutig formuliert sein. Das Produkt spart seinem Nutzer Geld ist zu vage, um hilfreich zu sein. Dagegen ist Das Produkt spart seinem Nutzer mindestens 15 Arbeitsstunden im Monat ein Kriterium, das sich als Entscheidungsgrundlage eignet.
(Die richtige) Reihenfolge einhalten
Ideenverfeinerung kommt vor Ideenbewertung, und Ideenbewertung kommt vor Ideenauswahl. Es ist nicht möglich, eine Idee zu bewerten, die nicht ausführlich beschrieben ist, und es ist gefährlich, eine Idee auszuwählen (oder zu verwerfen), die nicht bewertet worden ist. Wenn diese Reihenfolge nicht eingehalten wird, ist ein Annahmefehler oder ein Ablehnungsfehler fast garantiert.
Effizient arbeiten
Natürlich sollte auch die Ideenbewertung so effizient sein wie möglich. Dieses Ziel führt zu zwei Gestaltungsprinzipien für einen Workshop (oder ein Reihe von Workshops):
Du darfst keine Idee darf teuer bearbeiten, die du billig hättest verwerfen können. Die Konsequenz aus diesem Prinzip ist, dass Ideen sehr früh anhand von Randbedingungen geprüft werden, um die unbrauchbaren unter ihnen schnell zu beseitigen.
Die Zeit, die du mit jeder Idee verbringst muss umgekehrt proportional seinzum Umfang der verbleibenden Ideenmenge. Solange viele Ideen noch im Spiel sind, darf jede Idee nur oberflächlich behandelt werden, damit später viel Zeit für die Auseinandersetzung mit den Siegerideen bleibt.
Äpfel und Birnen trennen
Manche Projektziele lassen unterschiedliche Arten von Idee zu, zum Beispiel sowohl Ideen für Produkterweiterungen als auch für neue Produkte. Ideen mit unterschiedlichem Charakter müssen aber unterschiedlich bewertet werden – man darf Äpfel und Birnen nicht vergleichen. Der Bewertungsprozess muss sie also trennen und jeweils geeignete Kriterien anwenden. Auf keinen Fall dürfen sie miteinander konkurrieren; der Workshop muss die besten Neuproduktideen und die besten Erweiterungsideen wählen.
Psychologie beachten
Es gibt ein paar psychologische Effekte, die die Ideenbewertung beeinflussen können. Dazu gehören Gruppendenken, Bewertungsbefürchtung und Trittbrettfahren. Der Workshop muss so geplant und moderiert werden, dass diese und andere negative Effekte nicht – oder möglichst selten – eintreten.
Fazit
Diese Regeln für die Ideenbewertung haben sich für uns bewährt; wir berücksichtigen sie bei der Planung und der Durchführung jedes Kundenprojektes .
During the COVID-19 pandemic, on-site workshops were not possible, and the online ideation workshop suddenly became popular. However, after the pandemic was over, online ideation workshops did not disappear, because they have several advantages over the traditional format.
Pros and cons of an online ideation workshop
The principal advantage of the online ideation workshop is savings in travel expenses. These can easily cost many thousands of Euros in hotel bills and air fares – let alone the loss in productivity owing to travel time. People can participate from the office, or even from home.
A second advantage is documentation; all contributions made during the workshop remain permanently available in digital form. This is particularly useful when the workshop is part of an innovation project, because the workshop results are needed in the next phase of the process. Miro can export the entire whiteboard in several different file formats.
Since the virtual whiteboard is infinitely large, the online workshop has no space restrictions that sometimes complicate an on-site workshop. For example, with clustering, the number and size of clusters can be modified in real time, and the Solution Space Matrix (Suchfeldmatrix) can be extended easily if participants suggest additional rows or columns.
From the moderator’s (i.e. our) point of view, the online ideation workshop has two distinct disadvantages compared to the on-site version. The first is that we cannot see what participants are actually doing, so we have no way to influence their behaviour. We have more than once entered a breakout room to find the team talking about football or some other topic that is not related to the task at hand. (This never happens in our on-site workshops!)
The second problem is that we cannot energize the participants when they are sitting at a desk in front of a computer. This is easy to do in in on-site workshop with games (Aufwärmspiele).
Software tools
Two pieces of technology are needed to carry out an online workshop. The first is a virtual whiteboard, which replaces all the physical material such as instructions, sheets of paper and forms. A carefully designed virtual whiteboard guides the participants and provides them with all the information they need. It also captures everything that they write down. We use the Miro software for our workshops.
The second piece of technology is the communication software. We prefer Zoom because it is easy to use and provides breakout rooms. These allow the participants to split into teams and work without being disturbed by the rest of the group. When the time is up, the moderator can return everyone to the group channel.
An example online template
As an example, we have made one of our Miro templates public. We have chosen the Solution Space Matrix (Suchfeldmatrix), because it works very well in the online context. All participants can access it at the same time without getting in each others‘ way, which is hard to achieve with a physical pinboard. The template includes instructions for anyone who would like to make a copy and use it in their own workshops.
Es gibt drei Blockaden, die es schwierig machen, auf neue Ideen zu kommen. Wir nennen sie Fehlende Inspiration, Betriebsblindheit und Schlummerndes Wissen. Die besten Methoden zur Ideenfindung sind die, mit denen man diese drei Blockaden am besten überwinden kann. Sie heißen Inspiration liefern, Annahmen aufheben und Situationsanalyse.
Im Internet findet man mehr als Hundert verschiedene Methoden zur Ideenfindung – die Webseite mycoted.com zeigt beispielsweise 192 verschiedene Kreativitätstechniken. In unseren Workshops bieten wir unseren Teilnehmern aber nur drei verschiedene Ansätze, um ihre Aufgabe zu lösen. In diesem Artikel beschreiben wir diese drei besten Methoden zur Ideenfindung, und wir erklären, warum wir keine weiteren Methoden benötigen.
Warum wir Methoden zur Ideenfindung benötigen
Das Paradoxe an Ideen ist, dass sie vorher schwierig zu finden sind, aber hinterher offensichtlich zu sein scheinen. Es hat zum Beispiel bis 1987 gedauert, bis der Pilot Robert Plath auf den ’naheliegenden‘ Gedanken gekommen ist, einen Koffer mit Rädern und einer Teleskopstange auszustatten. Die Idee ist nützlich und verständlich; trotzdem hat es sehr lange gedauert, bis jemand darauf gekommen ist.
Methoden zur Ideenfindung existieren, um diese Blockade zu überwinden. Darum enthalten die besten Techniken einen Perspektivwechsel, der den Ideensuchenden auf einen anderen Gedanken lenkt. Die Blockade wird dadurch umgangen, und der neue Gedanke führt leichter zu einer Idee.
Drei Blockaden, drei Lösungsansätze
Nach mehr als fünfzehn Jahren in der Durchführung von Ideenworkshops haben wir erkannt, dass es drei Arten von Blockade im Kopf gibt, die das spontane Finden von Ideen verhindern. Wir brauchen also für jede dieser Blockaden einen Ansatz, um sie zu umgehen.
Fehlende Inspiration ⇒ Inspiration liefern
Die erste Blockade nennen wir fehlende Inspiration – man findet keine Konzepte im Kopf, die einen inspirieren. Dies ist die Blockade, die jeder häufig erlebt hat. Man kann sie auflösen, indem man sich Inspirationen besorgt. Im Titelbild ist das Symbol für diese Kategorie von Methoden zur Ideenfindung das Schmetterlingsnetz, mit dem man Inspirationen einfängt. In unseren Innovationsworkshops liefern wir Inspiration an die Teilnehmer mit der Analogietechnik und der Mr. X Technik.
Bei der Analogietechnik suchen wir Gegenstände oder Personen, die Eigenschaften mit der Aufgabenstellung gemeinsam haben. Diese Perspektivwechsel haben die größten Chancen, bei unseren Teilnehmern nützliche Ideen anzuregen. Die Vorbereitung setzt eine intensive Auseinandersetzung mit der Aufgabenstellung voraus. Für einen Auftraggeber aus der Investitionsgüterindustrie, der Dienstleistungsideen suchte, mussten wir zum Beispiel passende Vorbilder wie Rolls Royce recherchieren.
Der große Vorteil der Analogietechnik ist, dass wir sie an die Aufgabe anpassen können. Analogien können weit hergeholt sein oder dicht an der Aufgabenstellung liegen. Wir können sie als Bilder in einer Galerie aufhängen oder am Tisch auf Karten ausspielen wie im Kasino. Für einen Auftraggeber, der weiterführende Ideen für ein elektromechanisches Produkt suchte, haben wir während der Workshopvorbereitung diesen Kompositbogen als technische Analogie gefunden. Durch die Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Geräten hat dieser Bogen den Ingenieuren geholfen, neue Features für ihr Produkt zu entdecken.
Betriebsblindheit ⇒ Annahmen aufheben
Die zweite Blockade ist die Betriebsblindheit: wenn man sich lang genug an eine bestimmte Sache gewöhnt, erkennt man nicht mehr die Möglichkeit, dass sie auch anders sein könnte. Damit ist es sehr schwierig, auf eine Idee zu kommen, die dieser bekannten Wirklichkeit widerspricht. Die Nähmaschine wurde erst möglich, als Balthasar Krems sich von dem gewohnten Bild der Nähnadel befreite und sich das Öhr am selben Ende der Nadel wie die Spitze vorstellte.
Die Betriebsblindheit kann man mit Hilfe der Provokationstechnik überwinden. Diese Methode zur Ideenfindung besteht aus zwei Schritten:
Man benennt offensichtliche und unumstrittene Beobachtungen über die vorliegende Situation. (Die Öse und die Spitze befinden sich an unterschiedlichen Enden der Nadel.)
Man verfälscht diese Beobachtungen mit dem Ziel, das Denken aus der gewohnten Bahn zu reißen. (Die Öse und die Spitze befinden sich am selben Ende der Nadel.)
Schritt 2 ist verhältnismäßig einfach. Dagegen fällt Schritt 1 gerade dem Experten oft schwer.
Wenn man auf diese Weise von der alten Denkweise kurzfristig befreit ist, ist der Weg frei, auf eine innovative Idee zu stoßen. Unser Symbol für die Provokation ist der Blitz.
Eine gute Übung, um die Provokationstechnik kennenzulernen besteht darin, ein neuartiges Kartenspiel zu erfinden. Ein Beispiel für die zwei Schritte könnte dann sein:
Beobachtung: Die Spielregeln sind für alle Spieler gleich.
Verfälschung: Für jeden Spieler gelten andere Spielregeln.
Es fällt dann nicht mehr schwer, sich ein neuartiges Kartenspiel vorzustellen, bei dem die Spielregeln für jeden Spieler anders sind. Es könnten zum Beispiel individuelle Spielregeln unter den Karten vermischt sein. Wer eine solche Karte zieht, muss ab sofort die neue, persönliche Regel befolgen.
Schlummerndes Wissen ⇒ Situationsanalyse
Die dritte Blockade entsteht, weil man das eigene Wissen nicht sofort parat hat. Da sagt man sich, ich weiß nicht, was ich für einen Kuchen backen will, obwohl man genau weiß, welche Zutaten man gerade im Haus hat und welche Rezepte man kennt. Man weiß es eigentlich schon, aber es liegt nicht abrufbereit im Vordergrund des Bewusstseins. Dann braucht es eine sanfte Erinnerung, sich wieder bewusst zu werden, was man schon weiß.
Die dritte Kategorie von Methoden zur Ideenfindung ist also ein Ins-Bewusstsein-rufen der relevanten Aspekte der Situation. Für Teilnehmer ohne das entsprechende Hintergrundwissen ist die Methode eine Art fachliche Ausbildung. Unser Symbol für diese Analyse ist das Mikroskop.
Wir setzen die Situationsanalyse auf zwei Weisen ein: die Semantische Intuition und die Suchfeldmatrix. Beide Methoden betrachten die Ideenfindungsaufgabe aus zwei verschiedenen Blickwinkeln oder Dimensionen. Beide Dimensionen werden analysiert; das Ergebnis sind zwei Listen von Anregungen, die die Workshop-Teilnehmer beliebig kombinieren können.
Für die Aufgabe Was könnten wir dem Publikum beim nächsten Tag der offenen Tür unseres Opernhauses anbieten? könnten wir die zwei Dimensionen Was gibt es im Opernhaus? und Wann gelingt ein Familienausflug? wählen. Das könnte wiederum zur folgenden Analyse führen:
Familienausflug: Spaß haben, etwas Gemeinsames machen, etwas Neues ausprobieren, etwas Besonderes erleben, …
Bei der Suchfeldmatrix werden diese Anregungen in einer Matrix visualisiert, um alle Kombinationsmöglichkeiten sichtbar zu machen. Bei der Semantischen Intuition dagegen werden Wortschöpfungen wie Orchestererlebnis oder Kostümspaß gebildet. In beiden Fällen liefern die Kombinationen sofort Inspiration für den Tag der offenen Tür.
Was ist mit allen anderen Methoden zur Ideenfindung?
Die große Zahl der weiteren Methoden täuscht, weil viele der Methoden im Kern gleich sind. Ob bei der Zufallstechnik die Anregungen aus einem Lexikon, einem Warenkatalog oder irgendeiner anderen Quelle stammen, ist vom Prinzip her egal. Das sind in unseren Augen nur Varianten derselben Methode.
Es gibt drei große Kategorien von Techniken, die für uns als Methode zur Ideenfindung nicht in Frage kommen – entweder weil sie zu wenig effektiv sind oder weil sie einem anderen Zweck dienen.
Die Methode bietet keinen Perspektivwechsel
Einige bekannte Methoden zur Ideenfindung enthalten keinen Perspektivwechsel. Von den 101 Methoden in Arthur VanGundys Buch 101 Activities for Teaching Creativity and Problem Solving bieten sogar mehr als 50% keinen Perspektivwechsel. Zu dieser Kategorie gehören die 6-3-5-Methode, der Brainwriting Pool, die Galeriemethode und das klassische Brainstorming. Ohne Unterstützung durch einen Perspektivwechsel müssen die Workshop-Teilnehmer aus eigener Kraft auf neue Ideen kommen; angesichts der Denkblockaden ist es nicht verwunderlich, wenn diese Methoden oft wenig ergiebig sind. Die Zeitschrift brand einsberichtete einmal von einem Ideenworkshop, bei dem rund 1.500 Ideen erzeugt wurden, von denen aber nur eine oder zwei wirklich brauchbar waren.
Die meisten Ideenfindungsaufgaben, mit denen wir beauftragt werden, sind anspruchsvoll; es geht beispielsweise um neue Produkte für einen Automobilzulieferer oder die Optimierung einer technischen Dienstleistung im Flugzeugbau. Dafür reichen Techniken, die keine Perspektivwechsel bieten, nicht aus.
Der Perspektivwechsel ist wenig hilfreich
Einige Methoden zur Ideenfindung setzt zwar Perspektivwechsel ein, diese sind aber für anspruchsvolle Aufgaben zu allgemein oder zu wenig relevant. Zu dieser Kategorie gehören SCAMPER und die Osborn-Checkliste. Beispielsweise ist die Anweisung Verändere etwas! aus der SCAMPER-Liste zu vage, um hilfreich zu sein. Dagegen führt die Provokation Die Schaltfeder hat ein nichtlineares Arbeitsprofil bei einem Ingenieur, der sein Gerät gut kennt, möglicherweise zu einer interessanten Idee.
Auch die Zufallstechnik gehört zu dieser Kategorie. Sie verwendet zufällige Perspektivwechsel wie
Auch wenn solche Anregungen hin und wieder eine gute Idee inspirieren können, ist die Trefferrate der Zufallstechnik (die bei weniger als 1% liegen kann!) für unsere Zwecke viel zu gering.
Die Methode macht eigentlich etwas anderes
Manche Techniken dienen einem anderen Zweck und zählen für uns nicht als Methoden zur Ideenfindung. Zum Beispiel hilft die Disney-Methode, eine bereits vorhandene Idee aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu untersuchen. Die Sechs Hüte Methode von Edward de Bono ist ein beliebtes Werkzeug, das oft als Kreativitätstechnik zitiert wird. In Wirklichkeit aber ist sie eine Hilfe, um Diskussionen effektiver zu gestalten.
Bedeutung für die Praxis
Wenn wir einen Kundenworkshop vorbereiten, planen wir normalerweise alle drei Ansätze Inspiration liefern, Annahme aufheben und Situationsanalyse ein. Je mehr die Aufgabe durch Randbedingungen und technische Einzelheiten geprägt ist, desto größer wird der Anteil der Situationsanalyse.
Viele Ansätze sind möglich bei der Suche nach Ideen für Produkterweiterungen oder -ergänzungen. Jeder dieser Ansätze gehört aber zu einer von drei Dimensionen, die wir Vielfalt, Intensität und Frequenz nennen. Diese Dimensionen beschreiben drei unterschiedliche Strategien, um ein existierendes Produkt zu aktualisieren oder auszubauen. Mit diesen Strategien können verschiedene Ziele verfolgt werden, zum Beispiel den Umsatz erhöhen, den Marktanteil verteidigen oder die Kundenloyalität stärken. Diese drei Dimensionen der Produktentwicklung helfen, die Ideenfindung zu strukturieren und Klarheit über das Ziel zu gewinnen.
Die Entstehung des Modells
Wir haben das Modell mit den drei Dimensionen entwickelt als Konsequenz der Nordsternmetrik. Die Nordsternmetrik wird von Startups in der Wachstumsphase als Ziel verwendet, nach dem sie ihre Wachstumsanstrengungen richten. Das Besondere an einer guten Nordsternmetrik ist, dass sie den gesamten Kundennutzen schätzt, der von einem Produkt geleistet wird. Wenn der Wert der Nordsternmetrik steigt, steigen automatisch die üblichen Wachstumskennzahlen wie der Umsatz mit.
Man kann auf drei verschiedene Weise den Gesamtnutzen eines Produktes erhöhen:
Die Anzahl der Nutzer wächst.
Der Hauptnutzen des Produktes wird gesteigert.
Das Produkt bietet zusätzliche Arten von Nutzen.
Das Modell für die Produktentwicklung spiegelt diese drei Varianten wieder.
Die Intensität erhöhen
Die erste Dimension der Produktentwicklung beschreibt die Steigerung der Intensität einer bestehenden Eigenschaft des Produktes. Die Konkurrenzfähigkeit des Produktes wird gestärkt, indem es ‚mehr von selben‘ leistet:
Die Batterie hat jetzt 1.400 MWh Energie statt zuvor 1.200 MWh.
Die Zeitspar-App spart seinem Nutzer im Mittel jetzt 1,5 Stunden am Tag statt zuvor 1,2 Stunden am Tag.
Der neue Mikroprozessor hat eine Taktfrequenz von 2.5 GHz statt zuvor 2.3 GHz.
Für etablierte Produkte bedient diese Strategie den Quadranten Produktentwicklung in der Ansoff-Matrix, das heißt, Marktanteile im bestehenden Markt zu halten oder auszubauen. Sie ist die naheliegende Art von Produktentwicklung, die selten eine Ideenfindung benötigt, weil es allen Beteiligten klar ist, welche Attribute von Interesse sind. Es wird aber mit der Zeit zunehmend schwierig, die Leistung noch weiter zu erhöhen. Außerdem kann es Marktsegmente geben, die die gestiegene Leistung nicht benötigen und daher nicht bereit sind, einen erhöhten Kaufpreis zu bezahlen.
Für Startups bedeutet die Dimension Intensität, dass sie ein neues Produkt entwickeln müssen, das eine deutlich höhere Leistung in einer bekannten Dimension bietet, als das, was bisher am Markt erhältlich war. Das ist eine schwierige Aufgabe, und sie wird nur selten von Startups praktiziert.
Die Frequenz erhöhen
Bei dieser Dimension geht es darum, die Frequenz der Nutzung des Produktes zu erhöhen. Dies hat eine offensichtliche und eine weniger offensichtliche Seite.
Die offensichtliche Seite der Dimension entspricht dem üblichen Verständnis von Wachstum: die Akquise neuer Kunden. Wenn diese sich in neuen Märkten befinden, spricht die Unternehmensberatung McKinsey von Adjacencies. Das Produkt wird angepasst, um den Bedürfnissen und Umständen dieser neuen Segmente zu entsprechen. Das kann bedeuten…
Die Anpassung an die Sprache oder die Bräuche einer bestimmten geografischen Region
Die Entwicklung von Varianten für unterschiedliche Anforderungsprofile
Die Entwicklung von Features, die spezifische Nutzergruppen benötigen.
Auch in diesem Fall ist das Bedürfnis nach Ideenfindung eher gering, weil die Marketing-Abteilung die Bedürfnisse der anvisierten Zielgruppen ermittelt.
Die weniger offensichtliche Seite dieser Dimension bedeutet, die Nutzungshäufigkeit oder -dauer des Produktes bei bestehenden Kunden zu erhöhen. Je mehr ein Kunde das Produkt einsetzt, desto mehr Nutzen erhält er. Dieser Ansatz befindet sich im Quadranten Marktdurchdringung der Ansoff-Matrix. Das stärkt die Kundenbindung, was in manchen Branchen ein wichtiger Faktor ist. Wenn das Produkt mit einem Pay-per-use Bezahlmodell angeboten wird, trägt diese Strategie auch zum Umsatzwachstum bei. Dies ist ein starkes Argument für dieses Bezahlmodell, und es ist kein Zufall, dass es von vielen Startups gewählt wird. Für ein etabliertes Unternehmen kann das ein Wechsel des Geschäftsmodells bedeuten, was aber sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten große Vorteile mit sich bringen kann. Zwei berühmte Beispiele für diese Strategie sind der 914 Fotokopierer von Xerox und Power by the Hour von Rolls Royce.
Die Vielfalt erhöhen
Bei der dritten Dimension des Modells geht es darum, dass ein Produkt neue Arten von Kundennutzen anbietet. Es wird dadurch attraktiver und dadurch auch konkurrenzfähiger im bisherigen Markt. Die neuen Features können aber auch den Eintritt in neue Märkte ermöglichen.
Der neue Kopfhörer hat eine Geräuschunterdrückung hinzubekommen.
Der neue Joghurt enthält auch Vitamine.
Die neuen Müllsäcke haben zusätzlich eine antibakterielle Funktion.
Die neuen Bratwürste sind jetzt vegetarisch.
Dies ist auch der Ansatz, der von Startups am häufigsten gewählt wird. Sie erfinden Produkte, die neben der erwarteten Leistung existierender Angebote neue Arten von Kundennutzen bieten, die am Markt bisher nicht erhältlich waren. Ein Beispiel dafür ist das Startup Uber, dessen Produkt neben der Möglichkeit, eine Fahrt zu buchen zusätzlich ein hohes Maß an Einfachheit und Transparenz bietet.
Diese Dimension bietet die meisten Gelegenheiten für Kreativität und Innovation, und ist auch bei uns die am häufigsten gebuchte Art von Kundenprojekt. In gesättigten Märkten sind sich alle Angebote ähnlich, und es gibt kaum noch Möglichkeiten für die Leistungserhöhung im üblichen Sinn. In diesem Fall bietet diese Dimension die einzige Möglichkeit, Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln.
Das Strategy Canvas ist ein nützliches Werkzeug, um Gelegenheiten für neue Funktionen und Features für ein Produkt aufzudecken.
Ein Praxistipp für den Innovationsmanager
Stellen Sie eine Liste erfolgreicher Produkte zusammen. Diese Produkte sollen nicht aus der eigenen, sondern aus anderen, möglichst weit entfernten Branchen kommen. Zu jedem Produkt gibt es eine Liste der besonderen Merkmale, die zu seinem Erfolg beigetragen haben. Wir haben eine Liste von 20 Eigenschaften des Spielzeugs Lego als Beispiel erstellt. Diese Ressource ist sehr hilfreich bei der Ideensuche in der Dimension Vielfalt. Sie kann in einem Innovationsworkshop zu vielen Inspirationen führen, auf die Sie und Ihre Kollegen vielleicht sonst nicht so schnell gekommen wären.
Die Semantische Intuition ist eine Ideenfindungsmethode, die für bestimmte Anwendungsfälle sehr wirksam ist. Man kann sie sehr präzise auf die Aufgabenstellung zuschneiden, und sie macht den Workshop-Teilnehmern zudem auch Spaß. In diesem Beitrag zeigen wie ein konkretes Beispiel für die Anwendung der Methode aus einem Kundenprojekt.
Die Semantische Intuition
Für die Methode werden zwei (oder manchmal drei) Wortlisten benötigt, die sich auf unterschiedliche Aspekte der Aufgabenstellung beziehen. Um Inspiration zu bekommen, wählt man ein beliebiges Wort aus jeder Liste und setzt sie zu einem Begriff zusammen. Das macht man im schnellen Wechsel, bis eine Kombination eine Idee anregt.
Die Ideenfindungsaufgabe
Unser Auftraggeber war ein weltweit tätiger Konzern im Anlagenbau. Die Aufgabe lautete, Ideen für neue Produkte und Systeme für die Prozessautomatisierung zu entwickeln. Im Idealfall sollten die Ideen zu Erfindungen führen, die sich patentieren ließen. Am Workshop nahmen zwölf Ingenieure und Physiker einer Entwicklungsabteilung teil. Der Workshop dauerte eineinhalb Tage, davon etwa eine Stunde mit der Semantischen Intuition.
Unsere Vorbereitungen
Wir haben uns im Vorfeld zum Workshop mit dem Abteilungsleiter und ein paar Ingenieuren unterhalten, um ein Verständnis für die Aufgabenstellung und einen Einblick in die fachspezifischen Details der Prozessautomatisierung zu gewinnen. Dieser Schritt ist sowohl für die Gestaltung der Ideenfindungsmethoden als auch für die Bewertung der Ideen von großer Bedeutung.
Wir haben uns für die Semantische Intuition als eine der Ideenfindungsmethoden entschieden, weil sich die Aufgabe durch viele anwendungsspezifische Fachwörter beschreiben ließ. Wir haben uns für drei Begriffslisten entschieden, was ungewöhnlich ist: meistens setzen wir nur zwei Listen ein.
Mit Hilfe unserer Recherchen haben wir die Dimensionen Desired Quality, Application Task und Domain Method gewählt. (Der Workshop wurde auf englisch durchgeführt). Die Dimension Desired Quality enthält diverse wünschenswerte Eigenschaften einer Prozesssteuerung. Die Dimension Application Task beschrieb unterschiedliche Funktionen und Aspekte der Systeme, und Domain Method war eine Sammlung von typischen Elementen, die in großen technischen Systemen vorkommen.
Die Beispielanregungen
Wir haben für jede Dimension zwanzig Einzelanregungen gewählt, die zum Teil aus unserer eigenen Erfahrung und zum Teil aus unseren Gesprächen mit den Experten stammten. Wir haben jede Liste auf einem langen Papierstreifen gedruckt, sodass die Workshop-Teilnehmer sie wie im Titelbild gegeneinander verschieben konnten, um immer wieder neue Kombinationen zu bilden.
Desired Quality
Application Task
Domain Method
1
adaptive
change
alert
2
autonomous
compromise
algorithm
3
context-aware
configuration
architecture
4
distributed
coordination
broker
5
general-purpose
correction
capability
6
incremental
decision
code
7
learning
defect
controller
8
local
exception
detection
9
migratable
fault
device
10
multi-purpose
health
hierarchy
11
peer-to-peer
objective
language
12
proactive
optimization
manager
13
run-time
performance
message
14
self-aware
problem
model
15
self-correcting
product
monitor
16
situation-dependent
replacement
negotiation
17
smart
security
policy
18
standardized
status
protocol
19
unsupervised
test
request
20
virtual
update
vector
Das führte im Laufe der Stunde zu Hunderten von Inspirationen wie virtual security architecture oder distributed performance protocol.
Das Ergebnis
Unsere Teilnehmer haben mehr als Hundert Kombinationen betrachtet. Die meisten von ihnen führten zu keinem Ergebnis, was aber ganz normal ist bei dieser Methode. Für einen Auftrag dieser Art, wo es um große Industrieanlagen geht, genügt es, wenn nur eine Handvoll vielversprechende Ideen entstehen, weil schon eine einzige gute Idee die Attraktivität eines sehr teuren Produktes steigern und die Marktposition des Unternehmens stärken kann.
Darüber hinaus hatten die Workshop-Teilnehmer viel Spaß mit der Methode, und einige von ihnen haben uns gebeten, nach dem Workshop die Papierstreifen mitnehmen zu dürfen (was natürlich kein Problem war).
Kommentar
Die Semantische Intuition kommt nicht für jede Ideenfindungsaufgabe in Frage, aber dort, wo sie sich eignet, kann sie sehr ergiebig sein. Dieses Beispiel zeigt, dass die Vorbereitung der Mmethode detaillierte Kenntnisse der Aufgabenstellung und damit eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema voraussetzt.
Eine gute Moderation ist für die erfolgreiche Zusammenarbeit entscheidend. Das ist bei Innovationsworkshops besonders kritisch – nicht nur, weil der Workshop teuer ist, sondern auch, weil viel auf dem Spiel steht. Wir präsentieren ein paar Erfahrungen aus der Moderation von Workshops und geben ein paar Tipps für den Innovationsmanager.
Planung und Vorbereitung
Briefing
Die erste Voraussetzung für einen gelungenen Ideenworkshop ist eine gute Beschreibung der Anforderungen. Wir vereinbaren ein Briefingdokument mit dem Auftraggeber, das unter anderem Ziele und Erfolgskriterien für den Workshop definiert.
Recherchen
Sowohl die Ideenfindung als auch die Ideenbewertung basieren auf Details der Aufgabenstellung. Beispielsweise enthalten die Kreativitätstechniken Semantische Intuition und Suchfeldmatrix Stichworte, die aus der Ideenfindungsaufgabe abgeleitet sind. Für den Ausbau und die Bewertung der Ideen werden oft spezielle Fragen benötigt, die sich aus dem Projektziel ergeben. Im Invention on Demand Workshop zum Beispiel gibt es für technische Erfindungen besondere Fragen, die mit der Anmeldung zum Patent zusammenhängen. Auch der Zukunftsworkshop braucht viel Information für die Vorbereitung, zum Beispiel Markt- und Technologietrends.
Teamarbeit
Ein Workshop wechselt zwischen Phasen der Teamarbeit und Phasen, in denen die ganze Gruppe zusammen ist. Die Arbeit in Fünf-Personen-Teams hat mehrere Vorteile:
Fünf Personen sind genug, um sich gegenseitig zu befruchten.
Ein Moderator kann das Gespräch mit fünf Personen gut lenken.
Jede Gruppe sitzt an einem eigenen Tisch und kann unabhängig von den anderen arbeiten.
Durch den räumlichen Abstand zu den anderen Gruppen ist die Lautstärke im Raum vertretbar, und die Teilnehmer können das Gespräch am eigenen Tisch gut verfolgen.
Die Produktivität ist höher: Drei Teams von fünf Personen erzeugen drei mal so viele Ideen wie eine Gruppe von 15 Personen.
Das bedeutet zum Beispiel, dass für einen Workshop mit 15 Personen drei Moderatoren benötigt werden. Dieser Aufwand lohnt sich aber wegen der deutlich höheren Produktivität, die dadurch ermöglicht wird.
Bei einem Online-Workshop werden die Team-Tische durch Breakout-Rooms in der Kommunikationssoftware simuliert, in denen die Teams ungestört arbeiten können.
Moderatoren
Jana moderiert ein Aufwärmspiel
Nach unserer Erfahrung ist das optimale Verhältnis von Moderatoren zu Teilnehmern 1 zu 5. Damit hat jeder Arbeitstisch einen eigenen Moderator, der das Gespräch dort leitet. Einer dieser Moderatoren ist zugleich der Hauptmoderator, der die gemeinsamen Phasen wie beispielsweise die Abschlussdiskussion leitet. Normalerweise ist der Hauptmoderator Autor des Workshop-Drehbuchs und hat die tiefsten Kenntnisse über die Hintergründe zum Auftrag und über das Workshop-Ziel. Für die anderen Moderatoren ist ein ausführliches Workshop-Drehbuch in der Regel ausreichend.
Bei einem Online-Workshop reicht neben dem Hauptmoderator ein Moderationsassistent.
Die Agenda
Wir benutzen immer eine sehr detaillierte Agenda, die nicht nur die Start- und Endzeiten jeder Phase enthält, sondern auch das Material, das benötigt wird. Das ist besonders wichtig, wenn wir zusätzliche Moderatoren dabei haben, die an der Planung des Workshops nicht beteiligt waren. Wir nennen das Dokument Drehbuch in Anlehnung an das Drehbuch für einen Kinofilm. Das Titelbild zeigt einen Ausschnitt aus einem Drehbuch für einen Ideenworkshop.
Der Workshop-Raum
Idealer Raumaufbau für 15 Teilnehmer
Der ideale Raum für einen Workshop ist groß genug, um die ganze Gruppe zweimal aufzunehmen. Im vorderen Bereich kann die Gruppe zusammen sitzen, am besten in der U-Form. Hier finden die gemeinsamen Aktivitäten wie die Begrüßung, die Aufwärmspiele und die Abschlussdiskussion statt. Im hinteren Bereich sitzen die Teilnehmer in der Bankettbestuhlung – das heißt jeweils zu fünft mit einem Moderator an einem Tisch. Hier findet die Kernarbeit wie die Ideenfindung und die Ideenbewertung statt. Im Idealfall ist der Raum hell, mit einer hohen Decke und vielen Fenstern, denn ein dunkler, beengter Raum engt auch das Denken ein.
Ein Tipp im Umgang mit Hotels
Hotels werben teilweise mit absurden Kapazitäten für ihre Meeting-Räume. Bei einem Kundenprojekt beispielsweise wollte ein Hotel in einem 80qm-Raum 50 Personen in der Bankettbestuhlung unterbringen. Dies entspricht nur 1.6 qm pro Person. In einem anderen Fall behauptete ein Pariser Business-Hotel sogar, es könnte im 80 qm-Raum sogar 100 Personen (0.8 qm pro Person) unterbringen. Solche Personendichten schaffen eine Atmosphäre, die eher zu einer Sardinenbüchse passt als zu kreativer Gruppenarbeit, und eine effektive Arbeit ist nicht möglich.
Für eine bequeme Moderation von Innovationsworkshops rechnen wir ungefähr 10 qm pro Person. Erst bei dieser Raumgröße haben wir genug Platz, um die verschiedenen Arbeitsbereiche unterzubringen und gleichzeitig das notwendige Raumgefühl zu bewahren. Allein eine Pinnwand, die beidseitig verwendet wird, belegt schon mehr als 5 qm, und in einem ergiebigen Workshop produziert jeder Teilnehmer genug Rohideen, um eine Pinnwandseite zu füllen. Die Forderung nach 10 qm pro Person löst staunen und bisweilen auch Widerstand bei den Hotels aus, ist aber dennoch unserer Meinung nach für eine gutes Arbeitsergebnis unentbehrlich.
Das Workshop-Umfeld
Besprechungsräume im Unternehmen (und Seminarräume in vielen Hotels!) wirken meisten farblos, steril und wenig inspirierend. Es ist für die Kreativität sehr förderlich, wenn der Workshop außerhalb der gewohnten vier Bürowände an einem schönen oder ungewöhnlichen Ort stattfindet. Das hilft den Teilnehmern, sich gedanklich von ihrem Tagesgeschäft zu befreien und so leichter auf neue Ideen zu kommen.
Es gelingt manchen Hotels, dieses Ambiente zu schaffen. Der Schindlerhof in Nürnberg gefällt uns ausgesprochen gut. Leider bieten viele Hotels nur steril wirkende Räume, die für die kreative Arbeit eher hinderlich sind. Wir raten von solchen Hotels ab – da kann man genauso gut im firmeneigenen Besprechungsraum bleiben.
Innovationsworkshop im Fußballstadion
Exotische und ungewöhnliche Orte sind eine interessante Alternative zu einem Seminarhotel. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sie die Stimmung der Teilnehmer positiv beeinflussen. Wir nehmen diese Alternative sehr gern und haben Workshops an sehr unterschiedlichen Orten durchgeführt. Bei uns in Magdeburg beispielsweise eignet sich der VIP-Bereich des Fußballstadions sehr gut.
Nachteil solcher Orte ist allerdings, dass man unter Umständen Pinnwände und anderes Workshop-Material selbst mitbringen muss.
Spiele und Spielzeug
Paarfindung für ein Aufwärmspiel
Spiele helfen, die Energiepegel in der Gruppe zu heben (vor allem nach dem Mittagessen!) und eine positive Stimmung zu schaffen. Wir haben viele solche Spiele getestet; am häufigsten kommen unsere vier Lieblings-Aufwärmspiele zum Einsatz.
Manche Spiele brauchen Material oder Requisiten. Diese kosten aber nur ein paar Euro und können immer wieder verwendet werden. Wir haben zum Beispiel für die Pausen immer Jonglierbälle dabei, und wir stellen immer Bastel-Sets wie Holzklötzchen oder Lego auf die Team-Tische, weil Ingenieure und Techniker gern damit spielen. Etwa zwei Meter lange Polyesterseile aus dem Baumarkt kann man für viele Zwecke einsetzen. Im Bild benutzen wir sie, um zufällige Paare für ein Aufwärmspiel zu bilden.
Werkzeuge und Requisiten
Wir setzen gern Werkzeuge und Requisiten ein, um die Moderation unserer Workshops zu unterstützen.
Ein gutes Beispiel ist die Blümchentapete. Wir verwenden sie, um in Diskussionen einzugreifen, die vom Thema abgedriftet sind. Wie die gelbe Karte im Fußball mahnt sie die Teilnehmer und fordert sie sanft dazu auf, zur Fragestellung zurückzukehren.
Spezialanforderungen im Innovationsprozess
Alles, was wir hier beschrieben haben, könnte für jede Art von Workshop gelten. Die Moderation von Innovationsworkshops bringt aber eine Reihe zusätzlicher Anforderungen mit. Diese sind für den Moderator wichtig, der sich auf diesen Anwendungsbereich spezialisiert hat. Dazu gehören…:
Die Fähigkeit, sich in die fachlichen Einzelheiten jedes Auftrages einarbeiten zu können. Dazu gehören typischerweise technische Details des betreffenden Produktes oder der betreffenden Anwendung.
Die Fähigkeit, Ideenfindungsmethoden und Bewertungskriterien zu gestalten, die auf die jeweilige Aufgabenstellung zugeschnitten sind. Hier ist ein Beispiel, wo wir die Provokationstechnik für die Verbesserung eines Gerätes verwendet haben.
Für den Innovationsmanager, der die Workshops in seinem Innovationsprozess selbst moderiert, sind diese Anforderungen selbstverständlich. Es ist aber leicht, den Aufwand in der Vorbereitung zu unterschätzen.
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Um im Wettbewerb zu überleben, brauchen Unternehmen Innovationen. Das bedeutet, dass sie früher oder später einen Innovationsprozess einrichten müssen. Dieser Prozess kann bei einem kleinen Unternehmen einfach und informell sein; dagegen ist er bei großen mittelständischen Unternehmen und Konzernen strukturiert und wird von einem Innovationsmanager verantwortet.
Der Innovationsprozess besteht aus einem Ideenteil und dem darauffolgenden Implementierungsteil. Der Ideenteil beginnt mit dem Input von rohen Ideen und endet mit ausgearbeiteten Empfehlungen für das Management. Genehmigte Empfehlungen gehen dann über in die Implementierung. Der Ideenprozess sollte aus mehreren Phasen bestehen, in denen die Ideen weiter ausgebaut und bewertet werden. Ideen, die die Phasenkriterien nicht erfüllen, werden entweder überarbeitet oder verworfen.
Mit einem gut funktionierenden Innovationsprozess sichert ein Unternehmen einen zuverlässigen Strom an Ideen für Produkterweiterungen, neue Produkte und Geschäftsmodelle für sich.
Beispielprojekt Innovationsprozess einrichten
Ein mittelständisches Unternehmen der Umweltbranche wollte sein Portfoiio erweitern und seinen Marktanteil vergrößern. Die Gewinnung und Prüfung von Ideen war zu dem Zeitpunkt unstrukturiert und dadurch wenig ergiebig. Das Unternehmen wollte von Gelegenheiten aufgrund von Neuerungen in der Gesetzgebung und der bevorstehenden Internationalisierung des Marktes profitieren. Es hatte aber kein strukturiertes Vorgehen, um diese Gelegenheiten zu erfassen und zu bewerten.
Wir haben in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung und dem Innovationsmanager einen Entwurf für einen dreistufigen Ideenprozess entwickelt. Die Hauptaufgabe für uns bestand darin, die richtigen Bearbeitungsaufgaben und Prüfkriterien für jede Stufe zu identifizieren. Dabei haben wir uns an das RWW-Modell für die Bewertung von Produktideen orientiert. Dieses Modell besteht aus den drei Fragen Ist es echt?Lohnt es sich? und Können wir gewinnen?
Wir haben die drei Prozessstufen in der Projektmanagement-Software monday implementiert, um die Arbeitsbelastung für den Innovationsmanager (der zugleich Prozessverantwortlicher war) zu minimieren.
Zum Projekt gehörte auch ein Workshop, um das neue System im Unternehmen vorzustellen und um erste Inputs für den Prozess zu generieren. An diesem Workshop nahmen neben der Geschäftsleitung alle Bereichsleiter teil.
Vom ersten Kennenlerngespräch bis zum Auftaktworkshop und zur Übergabe der Software-Implementierung dauerte das Projekt ungefähr sieben Monate.
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