In den 1950er Jahren waren private Radios große, schwere Geräte in einem Holzgehäuse, die im Wohnzimmer auf einem eigenen Tisch oder im Schrank standen. Sie waren auch teuer – nur Ehepaare ab einem mittleren Einkommen konnten sich eins leisten. Entscheidend für die Qualität waren die Sensitivität, um weit entfernte Sender empfangen zu können und die Klangqualität, die mit großen Lautsprechern realisiert wurde.
Zu den Marktführern in USA zählte zu dieser Zeit die Radio Corporation of America (RCA) aus New York. RCA betrieb auch Fernseh- und Radiosender, einen Schallplattenverlag und viele weitere Geschäfte in der Medienbranche.
Röhre
Empfangsteil und Verstärker in diesen Geräten wurden mit Vakuumröhren realisiert. Diese waren komplizierte Bauteile, die viel Platz und Energie brauchten, sie wurden mehrere Hundert Grad heiß und waren anfällig für Erschütterungen. Vakuumröhren waren auch wenig zuverlässig und mussten oft ersetzt werden. Der Vertrieb der Radios lief hauptsächlich über Fachgeschäfte, die die entsprechenden Reparaturen durchführen konnten. Diese Reparaturen waren eine wichtige Einnahmequelle für die Fachhändler.
Es gab zu dieser Zeit zwar auch portable Radios, aber sie waren so groß wie ein kleiner Koffer und brauchten drei verschiedene, schwere Batterien, die nicht wieder aufgeladen werden konnten.
Sony und der TR-63
Transistor
Der Transistor war 1947 von Bill Schockley erfunden worden, wofür er neun Jahre später den Nobelpreis für Physik erhielt. Dieser Halbleiterbauteil konnte die gleichen elektrotechnischen Funktionen wie die Vakuumröhre erfüllen, hatte aber eine Reihe von Vorteilen: er war wesentlich kleiner, brauchte weniger Strom, wurde nicht heiß und ging praktisch nie kaputt. 1954 wurde das erste kommerziell erhältliche Transistorradio von Texas Instruments eingeführt.
Sony TR63
1957 führte das japanische Unternehmen Tokyo Tsushin Kogyo unter dem Markennamen Sony das Transistorradio TR-63 in den USA ein. Dieses Gerät wurde mit einer kleinen 9V-Batterie betrieben und passte laut Werbung in die Brusttasche eines Hemdes. (Das Unternehmen hat aber angeblich Hemden mit extragroßen Taschen für seine Vertriebsmitarbeiter anfertigen lassen!)
Der TR-63 kostete nur 39$ (etwa 330$ in heutigen Preisen). Die Zielgruppe für das Produkt waren nicht Ehepaare, sondern Teenager. Dies war die Zeit von Elvis Presley und Rock ’n Roll – junge Menschen wollten diese Musik hören, was die empörten Eltern zu Hause aber nicht erlaubten. Außerdem wollten sie sich weit weg von zu Hause treffen und unter sich sein. Durch seine Portabilität und seinen günstigen Kaufpreis wurde der TR-63 schnell zu einem großen Verkaufserfolg: Schon im ersten Jahr wurden mehr als 100.000 Stück davon verkauft. Wegen dieses Erfolges änderte Tokyo Tsushin Kogyo seinen Namen 1958 zu Sony.
Die Reaktion von RCA
Nuvistor
Wie hat der Marktführer RCA auf den Erfolg des neuen Konkurrenten reagiert? Er ist weder zur neuen Technologie gewechselt noch hat er ein Angebot für Teenager entwickelt. Stattdessen hat er die Vakuumröhre verkleinert. 1959 hat er den Nuvistor, eine miniaturisierte Version der Vakuumröhre eingeführt. Der Nuvistor hatte aber kein langes Leben: Die Vorteile der Halbleiterkomponenten waren einfach zu groß.
Sony dagegen hat viele weitere, immer wieder verbesserte Radiomodelle auf den Markt gebracht und den Preis gesenkt. Dadurch das Unternehmen immer größere Marktanteile erobert und angefangen, Fernseher und andere Unterhaltungselektronik zu produzieren. Für RCA dagegen begann ein langsamer Niedergang; schließlich wurde das Unternehmen zerschlagen und die Marke an fremde Firmen verkauft.
Die Entscheidung, nicht zur neuen, verbesserten Technologie zu wechseln und neue, aufstrebende Zielgruppen zu ignorieren erscheint aus heutiger Sicht wenig nachvollziehbar. Tatsächlich sind die Gründe aber bekannt und nachvollziehbar:
Sony wurde nicht als Bedrohung wahrgenommen: das Unternehmen war zu dem Zeitpunkt in USA unbekannt, und japanische Unternehmen hatten keinen Ruf für technologische Produkte.
Die Zielgruppe für die kleinen Transistorradios war eine ganz andere als die der Wohnzimmergeräte. Die jungen Menschen hatten auch weniger Geld als ihre Eltern, und entsprechend waren die für Sony erzielbaren Gewinnmargen dünner als die, die bei RCA üblich.
Das Werteversprechen der Röhrengeräte war hauptsächlich ihre hohe Klangqualität; die 9 Volt-Taschenradios mit ihren kleinen Lautsprechern konnten damit nicht mithalten. Darin wurde RCA in ihrer Position von der Fachpresse bestärkt, die die schlechte Klangqualität der Taschenradios bemängelte.
Schließlich war RCA Geisel ihres eigenen Vertriebsnetzes: Die Fachhändler, die die Geräte verkauften, verdienten auch gut mit der Reparatur und dem Ersatzteilgeschäft der anfälligen Vakuumröhren. Transistoren dagegen gingen so gut wie nie kaputt; Der Wechsel der Technologie hätte also für die Händler schmerzhafte Einkommenseinbüße bedeutet, und sie hätten großen Widerstand gegen ihre Einführung ausgeübt. Sony dagegen verkaufte seine Geräte über Supermarktketten wie Woolworths, für die sie eine willkommene Erweiterung des Warenangebotes darstellten.
Die Geschichte wiederholt sich
Die Geschichte von RCA ist kein Einzelfall – sowohl davor als auch danach haben etablierte Marktführer das Erscheinen eines neuen Wettbewerbers mit einem scheinbar irrelevanten Produkt ignoriert, was ihnen früher oder später zum Verhängnis geworden ist. Die Zwickmühle, in der RCA Ende der 1950er Jahre steckte, wird heute Innovator’s Dilemma genannt, und die Halbleitertechnologie wird als disruptiv bezeichnet, weil sie einen ganzen Markt verändert. Beide Begriffe stammen aus dem erfolgreichen Buch The Innovator’s Dilemma des amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Clayton Christensen, der auch das Konzept der disruptiven Innovation eingeführt hat.
Die Moral der Geschichte ist, dass Unternehmen dazu bereit (und auch dazu imstande) sein müssen, ihren eigenen Angeboten Konkurrenz zu machen, wenn eine neue Technologie oder eine neue Marktsituation es nahelegt. Die Skeptiker in den eigenen Reihen protestieren typischerweise mit dem Argument, Damit kannibalisieren wir uns selber! Das Gegenargument dazu lautet, Das stimmt, aber wenn wir es nicht tun, macht es ein anderer. Das neue Angebot sollte so weit wie möglich von dem alten getrennt geführt werden, um die sonst unausweichlichen innerbetrieblichen Konflikte zu vermeiden. Die Problematik und mögliche Lösungen werden im Innovator’s Dilemma und seinem Nachfolger The Innovator’s Solution ausführlich beschrieben.
Wir präsentieren ein Gedankenexperiment in vier Akten, das das berühmte Innovator’s Dilemma von Clayton Christensen erklärt und erfahrbar macht.
Akt 1: Die Vorgeschichte
Stellen Sie sich vor, Sie haben die Verantwortung für Innovation in einem Unternehmen. Vielleicht sind Sie Innovationsmanager oder sogar Geschäftsführer. Sie haben ein gewisses Budget, das Sie für Produktinnovationen ausgeben können. Eines Tages melden sich zwei Kollegen bei Ihnen an, weil sie ihre neue Produktideen vorstellen wollen.
Akt 2: Die erste Idee
Der erste Kollege hat eine Idee, mit der Ihr derzeit erfolgreichstes Produkt weiter verbessert werden kann. Der Kollege berichtet, dass der Nutzen dieses Produktes für Stammkunden durch diese Verbesserung nachweislich gesteigert wird, und dass manche von ihnen sogar schon danach gefragt haben. Ihr Unternehmen könnte also dadurch bei einem wichtigen Kaufkriterium einen Vorsprung vor der Konkurrenz erarbeiten.
Die Entwicklungsabteilung meldet, dass sie sich dazu imstande sieht, die Neuerung mit überschaubarem Aufwand serienreif zu bekommen, und der Vertrieb glaubt, das verbesserte Produkt zu einem Premium-Preis an die Stammkunden verkaufen zu können.
Akt 3: Die zweite Idee
Der zweite Kollege präsentiert seine Idee für ein völlig neuartiges Produkt. Der Markt dafür wäre für Ihr Unternehmen neu: Es hat bisher keine Marketingerfahrung dort, und Ihre Vertriebskanäle eignen sich nicht, um die neue Zielgruppe zu erreichen. Das Produkt ist in allen Dimensionen schwach, die in Ihrem bisherigen Markt wichtig sind, und seine Stärke interessiert Ihre wichtigsten Kunden nicht.
Um ein serienreifes Produkt zu bekommen, müsste die Entwicklungsabteilung neue, unbekannte Komponenten oder Prozesse einsetzen. Schließlich ist der vermutete Markt für das neue Produkt kleiner oder weniger wohlhabend als Ihr bisheriger Markt, sodass sich mit dem neuen Produkt geringere Gewinnmargen zu erwarten sind, als es Ihr Unternehmen bisher gewohnt war.
Akt 4: Das Dilemma
Es sind nur genug Mittel verfügbar, um eines dieser beiden Entwicklungsprojekte zu finanzieren. Für welche Idee entscheiden Sie sich?
Hintergrund
Dies ist das berühmte Innovator’s Dilemma, das Clayton Christensen 1997 mit seinem gleichnamigen Buch eingeführt hat. Unternehmen müssen sich nach den Wünschen ihrer Kunden richten und ihr Gewinn maximieren. Je besser das Unternehmen geführt wird, desto konsequenter richten sich alle Entscheidungen nach diesen zwei Geboten.
Dies kann aber ironischerweise dazu führen, dass es ausgerechnet die erfolgreichsten Unternehmen sind, die am ehesten auf diese Weise zu Geiseln ihres Marktes werden. Wer Marktführer ist, hat die Werte verinnerlicht, die ihn in diese Spitzenposition gebracht haben. Er ist betrebt, diese Werte noch weiter auszubauen: Schneller, leistungsfähiger oder komfortabler muss das Produkt werden, um anspruchsvolle Kunden zu befriedigen und sich von der bisherigen Konkurrenz (die ja die gleichen Eigenschaften versucht, zu verbessern) abzuheben.
Diese Blindheit oder Unbeweglichkeit des etablierten Marktführers ist genau die Gelegenheit, die Startups und Quereinsteiger nutzen, um mit einer neuartigen Lösung den Markt zu erobern. Sie beginnen in einer Nische, die vom Marktführer nicht beachtet wird und schaffen dafür ein optimiertes Produkt. Nachdem sie sich dort etabliert haben, beginnen sie mit der Ausdehnung in benachbarte Segmente, bis sie eine beherrschende Marktstellung erreicht haben.
In Wirklichkeit ist die Situation sogar noch schlimmer als beim Innovator’s Dilemma, so wie wir sie in dieser kleinen Geschichte präsentieren: In der Praxis wird die zweite Idee vom Unternehmen oft nicht einmal erkannt, weil sie den selbstverständlichen Werten der Branche nicht entspricht. Aus diesem Grund kommt es nicht einmal zu einem Dilemma, weil die zweite Alternative schlicht nicht wahrgenommen wird.
Diese Geschichte ist zwar frei erfunden, aber die Situation ist echt: Es gibt viele Beispiele für disruptive Innovationen und für Unternehmen, die sich auf die Verfeinerung ihrer Produkte konzentriert haben, neue Möglichkeiten falsch eingeschätzt oder ignoriert haben und später daran zugrunde gingen. Es waren nicht die Buchverlage, die Amazon gegründet und nicht die Musikverlage, die iTunes erfunden haben. Die Einführung des Transistorradios in USA, die für die Radio Corporation of America der Beginn des Niedergangs und gleichzeitig für den Branchenneuling Sony der Beginn des Aufstiegs war, ist eines der bekanntesten Beispiele dieser Art.
Einige bekannte Beispiele für disruptive Innovationen der Vergangenheit sind:
Das Dampfschiff hat das Segelschiff ersetzt. Die ersten Dampfschiffe fuhren Ende des 18. Jahrhunderts auf Flüssen. Hundert Jahre später hatten sie Segelschiffe komplett ersetzt – bis hin zu den größten Schlachtschiffen.
Das Automobil hat das Pferd als privates Transportmittel abgelöst. Die ersten Autos gab es um 1880. Als Henry Ford sie 1908 durch die Fließbandfertigung für viele Menschen erschwinglich machte, dauerte es nur noch zwei Jahrzehnte, bis das Pferd als Transportmittel und die damit verbundenen Industrien wie Sattelmacher und Kutschenbauer praktisch ausgestorben waren.
Die CD hat die Schallplatte als Tonträger innerhalb weniger Jahre ersetzt. Damit gab es keinen Bedarf mehr für Schallplattenspieler.
Flachbildschirme haben Kathodenstrahlröhren in Fernsehern und Computer-Monitoren ersetzt. Diese Innovation wurde durch die LCD-Technologie möglich gemacht.
Der Transistor hat viele disruptive Innovationen ermöglicht, unter anderem das Radio für die Hemdentasche, mit dem das Unternehmen Sony groß geworden ist.
Die Digitalfotografie hat Fotografie auf 35mm-Film ersetzt. Die Traditionsfirma Kodak hat diesen Wandel nicht überlebt und ist heute nicht mehr im Fotografiemarkt vertreten. Auch weitere Hersteller wie Konica und Agfa haben die Produktion von Filmmaterial eingestellt.
Mindestens in den letzten beiden Beispielen steckten Marktführer der Vorgängertechnologie in einem Innovator’s Dilemma und haben falsch reagiert.
Aktuelle Beispiele für disruptive Innovationen
Diese Liste enthält Disruptionen, die schon begonnen haben und noch nicht abgeschlossen sind.
Downloadbare Musik macht physische Tonträger wie CDs und Kassetten überflüssig.
Die LED-Lampe ersetzt die Glühlampe. Viele Länder haben den stufenweise Verbot von Glühlampen angekündigt. In der Europäischen Union dürfen Glühlampen mit mehr als 100 Watt schon nicht mehr verkauft werden.
Tablet-Rechner wie das iPad ersetzen PCs beim Konsum von Medien wie Musik und Filme.
Versandapotheken wie Doc Morris verdrängen traditionelle Apotheken. Noch werden traditionelle Apotheken in Deutschland durch Gesetze geschützt. Früher oder später wird dieser Schutz entfallen. Es wird geschätzt, dass von den gegenwärtigen circa 22.000 inhabergeführten Apotheken in Deutschland werden nur etwa 16.000 übrig bleiben werden.
Online-Informationsdienste ersetzen gedruckte Zeitungen und Zeitschriften
Wikipedia ersetzt gedruckte Enzyklopädien. Das berühmte Encyclopedia Britannica, dessen erste Ausgabe im 18. Jahrhundert erschien, hat 2012 seine letzte gedruckte Ausgsbe herausgegeben.
Das Mobiltelefon verdrängt Telefone mit Leitung und macht Telefonzellen größtenteils überflüssig.
Cloud-Computing macht eigene Server vom Einzelrechner bis zum ganzen Rechenzentrum überflüssig.
Der Online-Händler Amazon hat den Buchmarkt nachhaltig verändert. Nicht nur, weil immer weniger Bücher im traditionellen Laden verkauft werden, sondern weil der Wechsel vom Buch zum e-Book eingeleitet ist. In Verbindung mit dem Lean Publishing kann heute jeder ein Buch selbst verlegen und vermarkten. Die zukünftige Rolle der Buchverlage ist damit ziemlich unklar.
Beispiele für zukünftige disruptive Innovationen
Diese Liste enthält Disruptionen, die erst am Anfang stehen oder für die Zukunft vorhergesagt wurden.
Die Hochschulausbildung ist teuer und ineffizient und bildet oft an den Bedürfnissen des Marktes vorbei. Alternative Angebote wie Online-Kurse und Fernuniversitäten, die den Bedürfnissen der Studierenden eher entsprechen als die traditionelle Hochschule, werden diese zunehmend verdrängen.
Mit 3D-Drucken werden wir in ein paar Jahren viele Gegenstände selbst herstellen können. Schon jetzt kann man 3D-Drucker für zu Hause kaufen, und es werden schon die ersten Wohnhäuser in Beton gedruckt. Diese Entwicklung wird die Geschäftsmodelle vieler klassischer Hersteller von Gütern in Frage stellen.
Das Internet der Dinge verspricht, eine ganze Reihe von Disruptionen einzuleiten.
Es wird immer mehr Dienste wie Uber und Airbnb geben, die den Nutzungsgrad von privaten Sachgütern durch Vermittlungsplattforme erhöhen. Die Märkte etablierter Anbieter werden sich dadurch radikal ändern. Die disruptive Bedrohung dieser Pioniere erkennt man an der Intensität des Widerstands durch die Taxi- bzw. Hotelbranche.
Viele Finanzdienstleistungen werden sich in den kommenden Jahren radikal verändern. Schon jetzt kann man in einigen Ländern über Internet-Plattforme private Kredite vergeben bzw. in Anspruch nehmen. Dies wird das traditionelle Privatkundengeschäft der Banken und Sparkassen radikal verändern. Auch wird es in Zukunft möglich sein, mit dem Smartphone Rechnungen zu bezahlen, was die Kreditkarte schnell überflüssig machen könnte.
Makler leben von ihrem Informationsmonopol. In Zeiten des Internets ist es nur eine Frage der Zeit, bis sie durch eine effizientere Lösung ersetzt werden.
Die lexikographische Technik ist eine wenig bekannte, aber sehr nützliche Methode zur Auswahl von Ideen. Das Verfahren eignet sich dafür, entweder nur die Siegeridee(n) zu ermitteln oder aber auch, um ein vollständiges Ranking aller Ideen zu erhalten. Sie setzt voraus, dass die Bewertung der Ideen bereits erfolgt ist und dass alle Ideen, die an den Randbedingungen scheitern, bereits entfernt worden sind.
Die Methode erhält ihren Namen von der lexikographischen Reihenfolge, die genutzt wird, um Wörter in alphabetischer Reihenfolge zu sortieren. Wenn man beispielsweise die Wörter Ameise, Boot und Angst sortieren will, betrachtet man zunächst den ersten Buchstaben der Wörter. Damit kommen Angst und Ameise in die Kategorie A und Boot in die Kategorie B. Um noch eine Reihenfolge zwischen Angst und Ameise zu erhalten, muss der zweite Buchstabe beider Wörter betrachtet werden. Da im Alphabet m vor n kommt, kann Ameise vor Angst platziert werden, und die lexikographische Reihenfolge aller drei Wörter steht fest.
Anwendung
Das lexikographische Verfahren beruht auf der Annahme, dass die Bewertungskriterien von unterschiedlicher Wichtigkeit sind. Dabei „überstimmt“ ein hochpriorisiertes Kriterium alle, die hinter ihm liegen. Ein weniger wichtiges Kriterium kann also nie eine Ideenreihenfolge ändern, die ein höherwertiges Kriterium bereits festgelegt hat. Darin unterscheidet sich das Verfahren von der Nutzwertanalyse, die zwar auch eine unterschiedliche Gewichtung der Kriterien erlaubt, diese aber alle einen Einfluss auf alle Alternativen ausüben.
Das lexikographische Verfahren läuft in den folgenden vier Schritten ab:
Die Rangfolge der Kriterien wird festgelegt.
Die Ideen werden in Bezug auf das erste Kriterium gereiht.
Wenn die Reihung der Ideen vollständig ist, ist das Verfahren beendet. Andernfalls wird das nächstwichtige Kriterium herangezogen, um unter den verbleibenden Ideen mit Gleichstand eine Reihung zu bestimmen.
Schritt 3 wird so lange mit weiteren Kriterien wiederholt, bis die Reihung der Ideen vollständig ist.
Wenn statt einer vollständigen Reihung aller Ideen nur eine Teilmenge von ihnen als Siegerideen benötigt wird, kann das Verfahren beendet werden, wenn diese feststeht. Die Reihung der verbleibenden Ideen fällt dann weg.
Beispiel
Die Tabelle zeigt eine Auswahlaufgabe mit den fünf Ideen A, B, C, D und E und den vier Erfolgskriterien K1, K2, K3 und K4.
Der Ablauf der Auswahl läuft in den folgenden Schritten ab und ist in der Titelgrafik visualisiert.
Die Kriterien werden gewichtet. K1 ist am wichtigsten, gefolgt von K2 und K3 und am Schluss K4.
Die Bewertung der fünf Ideen bezüglich K1 wird vorgenommen. Ideen B und D sind mit jeweils 7 Punkten die besten, Idee C steht mit 6 Punkten allein auf Platz 3, und die Ideen A und E stehen zusammen am Schluss. Da die Reihung noch nicht eindeutig ist, wird ein weiterer Schritt benötigt.
Die Ideen B und D sowie die Ideen A und E werden bezüglich Kriterium K2 verglichen. Daraus ergibt sich, dass A besser ist als E, D und B aber immer noch gleichwertig sind. Es muss also das dritte Kriterium herangezogen werden. Wenn es dagegen ausreicht, die besten drei Ideen zu identifizieren, kann das Verfahren an dieser Stelle schon abgebrochen werden.
Die verbleibenden Ideen D und B werden bezüglich Kriterium K3 verglichen, wobei B besser abschneidet als D.
Die Reihung ist jetzt vollständig, und die Auswahl der Sieger kann erfolgen.
Die Tabelleneinträge mit Stern bezeichnen Ideenbewertungen, die für die Ideenauswahl nicht erforderlich sind. Der Moderator des Ideenworkshops kann daher Ideenbewertung und Ideenauswahl verzahnen, um Zeit- und Denkaufwand seiner Teilnehmer zu sparen. Hätte es weitere Bewertungskriterien nach K4 gegeben, wären diese ebenfalls überflüssig, und der damit verbundene Bewertungsaufwand hätte auch eingespart werden können.
Um die Reihenfolge der Kriterien festzulegen ist es nicht notwendig, Punkte zu vergeben. Es geht einfacher und sicherer, wenn stattdessen Paarvergleiche zu Ermittlung der Reihenfolge verwendet werden.
In diesem Beispiel stand die Siegeridee erst nach Anwendung des dritten Kriteriums fest. In dem Moment war das Verfahren auch zu Ende. Bei anderen Werten für die Einzelbewertungen hätte der Sieger schon nach dem ersten oder zweiten Kriterium fest stehen können. Wäre nur der Sieger von Interesse gewesen, hätten alle weiteren Kriterien eingespart werden können.
Vor- und Nachteile
Die lexikographische Methode ist intuitiv verständlich und einfach. Sie ist auch schnell in der Durchführung – in vielen Fällen schafft sie es sogar, Bewertungen einzusparen. Für Anwendungen, die eine eindeutige Reihung der Kriterien zulassen, ist die Methode optimal.
Der Hauptnachteil ist die Dominanz eines Kriteriums: Wenn die Reihenfolge zweier Alternativen durch ein hochrangiges Kriterium feststeht, kann sie durch noch so viele gegenteilige Ergebnisse nachrangiger Kriterien nicht mehr geändert werden. Dies ist in manchen Situationen problemlos, in anderen aber möglicherweise unangemessen.
Ferner setzt die Methode Punktbewertungen voraus, was wie auch im Falle der Nutzwertanalyse zu Problemen führen kann.
Die Zielanalogie ist eine Variante der Analogietechnik bei der die Analogien nicht aus der Ausgangssituation, sondern aus dem angestrebten Ziel gesucht werden. Der Hintergedanke dabei lautet: Wer hat das erreicht, was ich erreichen möchte und wie hat er das geschafft? Die Analogien wirken in diesem Fall wie Vorbilder, von denen man versucht, zu lernen. Die Bionik ist eine Analogietechnik dieser Art, wobei die Vorbilder in der Natur gesucht werden.
Die Zielanalogie ist eine stärkere Ideenfindungsmethode als die normale Version, weil sie bereits erfolgreiche Lösungsansätze enthält. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass die erfolgreichen Vorbilder existieren und den Workshop-Teilnehmern bekannt sind. Wir sehen es als Dienstleister als unsere Aufgabe an, diese Recherchearbeit zu leisten und entsprechende Vorbilder im Innovationsworkshop für die Teilnehmer bereitzustellen.
Vorgehen
Die Methode besteht aus den selben vier Schritten wie die klassische Analogietechnik; nur werden die Attribute nicht bei der Ausgangssituation gesucht, sondern bei der gewünschten Lösung:
Idealfälle: Die Attribute des Idealfalls werden gesammelt.
Analogien: Analogien werden gesucht, die diese Attribute besitzen.
Lösungen: Die erfolgreichen Lösungen der Analogien werden gesammelt.
Übertragung: Die Lösungen werden auf die eigene Situation übertragen.
Die entsprechenden Moderationsanweisungen könnten etwa wie folgt lauten:
Was würde im Idealfall gelten? / Wie könnte man die ideale Situation beschreiben?
Wer oder was hat bereits diese Idealfälle verwirklicht? / Wem ist das schon einmal gelungen?
Wie haben sie das geschafft? / Was machen sie besonders gut?
Wie könnten wir das sinngemäß auf unsere Situation übertragen? / Was könnte das für uns heißen?
Wegen ihres Vorbildcharakters lässt sich die Zielanalogie (in verkürzter Form) besonders gut als Mr. X-Technik inszenieren. Die Technik reduziert sich in diesem Fall auf die schlichte Frage, Was würde X in unserer Situation tun?
Beispiel
Als Beispiel wählen wir die Ideenfindungsaufgabe Wir suchen neue Ideen für unseren Supermarkt. Die Aufgabenstellung und alle produzierten Ideen stammen aus einem Ideenworkshop für einen Supermarkt in einer Kleinstadt, der etwas Originelles für seine Kunden gesucht hat.
Idealfälle Frage:Was würde im Idealfall gelten? Antwort:Im Idealfall wäre unser Supermarkt Mittelpunkt der Stadt.
Analogien Frage:Wer oder was hat bereits diese Idealfälle verwirklicht? Antwort:Die Sparkasse
Lösungen Frage: Wie hat sie das geschafft? Antwort:Sie hat Sparschweine für die Kinder.
Übertragung Frage: Wie könnten wir das sinngemäß auf unsere Situation übertragen? Antwort:Wir könnten an der Kasse Sparschweine für die Kinder unserer Stammkunden bereitstellen.
Weitere Ideen, die aus dem selben Idealfall entstanden sind:
(Rathaus) Einen Prospektständer mit den gebräuchlichsten amtlichen Formularen aufstellen.
(Kirche) Einen Gottesdienst zum Erntedankfest durchführen.
(Sportlerheim) Eine Vitrine mit Objekten von lokalem Interesse aufstellen.
(Stammlokal) Eine Sitzecke mit Erfrischungsgetränken einrichten.
Die Provokationstechnik ist eine wichtige Methode zur Ideenfindung, die durch einen überraschenden Perspektivwechsel die bekannte Wirklichkeit infrage stellt. Sie eignet sich für jede Art von Ideenfindungsaufgabe und ist eine ideale Übung für kreatives Denken.
Eine Provokation ist eine Aussage, die das Denken aus der gewohnten Bahn reißen soll. Sie erreicht dieses Ziel, indem sie bewusst eine Aussage macht, die nicht richtig ist oder nicht mit der Lebenserfahrung übereinstimmt. Dadurch entstehen Perspektivwechsel, auf die man sonst nie gekommen wäre. Sie zählt zu den intuitiven Kreativitätstechniken. Hier sind ein paar Kostproben:
Die Ostsee ist voller Cola.
In einer Vorlesung gibt es keine Studenten.
Alle Polizisten heißen Stefanie.
Provokationen brechen mit den üblichen Regeln des Denkens:
Sie müssen nicht logisch, vernünftig oder möglich sein.
Sie bedürfen keiner Begründung.
Sie müssen nicht zum Erfolg führen.
Sie wirken meistens absurd.
Provokationen sind Mittel des lateralen Denkens, sie existieren nur als Brücke zu einer neuen Idee. Als normale Aussagen über die Welt gesehen wären Provokationen immer „falsch“. Sie sind aber nicht dazu da, um diskutiert zu werden, sondern lediglich als Anregung zu dienen. Sie stellen Aussagen hin, ohne dabei etwas zu behaupten und wollen weder wahr noch falsch sein.
Es ist wichtig, zwischen gewöhnlichen Alltagsaussagen und Provokationen zu unterscheiden: Die Provokation Ich schenke Ihnen ein Tausend Euro ist etwas ganz Anderes als die „normale“ Aussage Ich schenke Ihnen Tausend Euro! Manche Workshop-Teilnehmer tun sich mit Provokationen schwer. In solchen Fällen (und um peinliche Verwechslungen zu vemeiden!) kann man ihnen Phrasen wie Was wäre, wenn … oder Nehmen wir an, … voranstellen.
Arten von Provokation
Es gibt fünf Arten von Provokation, die die Wirklichkeit auf unterschiedliche Weise auf den Kopf stellen.
1. Verfälschung
Bei der Verfälschung wird eine qualitative Eigenschaft einer Sache verändert:
Die Regeln des Kartenspiels sind veränderlich.
Das Fußballfeld ist hügelig.
Eine Visitenkarte hat eine pelzige Oberfläche.
Alle Spieler haben unterschiedliche Spielziele.
Prüfungen finden im Freien statt.
Verfälschungen geben neue Einsichten, was anders sein könnte und führen manchmal direkt zu neuen Ideen.
2. Umkehrung
Bei der Umkehrung wird eine Aussage auf den Kopf gestellt, indem man Sachen vertauscht:
Das Zifferblatt bewegt sich, die Zeiger stehen still.
Der Snack isst den Käufer.
Der Gastwirt trinkt, die Gäste schenken aus.
Das Volk macht Gesetze für die Politiker.
Die Karten spielen mit den Menschen.
Umkehrungen ermöglichen den Blick für neue Beziehungen und Wechselwirkungen.
Die Kopfstandtechnik ist ein weiteres Beispiel für eine Provokationsmethode, die die Aufgabenstellung selbst auf den Kopf stellt.
3. Idealfall
Man benennt den idealen Zustand oder das Wunschergebnis:
Alle Mitspieler sind Sieger.
Jeder Student erhält einen Abschluss.
Wir liefern nie ein kaputtes Produkt aus.
Der Supermarkt macht nie zu.
Die Akkus halten unbegrenzt lang.
4. Übertreibung
Hier wird ein quantitatives Attribut vergrößert oder verkleinert:
Das Studium dauert 10 Jahre.
Der Bleistift ist 100cm lang.
Das Land hat zwei Bundestage.
Man bekommt jeden Tag sein Gehalt ausbezahlt.
Jeder hat dreimal im Jahr Geburtstag.
5. Aufhebung von Annahmen
Eine Annahme, die man bisher über die Welt gemacht hat, einfach aufheben:
Die Universität hat keine Professoren.
Im Werbespot gibt es kein Bild zu sehen.
Man kann gewinnen, ohne die Spielregeln zu kennen.
Meine Visitenkarte enthält keine Adresse.
Das Gerät braucht keine Stromversorgung.
Im Grunde ist jede Art von Provokation das Aufheben einer Annahme. Die Fähigkeit, Annahmen zu erkennen und in Frage zu stellen ist eine sehr nützliche kreative Fähigkeit.
Vorgehen
Die Provokationstechnik vollzieht sich in drei Schritten:
Attribute der Aufgabenstellung sammeln.
Attribute in Provokationen umwandeln.
Sich die Konsequenzen aus der Provokation vorstellen.
Versuchen, aus diesen Konsequenzen eine Idee abzuleiten.
Für Schritt 1 ist eine wichtige Fähigkeit notwendig, nämlich das Offensichtliche sehen zu können. Im zweiten Schritt ist es hilfreich, die Gläubigkeit aussetzen zu können. Für Schritt drei ist Beharrlichkeit eine gute Voraussetzung, weil er oft fehlschlägt. Dies ist ganz normal – eine hohe Erfolgsrate im letzten Schritt bedeutet möglicherweise, dass die Provokationen zu konservativ sind! Der Filmemacher Woody Allen soll einmal gesagt haben:
If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.
Edward de Bono, der Erfinder der Provokationstechnik, behauptet, Provokationen sollten eine Erfolgsquote von höchstens 40% haben, d.h. mehr als die Hälfte davon darf nicht zu einer Idee führen. Eine höhere Quote würde nämlich bedeuten, dass die Provokationen zu zaghaft gewählt worden sind. In diesem Sinne sind Provokationen ‚risikobehaftete‘ Gedanken, und nur wer bereit ist, das Denkrisiko einzugehen, kann durch innovative Ideen belohnt werden.
Beispiel für die Anwendung der Provokationstechnik
Das folgende Beispiel für die Anwendung der Provokation stammt aus dem Flugzeugbau. Es wurden neue Ideen für Passagierflugzeuge gesucht.
Attribut: Das Cockpit ist vorne im Flugzeug.
Provokation: Das Cockpit ist hinten im Flugzeug.
Konsequenz: Wenn das Cockpit hinten wäre, könnten die Passagiere durch das Fenster nach vorne hinausschauen.
Idee: Man könnte eine Videokamera in die Spitze des Flugzeugs einbauen und das Bild auf den Monitoren in der Passagierkabine zeigen.
Gute und schlechte Provokationen
Gute Provokationen stellen Annahmen in Frage, die für die Aufgabenstellung grundlegend und relevant sind. Für eine Universität wäre das zum Beispiel:
Weniger gut: Die Bibliothek ist bis 20 Uhr geöffnet.
Gut: Der Staat bezahlt die Professorengehälter.
Der Grund liegt darin, dass innovative, nützliche Ideen dann entstehen, wenn sie die wichtigen, relevanten Merkmale der Aufgabe betreffen und mit Glaubenssätzen brechen, die die ganze Welt bisher für gegeben gehalten hat. Aus den beiden oben stehenden Beobachtungen über die Universität ergeben sich beispielsweise die zwei Provokationen:
Weniger gut: Die Bibliothek ist bis Mitternacht geöffnet.
Gut: Die Studenten bezahlen die Professorengehälter.
Die erste Provokation wird vermutlich nicht zu radikalen Innovationen für eine Universität führen. Die zweite könnte sich als sehr interessant erweisen, wenn man sich erst einmal die Konsequenzen der Provokation bewusst macht.
Es ist schwierig, gute Attribute für die Provokation zu finden. Man braucht viel Erfahrung, um sie aufzudecken, denn sie sind so selbstverständlich, dass sie normalerweise unsichtbar sind.
Die Provokationstechnik hat aber auch zwei wesentliche Nachteile: Sie geht öfter schief, als sie zum Erfolg führt, was anstrengend werden kann, und nicht jeder kommt mit der Denkweise klar.
Anwendungsbeispiele
Wir berichten hier von einem Kundenprojekt, bei dem die Provokationstechnik eine wichtige Rolle gespielt hat. Wir haben auch einige weitere Beispiele für Provokationen gesammelt:
Die Bewertung von Ideen ist der schwierigste Teil der frühen Phasen im Innovationsprozess. Dies liegt unter anderem daran, dass die Bewertungskriterien nicht gut gewählt sind oder falsch angewandt werden. Das Ergebnis sind Bewertungsfehler, die dann zu Auswahlfehlern führen: Der Ablehnungsfehler, bei dem eine gute Idee fälschlicherweise verworfen wird, oder der Annahmefehler, bei dem eine schlechte Idee weitergeleitet wird. Darum ist die richtige Auswahl der Kriterien bei der Ideenbewertung von großer Bedeutung.
Allgemeine und aufgabenspezifische Kriterien
Bei jeder Ideenfindungsaufgabe gibt es sowohl allgemeine als auch aufgabenspezifische Kriterien bei der Ideenbewertung.
Es gibt drei Kategorien von allgemeinen Kriterien:
Attraktivität: Welche Argumente sprechen für die Idee und wie stark wiegen sie?
Realisierbarkeit: Was ist für die Realisierung notwendig? Können (und wollen) wir diesen Aufwand betreiben?
Disruptionspotenzial: Welche internen Änderungen erfordert die Idee und sind wir dazu imstande (und auch dazu bereit)?
Zur Attraktivität gehören Fragen wie Wie viele Neukunden können wir durch die Idee gewinnen? oder Wie groß ist der Kundennutzen dieser Verbesserung? Die Realisierbarkeit enthält Fragen wie Wie teuer wird die Entwicklung sein? oder Haben wir dafür die notwendigen Kompetenzen im Haus? Zum Disruptionspotenzial gehören Fragen wie Welche politischen Folgen innerhalb der Organisation wird diese Idee haben? oder Müssen wir unser Image anpassen, damit diese Idee nach Außen glaubwürdig erscheint?
Aufgabenspezifische Kriterien erfordern oft genaue Kenntnisse der Aufgabenstellung und der Rahmenbedingungen. Beispielsweise gehören zur Bewertung einer Produktidee das zu befriedigende Kundenbedürfnis und die Markttrends, die einen Einfluss auf die Erfolgschancen des Produktes haben.
Erfolgskriterien und Randbedingungen
Randbedingungen
Randbedingungen geben vor, welche Eigenschaften eine Idee haben muss oder nicht haben darf. Sie werden demzufolge auch Muss-Kriterien bzw. Darf-nicht-Kriterien genannt. Typische Bedingungen bei Geschäftsideen sind:
Kosten: Die Verwirklichung darf nicht mehr als ein bestimmter Betrag kosten.
Fit: Die Idee muss zum Unternehmen und zu dessen Strategie passen.
Ressourcen: Die Verwirklichung muss mit vorhandenen Ressourcen oder Kompetenzen möglich sein.
Randbedingungen dienen dazu, Ideen zu eliminieren, die nicht in Frage kommen. Aus diesem Grund sind sie absolut – der Erfüllungsgrad ist einfach Ja oder Nein. Ideen, diese Bedingungen erfüllen, sind nicht notwendigerweise gut, sie scheitern nur nicht an einer vorgegebenen Hürde.
Erfolgskriterien
Erfolgskriterien geben an, welche Eigenschaften eine Idee haben muss, um als erfolgreich zu gelten. Sie werden auch häufig Soll-Kriterien genannt. Wir formulieren sie immer mit dem Satz Je mehr …, desto besser. Typische Erfolgskriterien bei Geschäftsideen sind:
Gewinnpotenzial: Je höher die Gewinnaussichten, desto besser.
Wachstumspotenzial: Je größer die Wachtumsaussichten, desto besser.
Kundennutzen: Je größer der Nutzen für den Kunden, desto besser.
Erfolgskriterien dienen dazu, die besten Ideen zu identifizieren. Ideen, die bei Erfolgskriterien schlecht abschneiden, werden nicht verworfen, sie werden nur nicht gewählt.
Erfolgskriterien sind im Ideenworkshop oft relativ, weil die Bewertung intuitiv erfolgt. Drei Punkte sind besser als zwei Punkte, aber niemand kann genau sagen, was ein Punkt bedeutet. Man kann absolute, quantitative Angaben – beispielsweise zur Marktgröße – erst nach einer Recherche machen.
Anwendung
Anwendung der Randbedingungen
Es gilt generell: Randbedingungen vor Erfolgskriterien! Der Grund dafür ist einfach: Durch die Muss-Kriterien scheiden Ideen aus dem Prozess aus, was den Arbeitsaufwand für die Bearbeitung der verbleibenden Ideen reduziert. Es macht keinen Sinn, Überlegungen zu Gewinnpotenzial anzustellen bei einer Idee, die gegen eine Unternehmensrichtlinie verstößt.
Randbedingungen sind einfach in der Handhabung: Wenn ein Workshop-Teilnehmer einen Verstoß gegen eine Randbedingung feststellt, kann er die Idee einfach beiseite legen bzw. nicht befördern. Besser ist es allerdings, das Vier-Augen-Prinzip anzuwenden, um die Wahrscheinlichkeit eines Ablehnungsfehlers zu reduzieren.
Anwendung der Erfolgskriterien
Erfolgskriterien sind schwieriger in der Anwendung. Dies liegt daran, dass die Kriterien graduell sind, aber oft keine Messskala haben. (Wie viel ist „hoch“ beim Gewinnpotenzial?) Auch ist es mitunter schwierig, verschiedenartige Eigenschaften zu vergleichen. (Was hat bei einem Kugelschreiber einen höheren Kundennutzen, eine Mine, die 20% mehr Farbe enthält, oder eine Kugel, die auf rauem Papier leichter rollt?)
Für die Erfolgskriterien wird oft das Punktekleben verwendet, obwohl das Verfahren sehr ungenau ist. Anspruchsvoller und auch weit verbreitet ist die Nutzwertanalyse, die allerdings auch schwerwiegende Nachteile hat. Ein sichereres Verfahren ist die Paarvergleichsmatrix. Allerdings ist diese Methode aufwendiger als alle anderen.
Tipps
Die sogenannten Kann-Kriterien sollten bei der Ideenbewertung keine Rolle spielen. Kann-Kriterien sind Eigenschaften, die eine Idee haben darf, die aber auch fehlen dürfen. Wenn Teilnehmer im Innovationsworkshop anfangen, Ideen auf Grund von Kann-Kriterien zu bewerten, sind die Erfolgsbedingungen nicht gut gewählt (oder sie werden nicht gut angewandt.)
Eine Gefahr bei der Anwendung von Kriterien bei der Ideenbewertung besteht darin, die falsche Art zu verwenden. Auftraggeber neigen dazu, Themen als Erfolgskriterium angeben zu wollen, die besser als Randbedingung zu formulieren wären. Ein Beispiel ist die Entwicklungszeit; Es liegt vielleicht nahe, zu sagen, „Je kürzer die Entwicklung, desto besser“, aber es wäre für den Workshop nützlicher, eine Entwicklungszeit von X Monaten oder weniger zu fordern. (Auftraggeber mit einer klaren Innovationsstrategie werden dieses Problem nicht haben.)
Schließlich ist es – schon in der Absprache mit dem Auftraggeber – wichtig, sicherzustellen, dass die Kriterien zu der Aufgabe passen. Wenn Ideen für radikale Innovationen gesucht werden, darf nicht gleichzeitig eine kurze Zeit bis zum Erreichen eines bestimmen Umsatzes vorgeschrieben werden.
Die Frage, die uns am häufigsten gestellt wird, lautet: Was bedeutet Euer Name Zephram? Hier ist die Antwort darauf.
Den Namen Zephram haben wir gefunden, indem wir die Kopfstandtechnik angewandt haben. Die Kopfstandtechnik funktioniert, indem sie das Gegenteil dessen betrachtet, was man eigentlich erreichen will.
Wir suchten einen außergewöhnlichen Namen mit einem Bezug zur Wissenschaft oder zum Ingenieurwesen. In einem einfachen Brainstorming hatten wir Begriffe wie Archimedes, Einstein und Edison aufgeschrieben. Diese kamen aber nicht in Frage, weil sie zu naheliegend sind und außerdem oft bereits besetzt.
Wir haben beschlossen, einen Kopfstand zu machen. Der erste Schritt bestand darin, unsere Ausgangssituation aufzuschreiben. Mit Blick auf die Brainstorming-Liste lautete unsere Antwort: Verstorbene Ingenieure und Wissenschaftler. Im zweiten Schritt haben wir dann diese Ausgangssituation auf den Kopf gestellt und erhielten als Antwort: Noch nicht geborene Ingenieure und Wissenschaftler.
Wer ist aber ein noch nicht geborener Ingenieur oder Wissenschaftler? Als Fans der Science-Fiction Serie Star Trek fiel uns die Antwort leicht: Zephram Cochrane. Zephram/Zefram Cochrane wird im Jahr 2030 geboren, und am 5. April 2063 gelingt ihm der erste Flug in einem Raumschiff mit Überlichtgeschwindigkeit. Damit war der Weg für die Menschheit frei, den Weltraum zu entdecken.
(Hätten wir die wortwörtliche, aber langweilige Umkehrung lebende Ingenieure und Wissenschaftler gewählt, hätten wir den Namen nicht gefunden!)
Die Kopfstandtechnik ist eine Ideenfindungsmethode mit einem ungewöhnlichen Perspektivwechsel: Es werden Ideen für das Gegenteil der eigentlichen Aufgabe gesucht. Dieser geistige Kopfstand funktioniert, weil die neue, umgekehrte Aufgabe so ungewohnt ist, dass die Betriebsblindheit aufgehoben wird.
Die Kopfstandtechnik ist auch als Kopfstandmethode oder Reverse Brainstorming bekannt. Man könnte sie als eine Art Provokationstechnik interpretieren, weil sie das gewohnte Weltbild herausfordert. Sie gehört zu den Konfrontationstechniken.
Wie die Kopfstandtechnik funktioniert
Die Kopfstandtechnik besteht aus drei Schritten:
Die Originalaufgabe auf den Kopf stellen, um eine „Anti-Aufgabe“ zu erhalten.
Die Anti-Aufgabe durch einfaches Brainstorming lösen.
Die so erhaltenen „Anti-Lösungen“ wieder auf den Kopf stellen, um Lösungsansätze für die Originalaufgabe zu erhalten.
Meistens gibt es viele Möglichkeiten für die Formulierung der Anti-Aufgabe – man sollte erst einmal ein paar sammeln und dann die beste davon wählen.
Beispiel für die Anwendung der Kopfstandmethode
Die Aufgabenstellung
Der Frauenanteil im Informatikstudium ist mit etwa 12% sehr gering. Eine Universität könnte sich also die Frage stellen:
Wie erhöhen wir den Frauenanteil in der Informatik?
Schritt 1: Die Aufgabe auf den Kopf stellen
Mögliche Umkehrungen dieser Aufgabe (Anti-Lösungen) sind:
Wie verringern wir den Frauenanteil in der Informatik?
Wie verhindern wir, dass Frauen Informatik studieren?
Wie vergraulen wir alle Informatik-Studentinnen?
Von diesen drei Möglichkeiten ist die erste die wortwörtliche Umkehrung der Originalaufgabe, während die anderen beiden extremere Formulierungen sind. Nach unserer Erfahrung ist einfache Umkehrung eines Adjektivs oder eines Verbs der schwächste Ansatz:
Wie erhöhen wir…? / Wie verringern wir ?
Wie können wir … vergrößern? /Wie können wir … verkleinern?
Meistens funktionieren die bildhaften oder umformulierten Variationen besser:
Verhindern ist extremer als verringern.
Vergraulen ist ein kräftigeres Bild als verringern.
In diesem Beispiel wirken aber alle drei Anti-Aufgaben so befremdlich, dass es selbst mit schlichtem Brainstorming leicht fällt, Ideen dafür zu finden.
Schritt 2: Anti-Lösungen entwickeln
Mögliche Anti-Lösungen für diese Anti-Aufgaben sind:
Informatik-Studentinnen dürfen dem Professor keine Fragen stellen.
Wir verschweigen, dass der Informatik-Beruf sich mit dem Kinderwunsch oft besser als andere vereinbaren lässt.
Informatik-Studentinnen bekommen Wohnheimplätze nur fernab vom Campus.
Wie die Anti-Aufgaben können auch die Anti-Lösungen absurd, inakzeptabel oder sogar gesetzeswidrig sein. Da sie aber das Gegenteil dessen sind, was man möglicherweise versuchen will, stellt dies kein Hindernis dar.
Schritt 3: Anti-Lösungen auf den Kopf stellen
Aus diesen Anti-Lösungen gewinnt man durch nochmalige Umkehrung die Ideen:
Informatik-Studentinnen bekommen einen erleichterten Zugang zur Sprechstunde.
Wir werben damit, dass der Informatik-Beruf sich oft besser als andere mit dem Kinderwunsch vereinbaren lässt.
Wir reservieren Wohnheimplätze in Campusnähe für Frauen.
Manche Ideen scheiden aus ethischen oder rechtlichen Gründen auf Anhieb aus. Das liegt in der Natur der Sache; man beachtet sie nicht und verwirft sie sofort.
Der letzte Schritt erfordert manchmal etwas Fantasie oder Abstraktionsvermögen: Im Beispiel in der Titelgrafik sind Vitamine nur indirekt das Gegenteil von Gift.
Vor- und Nachteile der Methode
Vorteile der Kopfstandtechnik sind:
Durch das falsche Ziel tritt kein Betriebsblindheit ein – Der Kopf ist dadurch frei für neue Ideen.
Das Brainstorming einer absurden Aufgabe ist leicht und macht Spaß.
Die Methode kann sehr wirkungsvoll sein.
Die Methode ist eine gute Übung für das Kreative Denken.
Die Methode lenkt die Aufmerksamkeit auf Hindernisse, und manchmal besteht eine gute Idee darin, ein Hindernis zu beseitigen.
Zu den Nachteilen der Kopfstandtechnik gehören:
Oft liefert die Methode Lösungsansätze, die offenkundig sind und daher nicht brauchbar. Zum Beispiel: Aufgabe: Wie bekomme ich mehr Leser für meinen Blog? Anti-Aufgabe: Wie bekomme ich weniger Leser für meinen Blog? Anti-Lösung: Ich schreibe über Themen, die für meine Leser nicht relevant sind. Lösung: Ich schreibe über Themen, die für meine Leser relevant sind.
Es kann eine erhebliche geistige Transferleistung erforderlich sein, Lösungsansätze aus den Anti-Lösungen abzuleiten.
Die Methode ist für komplexe Ideenfindungsaufgaben sehr schwierig, anzuwenden.
Kommentar
Wir setzen die Kopfstandtechnik in unseren Workshops nicht ein, weil der Zeit- und Denkaufwand zu hoch sind und die Ausbeute nur gering ist. Man kann den gleichen Effekt erzielen mit Provokationen vom Typ Idealfall, zum Beispiel Was wäre, wenn unser Blog eine Million Leser hätte? oder Was wäre, wenn Informatik das beliebteste Studienfach von Frauen wäre?
Servitization ist für Hersteller, die an den Endnutzer verkaufen, naheliegend, weil die neuen Dienstleistungen dazu größtenteils auf der Hand liegen. Beispielsweise sind Installation und Wartung Aufgaben, die automatisch mit der Nutzung einer Maschine verbunden sind. Hier braucht es keine große Fantasie, dass der Hersteller diese Dienstleistungen in Verbindung mit seiner Maschine anbi etet.
Was ist aber mit dem Lieferant, der Teile an den OEM verkauft? Dieser hat keinen Kontakt zum Endnutzer, und sein Produkt macht möglicherweise nur einen kleinen Anteil am Endprodukt aus. Wie können auch solche Unternehmen, die in der Wertschöpfungskette weiter hinten stehen, Servitization betreiben?
Downstream Analysis
1999 haben Wise und Baumgartner die sogenannte Downstream Analysis eingeführt. Dieses Werkzeug soll einem Lieferanten helfen, zu ermitteln, ob sich Servitization für ihn lohnen kann. Das Werkzeug betrachtet neun Parameter weiter vorne (downstream=stromabwärts) in der Wertschöpfungskette und schlägt Werte vor, die für bzw. wider die Einführung von produktbegleitenden Dienstleistungen sprechen.
Die ersten drei Parameter haben mit der finanziellen Attraktivät der Dienstleistungen zu tun, die mittleren drei mit der strategischen Wichtigkeit der Kunden und die letzten drei mit der Bedeutung des Distributionsgeschäfts.
Verhältnis neu zu alt
Dieser Parameter beschreibt wie viele Produkte bereits im Einsatz sind für jedes neu verkaufte Produkt. Ist das Verhältnis gering, lohnt der Einstieg in produktbegleitende Dienstleistungen nicht. Als geringer Wert gilt das Verhältnis 2:1; das Verhältnis 20:1 oder höher wird als attraktiv angesehen.
Verhältnis Lebenszeitkosten zu Anschaffungskosten
Dieses Verhältnis beschreibt die Höhe der Kosten für den Kunden über die gesamte Lebenszeit des Produktes im Verhältnis zu den Anschaffungskosten. Liegt dieses bei fünf oder mehr, gilt das begleitende Dienstleistungsgeschäft als lohnenswert.
Verhältnis Rendite Nachgeschäft zu Produktgeschäft
Wenn die Gewinnmarge für die nachgelagerte Dienstleistung (schätzungsweise) mehr als 10% höher liegt als für das Produktgeschäft, so gilt die Dienstleistung als attraktiv. Ist die Marge gleich oder niedriger, lohnt sie eher nicht.
Überlegenheit im Produktgeschäft
Wenn der Lieferant im Produktgeschäft sehr stark ist, lohnt die Dienstleistung eher weniger. Diese Stärke kann zum Beispiel in einem Patent liegen oder eine ausgeprägte Technologieführerschaft. Je weniger eine Überlegenheit gegeben ist, desto wichtiger könnte die Dienstleistung sein.
Marktanteil der fünf größten Kunden
Je stärker der Kunde in seinem eigenen Markt ist, desto wichtiger ist die Beziehung zu ihm. Die Downstream Analysis schlägt einen Gesamtmarktanteil von 30% vor für die fünf größten Kunden zusammen. Solche Kunden sollten durch zusätzliche Dienstleistungen stärker gebunden werden.
Beitrag der 20 größten Kunden zum Gewinn
Die Beziehung zu einem Kunden ist auch dann wichtig, wenn dieser einen hohen Anteil am Gesamtumsatz hat. Machen die 20 größten Kunden mehr als 40% des eigenen Umsatzes aus, sollten die Beziehung zu diesen ebenfalls durch Dienstleistungen vertieft werden.
Vertriebskostenanteil im Produktpreis
Wenn die Vertriebskosten für das Endprodukt mehr als 25% des Endpreises ausmachen, sollte der Lieferant erwägen, den Vertrieb selbst durchzuführen.
Marktanteil der fünf größten Distributoren
Ähnliches gilt für die Marktmacht der Distributoren: Wenn dir fünf größen mehr als 40% des Marktes haben, sollte der Lieferant ebenfalls erwägen, einzusteigen.
Dynamik der Vertriebskanäle
Je dynamischer die Vertriebskanäle für das Endprodukt, desto mehr kann der Einstieg lohnen.
