Innovationsstrategie und das Nutzen-Zufriedenheitsdiagramm
Die Festlegung einer Innovationsstrategie ist eine wichtige Weichenstellung für ein Unternehmen. Als erster Schritt muss ein Verständnis für den Status Quo gebildet werden. Im entsprechenden Strategie-Workshop setzen wir verschiedene Werkzeuge ein, um die strategische Situation des Auftraggebers aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten. Ein solches Werkzeug ist das Nutzen-Zufriedenheitsdiagramm, das in der Titelgrafik gezeigt wird.
Anwendung
Das Diagramm bildet Kundennutzen und Kundenzufriedenheit aller Angebote eines Unternehmens grob ab. Es werden dabei vier Situationen unterschieden, die für die Innovationsstrategie unterschiedliche Bedeutung haben.
Der Idealfall
Im Idealfall (grün) ist der Kunde mit allen Angeboten des Unternehmens hoch zufrieden. Die Innovationsstrategie muss in diesem Fall lediglich den Zustand erhalten. Der Hauptaugenmerk kann auf andere Innovationsprojekte gelenkt werden.
Wettbewerbsvorteil
Im zweiten Fall (blau) ist der Kunde mit den hochwertigen Leistungen am meisten und mit den geringwertigen Leistungen am wenigsten zufrieden. Dieser Zustand sollte das Ergebnis einer strategischen Entscheidung sein – das Unternehmen hat sich einen Wettbewerbsvorteil bei den wichtigsten Leistungen erarbeitet und die geringere Kundenzufriedenheit bewusst in Kauf genommen, um seine Ressourcen an andere Stelle investieren zu können.
Eine andere Strategie in dieser Situation kann darin bestehen, den Idealfall zu erreichen.
Wettbewerbsnachteil
Im dritten Fall (gelb) ist die Zufriedenheit sehr ungünstig verteilt: Sie ist bei den nutzenbringenden Leistungen gering, und bei den weniger wichtigen Leistungen hoch. Damit hat das Unternehmen wahrscheinlich einen Wettbewerbsnachteil, wenn ihren Konkurrenten eine günstigere Verteilung gelungen ist. Ziel der Innovationsstrategie muss hier zunächst sein, die Zufriedenheit entsprechend dem blauen Fall neu zu verteilen.
Der kritische Fall
Wenn der Kunde mit keiner Leistung zufrieden ist, befindet sich das Unternehmen in einer kritischen Lage (es sei denn, es hat ein Monopol). Auch hier muss die Innovationsstrategie sein, die blaue Situation zu erreichen, in der zumindest in ausgewählten, wichtigen Leistungen eine hohe Kundenzufriedenheit gegeben ist.
Detaillierte Sicht
Manchmal ist es hilfreich, die Leistungen des Unternehmens einzeln zu visualisieren. Dies ist dann der Fall, wenn die Qualität der Leistungen einzeln analysiert werden muss, zum Beispiel weil die sich daraus ergebenden Innovationsprojekte sehr teuer sind. Das Ergebnis einer solchen Betrachtung sieht wie folgt aus:
Mann kann die einzelnen Einträge kodieren, um weitere Information zu transportieren, zum Beispiel den jeweiligen Umsatz durch die Größe oder die Kategorie der Leistung durch Farben oder Symbole.
Der Nutzen von Servitization für einen Lieferanten liegen auf der Hand, aber es gibt ihn auch auf der Seite des Kunden. Untersuchungen von erfolgreichen Praxisbeispielen in Großbritannien und Deutschland haben schon eine ganze Reihe von Vorteilen aufgedeckt:
Fixkosten in variable Kosten umwandeln
Finanzielle Risiken reduzieren (Total Cost of Ownership wird garantiert)
Einmalig Kosten sparen (bei der Anschaffung eines Gerätes)
Schutz von teurem Hardware (Weil der Hersteller sich darum kümmert)
Zuverlässigkeit erhöhen
Sich auf das Kerngeschäft konzentrieren können
Zugriff auf besondere Technologie/Kompetenzen erhalten
Besseres Angebot an den Endkunden wird möglich
Kontinuierliche Optimierung
Erst bei Produktion bezahlen (Der Kunde bezahlt die Anlagen erst, wenn sie für ihn arbeiten.)
Umwelt- und Gesundheitsrisiken reduzieren (Der Hersteller trägt die Verantwortung für den Einsatz seines Produktes.)
Gleiche Ziele für Lieferant und Kunde
Der letzte Punkt ist besonders interessant: Früher verkaufte ein Hersteller eine Maschine an einen Kunden und hatte erst dann wieder eine Geschäftsgelegenheit, wenn die Maschine still stand. Es war also gewissermaßen in seinem Interesse (aber nicht im Interesse des Kunden!) wenn die Maschine schnell versagte. Bei der Servitization verkauft der Hersteller nicht das Gerät, sondern die Funktion des Gerätes, also liegen sein Interesse und das Interesse seines Kunden zusammen. Erwägungen dieser Art könnten langfristig zu dem wichtigsten Treiber für die Servitization aus Kundensicht werden.
Servitization ist eine Geschäftsmodellinnovation, bei der produzierende Unternehmen ihre Produkte durch Dienstleistungen ergänzen. Diese Kombination bietet einen höheren Nutzen für Kunden und Lieferanten im Vergleich zum physischen Produkt allein. Das kombinierte Angebot wird als Product-Service-System bezeichnet.
Andy Neely, einer der Pioniere der Servitization, hat dafür die folgende Definition vorgeschlagen:
[…] the innovation of organisation’s capabilities and processes to better create mutual value through a shift from selling product to selling Product-Service Systems.
Die Servitization eines Unternehmens hat tiefgreifende Änderungen des Geschäftsmodells und des Selbstverständnisses zur Folge und gilt daher als sehr anspruchsvolle Führungs- und Managementaufgabe.
Gründe für Servitization
Immer mehr Hersteller erkennen, dass heutzutage ein hochwertiges Produkt sichere Umsätze nicht mehr garantieren kann, sondern lediglich die Eintrittskarte zum Markt ist. Kunden legen immer mehr Wert auf die Beziehung zu ihren Lieferanten, und Servitization ist eine gute Möglichkeit, dies zu erreichen.
Hersteller von Sachgütern erwägen die Servitization als Innovationsstrategie vor allem wegen …
*Das Installed Base-Argument lautet wie folgt: Auf jedes neu verkaufte Produkt kommen viel mehr, die bereits im Einsatz sind. Es macht also Sinn, zu versuchen, mit den vielen Produkten Geld zu verdienen statt nur mit dem einen. Für Automobile beispielsweise hat dieser Faktor den Wert 12.
Jürgen Schrempp, der ehemalige Vorstandsvorsitzende von DaimlerChrysler, hat bereits 2001 prophezeit: Innerhalb von zehn Jahren wird der Kaufpreis eines Autos nur noch ein Viertel des gesamten Wertes sein, den der Kunde erhält. Der Rest wird aus Wartung, Finanzierung und anderen Dienstleistungen bestehen.
Anlässe für Servitization
Servitization ist für OEMs am einfachsten, weil sie den direkten Kontakt zum Nutzer des Endproduktes haben, bei dem die meisten Gelegenheiten für Dienstleistungen liegen. First Tier-Lieferanten haben es hier deutlich schwieriger, weil ihr Produkt nur eine funktionale Komponente in einem umfassenderen Produkt darstellt. Die so genannte Downstream Analysis liefert Hinweise, wann Servitization für solche Unternehmen attraktiv sein kann.
Im B2B-Geschäft ist die Servitization oft darin begründet, dass der Kunde Aufwände hat, um mit dem gekauften Produkt umzugehen. Diese können teuer sein oder eine Ablenkung von seinem Kerngeschäft sein. Hier bieten Dienstleistungen des Zulieferers die Gelegenheit, sich wieder auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren.
Die Servitization verspricht viele Vorteile, sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten. Auf der Kundenseite gibt es ökonomische Vorteile wie die Verwandlung von Fixkosten in variable Kosten als auch technische Vorteile wie die Optimierung der Leistung. Auf der Lieferantenseite liegen die Vorteile hauptsächlich in der Verbesserung der Wettbewerbsposition.
Um in den Genuss der Vorteile der Servitization zu kommen, entwickeln produzierende Unternehmen in einem Servitization-Workshop Ideen für Dienstleistungen, mit denen sie ihr Produktportfolio ergänzen können.
Beispiele
Das wohl bekannteste Beispiel für Servitization ist der Power-by-the-hour-Service von Rolls Royce. Anstatt Triebwerke an den Flugzeughersteller zu verkaufen, werden Schubstunden an die Fluglinien verkauft.
Ein zweites, ähnliches Beispiel ist das frühere britische Unternehmen ICI-Nobel, das Sprengstoffe für Steinbrüche herstellte. ICI-Nobel ging dazu über, die Sprengung als Dienstleistung anzubieten, was zu besserer Kundenbindung und höheren Gewinnen führte.
Bei diesen beiden Beispielen wird ein Produkt durch eine Dienstleistung ersetzt, die das Produkt zur Ausführung voraussetzt. Viel häufiger sind konzeptuell einfachere produktbegleitende Dienstleistungen wie Installation oder Wartung. Die verschiedenen Varianten und häufigsten Beispiele haben wir in diesem Artikel zusammengefasst.
Bemerkung
Die Informationen in diesem Artikelcluster haben wir als Grundlage verwendet, um die Originalversion der entsprechenden Wikipedia-Seite zu verfassen.
Die Geschäftsmodellinnovation ist ein wichtiges Instrument zur Sicherung und Entwicklung eines Unternehmens. Wachstum, Diversifizierung und eine nachhaltige Starkung der eigenen Wettbewerbsposition lassen sich am besten erreichen, wenn ein Unternehmen sämtliche Aspekte seines Geschäftsmodells (und nicht nur seine Produkte und Dienstleistungen) ausrichtet.
Diese Checkliste enthält 100 Fragen, die als Anregungen für Geschäftsmodell-Ideen dienen. Sie bilden einen Teil eines Werkzeugkoffers für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, den wir in unseren Workshops für Geschäftsmodellinnovation einsetzen. (Ein anderes Werkzeug im Koffer ist die KERNWEG-Checkliste zur Bewertung eines Geschäftsmodells.)
Die Checkliste
Die Checkliste ist in zehn Abschnitte mit je zehn Fragen aufgeteilt. Jeder Abschnitt entspricht einer Komponente des Business Model Canvas, der wohl bekanntesten Schablone für die Beschreibung von Geschäftsmodellen. Zusätzlich gibt es einen zehnten Abschnitt Wettbewerbsstrategie, der im Canvas nicht vorgesehen ist.
Wertschöpfende Aktivitäten
Welche Aktivität betrachten wir als Kernangelegenheit, obwohl sie in Wirklichkeit für uns sekundär ist?
Welche Aktivitäten erzeugen den größten Mehrwert für unsere Kunden?
Welche Aktivitäten sollten wir selbst ausführen und welche sollen wir einkaufen?
Wie könnten wir die Qualität unserer wertschöpfenden Aktivitäten erhöhen?
Welche Aktivität verursacht den größten Flaschenhals bei unserer Effizienz?
Welche Aktivität ist das größte Hindernis für unser Wachstum?
Welche Aktivität ist das größte Hindernis für bessere Kundenbeziehungen?
Welche Aktivität ist das größte Hindernis für unsere Flexibilität oder Innovationsfähigkeit?
Könnte ein Co-Creation-Ansatz für uns relevant sein?
Könnten wir einen Open Source-Ansatz verfolgen?
Nutzenversprechen und Angebot
Sollten wir unser Angebot anders segmentieren?
Wie könnten wir eine Komplettlösung statt eines Einzelproduktes anbieten?
Könnten wir unser Angebot anpassen, um einen neuen Markt zu bedienen?
Könnten wir unser Produkt anpassen, damit es leichter oder einfacher zu bedienen wird?
Wie würde eine disruptive Innovation für unser Angebot aussehen?
Welche Komplementärangebote könnten wir einführen?
Für was für ein neues, umfangreicheres Angebot könnte unser Produkt eine Komponente sein?
Wie könnten wir einen „Moment der Wahrheit“ für unser Produkt herstellen?
Wie könnten wir unser Produkt ändern, um eine Alternative von einem Konkurrenten zu „entwaffnen“?
Wie könnten wir unser Angebot individueller gestalten?
Kommunikationskanäle
Wie könnten wir nützlicheres Kundenfeedback bekommen?
Wie könnten wir die Medien effektiver nutzen?
Wo sonst könnte unsere Zielgruppe über uns und unser Angebot erfahren?
Wie könnten wir mehr oder bessere Information über unsere Kunden bekommen?
Wer sonst könnte unser Produkt für uns verkaufen?
Wie könnten wir die Genauigkeit unserer Werbung erhöhen?
Schafft es unsere Kommunikation, unsere Vorteile gegenüber der Konkurrenz glasklar zu transportieren?
Wie leicht ist es für unsere Zielgruppe, unser Angebot zu testen?
Wie verwirklichen wir den Ratschlag, „Bildung ist das beste Marketing“?
Wie prüft unsere Zielgruppe unser Angebot?
Zielgruppe
Wie könnten wir unseren Markt segmentieren, um ihn besser zu bedienen?
Welche Marktsegmente werden in Zukunft attraktiver bzw. weniger attraktiv sein?
Können wir unseren Markt geografisch ausweiten?
Können wir uns im Markt nach oben oder nach unten ausweiten?
Können wir den Markt nach unserem Angebot besser segmentieren?
Wie könnten wir einen Markt erreichen, der weniger gut informiert ist?
Welche Nischen gibt es im Markt, die für uns attraktiv sein könnten?
Was sind die relevanten Trends im unserem Markt und wie können wir davon profitieren?
Welche Marktnische ist für unsere Konkurrenz wenig attraktiv?
Erreichen wir den richtigen Ansprechpartner (Nutzer/Einkäufer/Entscheider, …)?
Partner
Wie könnten wir durch eine neue Partnerschaft Zugriff auf eine wertvolle Ressource erhalten?
Können wir einen Partner mit einem attraktiven komplementären Angebot finden?
Sollten wir einen Sekundärprozess outsourcen?
Wer könnte ein „Evangelist“ für unsere Produkte sein?
Manchmal kann ein Ideenworkshop helfen, einer neu aufgelegten Innovationsstrategie einen kraftvollen Start zu geben. Hierzu werden alle wichtigen Funktionsträger eingeladen, um gemeinsam Ideen für Innovationen zu sammeln und zu bewerten. Der Workshop erfüllt dabei die Funktion, die neue Strategie bekannt zu machen und dafür zu werben.
Diese Workshops können begeistern, weil sie optimistisch in die Zukunft blicken und neue Herausforderungen aufzeigen. Aus diesem Grund spielen sie nicht nur als Weichenstellung für das Unternehmen eine wichtige Rolle, sondern zusätzlich als Motivation für die Mitarbeiter.
Beispiel
Der Auftraggeber war ein international operierendes Dienstleistungsunternehmen mit einem neunstelligen Jahresumsatz. Dieser hatte eine neue Innovationsstrategie beschlossen und suchte Gelegenheiten zur Diversifizierung, das Produktportfolio breiter aufzustellen und Wachstumsziele zu erreichen. Dabei sollten Ideen für innovative Dienstleistungen entwickelt werden, die von den Kernkompetenzen und Ressourcen des Unternehmens besonders profitieren könnten.
Zephram wurde beauftragt, einen Innovationsworkshop durchzuführen, an dem die komplette Führung des Unternehmens zusammen mit den Nachwuchsführungskräften teilgenommen hat. Nachdem die Ziele mit der Geschäftsleitung vereinbart worden war, erfolgte die Feinabstimmung der zweitägigen Veranstaltung in Zusammenarbeit mit dem Innovationsmanager.
Insgesamt wurden 392 Ideen für neue Geschäftsgelegenheiten entwickelt, von denen 56 detailliert ausgebaut wurden. Nebenbei sind 54 Ideen für Verbesserungen an existierenden Produkten entstanden. Im Anschluss an den Workshop wurden die Favoriten zur Weiterbearbeitung in den Innovationsprozess des Auftraggebers eingegeben.
Durch Servitization wird ein (alleistehendes, materielles) Produkt durch ein sogenanntes Product-Service System (PSS) ersetzt. Damit ist eine Kombination aus Produkt und Dienstleistung gemeint, die zusammen ein Angebot bilden. Dabei können die Anteile des Produktes und der Dienstleistung stark variieren. Im konservativen Fall steht das Produkt nach wie vor im Vordergrund, und es wird einfach eine Dienstleistung begleitend angeboten. Im Extremfall ersetzt die Dienstleistung das Produkt sogar vollständig.
Varianten von Product-Service Systems
Es gibt fünf verschiedene Ansätze für Product Service Systems, die hier in der Reihenfolge zunehmender Bedeutung des Dienstleistungsanteils aufgeführt sind:
Produktorientiert: Das Produkt wird um zusätzliche Dienstleistungen ergänzt. Diese stehen in Zusammenhang mit dem Produkt, könnten aber vom Kunden selbst durchgeführt werden. Beispiele sind Installation und Wartung. Diese Variante ist am einfachsten zu realisieren und ist mit dem geringsten Risiko verbunden.
Integrationsorientiert: Die Dienstleistung übernimmt eine Funktion weiter vorne in der Wertschöpfungskette, zum Beispiel Finanzierung. Diese Variante ist auch relativ leicht zu realisieren und mit einem geringen Risiko verbunden.
Serviceorientiert: Produkt und Dienstleistung bilden zusammen das Angebot. Ein Beispiel ist der Verkauf eines Antriebs inVerbindung mit einem Dienst, der den Zustand des Gerätes überwacht und gegebenenfalls ein Warnsignal auslöst.
Nutzungsorientiert: Hier bleibt das Produkt Eigentum des Dienstleisters. Anstatt das Produkt zu verkaufen, werden seine Funktionen verkauft. Leasing ist ein bekanntes Beispiel hierfür. Dies erfordert tiefgreifende Änderungen – sowohl im Geschäftsmodell als auch im Bewusstsein (beider Geschäftspartner!)
Ergebnisorientiert: Das Produkt wird durch eine Dienstleistung komplett ersetzt. Ein Beispiel ist der Voicemail-Dienst eines Telekom-Providers, der den Anrufbeantworter (als Tischgerät) ersetzt.
Beispiele für Product-Service Systems
Nach einer Studie in Großbritannien 2009 waren die am häufigsten anzutreffenden Servitization-Dienstleistungen (in absteigender Reihenfolge):
Servitization ist derzeit ein wichtiger Trend in der Industrie. Immer mehr produzierende Unternehmen ergänzen ihre bisherigen Produkte durch Dienstleistungen, weil sie eine Reihe von Vorteilen bieten. Diese Checkliste präsentiert die zehn wichtigsten davon.
1. Der Kunde verlangt es.
Oftmals fragt der Kunde beim Lieferanten nach, ob dieser eine bestimmte Dienstleistung erbringen kann. Meistens hat diese Dienstleistung eine unmittelbaren Bezug zum Produkt selbst, zum Beispiel Unterstützung bei der Installation oder der Wartung.
2. Wachstum
Das Unternehmen sieht in der Servitization eine Gelegenheit zum Wachstum. Dieses Wachtum kann durch die zusätzlichen Umsätze durch die Dienstleistung erfolgen oder weil die Dienstleistung neue Gelegenheiten eröffnet, Produkte abzusetzen. Aus diesem Grund würde es zum Beispiel für einen Reifenhersteller Sinn machen, einen Reifenwechselservice anzubieten.
3. Preiskampf kommt nicht in Frage
Unternehmen in den Industrieländern können sich aus Kostengründen einen Preiskampf mit Anbietern aus Schwellenländern nicht leisten. Sie sind dazu gezwungen, Mehrwerte zu bieten, und Dienstleistungen bieten sich hierfür an.
4. Das Bereits-im-Feld-Argument
Auf jedes neu verkaufte Auto kommen 12, die schon auf der Straße fahren. Es macht daher Sinn, Geschäfte zu suchen, die mit den 12 Autos gemacht werden können statt sich auf das Geschäft mit dem einen neuen Auto zu beschränken.
5. Kunden binden
Als Lieferant von Sachgütern ist ein Unternehmen oft schnell austauschbar. Mit Dienstleistungen kann es dagegen viel eher einen Kunden an sich binden, zum Beispiel weil die Dienstleistung mit den Prozessen des Kunden eng verzahnt ist und dadurch schwierig, auszutauschen.
6. Wettbewerber ausschließen
Man kann mit einer Hilfe einer Dienstleistung viel leichter einen Wettbewerber bei einem Kunden ausschließen, als mit einem Sachgut. Die Gründe sind die gleichen wie im Fall der Kundenbindung.
7. Alleinstellungsmerkmale schaffen
Mit innovativen Dienstleistungen kann ein Unternehmen sich Alleinstellungsmerkmale aufbauen und sich so von seiner Konkurrenz abheben.
8. Umwelt
Manche typischen Dienstleistungen der Servitization dienen dazu, Umweltschäden zu reduzieren oder den Rohstoff- oder Energieverbrauch zu reduzieren. Beispiele dafür sind Energie- und Flottenmanagement.
9 Erlösestrom glätten
Die Erlöseströme aus Dienstleistungen sind eher stetig, während die aus dem Produktverkauf Schwankungen unterliegen können. Dienstleistungen können daher auf den Cash Flow stabilisierend wirken.
10. Kundenbeziehung intensivieren
Schließlich bieten Dienstleistungen (noch viel mehr als Sachgüter) eine Gelegenheit zur Intensivierung der Beziehung zum Kunden. Durch sie lernt der Lieferant den Kunden besser kennen, es gibt eine formale Zusammenarbeit und zwischenmenschliche Kontakte sind häufiger.
Die SWOT-Analyse ist eine der bekanntesten Bewertungsmethoden. Sie wird benutzt, um eine ausführliche, qualitative Einschätzung einer Idee zu erarbeiten. Da sie sehr zeitintensiv ist, kann sie nur für einzelne Ideen verwendet werden. Sie wird typischerweise am Ende der Ideenphase des Innovationsprozesses eingesetzt, um eine Idee vor der endgültigen Entscheidung zur Verwirklichung zu bewerten.
Die SWOT-Matrix hat zwei Zeilen und zwei Spalten. Die Zeilen unterscheiden innere und äußere Faktoren, und die Spalten unterscheiden positive und negative Faktoren. Die SWOT-Matrix ist nach den englischen Anfangsbuchstaben der vier Felder benannt, die folgende Bedeutung haben:
Strengths (Stärken): Diese Faktoren sind positiv und betreffen die Idee selbst, zum Beispiel ihr Gewinnpotential oder strategischer Fit.
Weaknesses (Schwächen): Dies sind die negativen Aspekte der Idee, zum Beispiel eine lange Entwicklungszeit.
Opportunities (Chancen): Diese Faktoren kommen aus dem Umfeld und sprechen für die Idee, zum Beispiel eine günstige Marktsituation.
Threats (Bedrohungen): Diese Umfeldfaktoren sprechen gegen die Idee, zum Beispiel starke Wettbewerber.
Anwendung
Für jedes Feld werden die entsprechenden Argumente gesammelt. Dabei sollten alle relevanten Blickwinkel abgefragt werden. Zum Beispiel bei den Bedrohungen:
Stärke des Wettbewerbs
Hindernisse durch Gesetze und Regulierungen
Schlechte Marktsituation
Ungünstige Trends
Fehlende Ressourcen
Man kann die Idee zusätzlich vertiefen, indem man spezifische Maßnahmen sucht, um bestimmte Konstellationen von Feldern zu berücksichtigen. Dabei kann man die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit einbeziehen:
Stärken/Chancen: Diese Paarung von Aspekten sollte genutzt werden, um einen möglichst großen Vorteil zu erlangen. Beispiel: Das Produkt wäre eine Marktneuheit (Stärke) und es wird vorhergesagt, dass der Markt demnächst boomen wird (Chance). Dann sollte das Unternehmen sich anstrengen, das Produkt rechtzeitig marktreif zu bekommen.
Stärken/Risiken: Hier werden Maßnahmen gesucht, die mit Hilfe der Stärken die Risiken abgeschwächt werden. Beispiel: Die Eintrittsbarrieren für Wettbewerber sind niedrig (Risiko), und das Unternehmen hat eine starke Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten. Dann sollte das Unternehmen versuchen, frühzeitig Verträge zu schließen, die ihm Vorzugskonditionen bei wichtigen Komponenten oder Rohstoffen zusichern.
Schwächen/Chancen: Hier ist Nachholbedarf angesagt: Um von der Chance zu profitieren, muss das Unternehmen sich mehr als üblich anstrengen. Beispiel: das Produktentwicklung erfordert Kompetenzen, die nicht vorhanden sind, und ein Gesetz wird bald in Kraft treten, das für den Absatz des Produktes förderlich wirken wird.
Schwächen/Risiken: In diesem Fall muss ein Weg gefunden werden, das Risiko zu umgehen.
Das Ergebnis einer SWOT-Analyse ist ein detailliertes Bild der Idee, das zu einer wichtigen Komponente einer Entscheidungsvorlage werden kann.
Jeder, der schon mal an einem Ideenworkshop teilgenommen hat, kennt Killerphrasen. Sprüche wie Das geht nicht! und So ein Quatsch! behindern den Ideenfluss und zerstören die Stimmung. Darum muss ein Moderator wissen, wie er sie verhindert.
Eine Möglichkeit dazu ist, den Teilnehmern vor dem Workshop das Killerphrasen-Bingo zu zeigen – das ist gleichzeitig zielführend und humorvoll.
Anwendung
Die ausgedruckte Tabelle wird an alle verteilt. Jeder, der einen Kollegen mit einer Killerphrase ertappt, darf sie auf seinem Blatt durchstreichen. Die Sterne dürfen durch beliebige Killerphrasen belegt werden.
Wer als erster eine Reihe oder Spalte voll hat, hat das Spiel gewonnen. Der Teilnehmer, dessen Killerphrase das Spiel beendet, hat verloren.
Durch das Spiel erzeugt jede Killerphrase so viel Aufsehen, dass die Teilnehmer sich schnell daran gewöhnen, sie zu unterlassen.
Es gibt gute Gründe, die Ideenbewertung mit Paarvergleichen statt mit der Punktevergabe durchzuführen. Die Paarvergleichsmatrix ist eine Methode, die Paarvergleiche nutzt, um ein Ranking unter mehreren Ideen zu ermitteln. Die Methode ist sehr einfach in der Durchführung, wird aber für eine große Anzahl von Ideen schnell aufwendig. Die Anzahl der notwendigen Vergleiche wächst nämlich quadratisch mit der Anzahl der Ideen. Werden für die Bewertung von sieben Ideen 21 Paarvergleiche benötigt (siehe Titelgrafik), braucht es für 14 Ideen (die doppelte Zahl) schon 91 Vergleiche (mehr als das Vierfache).
Diese Paarvergleichsmatrix darf nicht mit der gleichnamigen Matrix verwechselt werden, die im Analytic Hierarchy Process verwendet wird.
Anwendung der Paarvergleichsmatrix
Die Ideen bilden die Spalten- und Reihenüberschriften der Matrix. Die Ideen werden paarweise betrachtet: Jede Idee wird mit jeder anderen verglichen. Die Teilnehmer können jeden Paarvergleich mit -1, 0 oder 1 bewerten:
1: Die erste Idee ist besser als die zweite.
0: Die Ideen sind gleichwertig.
-1: Die erste Idee ist schlechter als die zweite.
Die Zahlen alle Teilnehmer werden dann zusammengerechnet und an der entsprechenden Stelle im oberen Dreiecksteil der Tabelle (gelb) eingetragen. Zum Schluss bildet man die Reihensummen. Das Ergebnis stellt den Wert der jeweiligen Idee relativ zu den anderen dar.
Beispiel
Fünf Workshop-Teilnehmer bewerten die sieben Ideen A bis G. Die Tabelle in der Titelgrafik zeigt die entsprechende Paarvergleichsmatrix. Die Experten sind sich einig, dass Idee E besser ist, als Idee F. An allen anderen Stellen könnten sie sich einig gewesen sein, aber das ist aus den Summen nicht abzulesen. Die Summe 1 beispielsweise könnte aus den Bewertungen (-1, -1, 1, 1, 1) entstanden sein, was die größtmögliche Uneinigkeit repräsentiert.
In der Zeile G müssen keine Paarvergleiche durchgeführt werden, weil die Ergebnisse in den Zeilen A bis F alle schon bestimmt sind. Demzufolge hat Idee G die Bewertung 0, und alle anderen Bewertungen sind relativ zu diesem Wert. Das Ranking, das sich aus diesen Bewertungen ergibt, lautet:
Idee B
Idee E
Idee C
Idee A
Idee G
Idee F
Idee D
Problem: Fehlende Transitivität
Ein Teilnehmer könnte die folgenden drei Bewertungen eingeben:
G ist besser als E.
E ist besser als F.
F ist besser als G.
Diese drei Bewertungen machen zusammen wenig Sinn, weil die Reihenfolge der Ideen nicht feststellbar ist: Die „besser als“-Relation bildet eine Schleife. Obwohl es wenig Sinn macht, lässt das Verfahren solche Kombinationen zu. Eigentlich sollte man erwarten, dass aus G ist besser als E und E ist besser als F folgen muss: G ist besser als F. Diese Eigenschaft wird Transitivität genannt. Die Theoretiker streiten sich darüber, ob solche Konfigurationen zulässig sein sollen oder nicht.
Die Kundenvorteile von Servitization
