Brainstorming wird gerne in Workshops für die Ideenfindung benutzt. Es hat ein bekanntes Format: Die ganze Gruppe sitzt zusammen, die Teilnehmer rufen ihre Ideen aus, und der Moderator erfasst die Ideen auf einem Flipchart oder einer Kärtchenwand. Vermutlich hat jeder irgendwann diese Art von Ideenfindung erlebt.
Allerdings hat das Brainstorming eine Reihe von Problemen, die seine Eignung für die Ideenproduktion fraglich erscheinen lassen. Die wichtigsten drei davon beschreiben wir in diesem Artikel. Es gibt viele Forschungsergebnisse, die belegen, dass Brainstorming weniger und schlechtere Ideen produziert als andere Methoden. Zu den wichtigsten Studien zählen die Arbeiten von Michael Diehl und Wolfgang Ströbe, die diese drei Hauptprobleme belegen und ihre negativen Folgen messen.
Problem #1: Bewertungsbefürchtung
In einem Ideenworkshop bedeutet Bewertungsbefürchtung die Angst, für eine Idee kritisiert zu werden. Die Folge ist, dass die Teilnehmer lieber schweigen, als eine Idee zu äußern – besonders dann, wenn die Idee radikal ist und daher kontrovers sein könnte. Dadurch gehen wertvolle Beiträge verloren, und das Workshopergebnis bleibt unter seinen Möglichkeiten.
Dieses Problem tritt besonders häufig in Organisationen auf, die konservativ sind oder starke Hierarchien haben. Der Sachbearbeiter im Ministerium traut sich nicht, in Anwesenheit des Abteilungsleiters eine innovative Idee auszusprechen, die zur Neuverteilung der Verantwortung im Büro führen würde. Das Problem wird dadurch noch erschwert, weil es unsichtbar ist: Die nicht-ausgesprochenen Ideen werden nicht vermisst, und niemand gibt zu, darunter zu leiden.
Problem #2: Produktionsblockierung
Produktionsblockierung tritt ein, wenn ein Teilnehmer daran gehindert wird, einen Beitrag zu machen. Dies passiert beim Brainstorming, weil der Moderator ein Flaschenhals ist: Jeder Wortbeitrag eine Teilnehmers muss von ihm verstanden, gegebenenfalls geklärt und dann aufgeschrieben werden. Während dieser Zeit kann kein anderer Teilnehmer einen Beitrag einbringen. Bis der Moderator wieder aufnahmebereit ist, hat der Teilnehmer möglicherweise sogar schon seine Idee vergessen. Die negativen Auswirkungen der Produktionsblockierung wachsen natürlich mit der Größe der Gruppe.
Problem #3: Trittbrettfahren
Dieses Phänomen tritt ein, wenn ein Teilnehmer aufhört, mitzuwirken. Dies ist nur möglich, wenn es nicht auffällt. In einer Brainstorming-Runde ist dies aber automatisch der Fall, weil alle Teilnehmer bis auf einen durch die Produktionsblockierung zum Stillstand gezwungen werden. Da kann ein Außenstehender zwischen jemand, der wartet, bis er dran kommt und jemand, der aus dem Geschehen ausgestiegen ist, nicht unterscheiden. Die negative Folge liegt auf der Hand: Ideen, die vielleicht entstanden wären, bleiben aus.
Lösungen
Die Lösung ist ganz einfach: Brainstorming sollte für die Ideenproduktion nicht verwendet werden. Da es ohnehin schon einen ausschlaggebenden Grund gibt, es nicht zu tun, bedeutet dies also letztendlich keine Einschränkung. (Zephram verwendet Brainstorming nie für die Ideenproduktion.)
Wer es dennoch gerne tun möchte, kann vorher das AufwärmspielJa, genau! benutzen oder Förderphrasen einführen, um der Bewertungsbefürchtung entgegenzuwirken. Auf jeden Fall hilft auch eine Aufklärung vor Beginn des Workshops, dass innovative Ideen erwünscht sind. Die Bewertungsbefürchtung kann nur ganz ausgeschaltet werden, indem die Teilnehmer ihre Ideen anonym beitragen können. Dies erfordert einen Wechsel vom Aussprechen der Ideen zum Aufschreiben der Ideen.
Trittbrettfahren verhindert man, indem die Teilnehmer in kleinen Teams arbeiten. Wer an einem Tisch mit nur drei oder vier weiteren Personen sitzt, kann sich nicht so leicht zurückziehen. Aus diesem Grund sollten ein Ideenworkshop immer wie ein Restaurant aufgebaut sein mit Tischen für vier bis sechs Personen über den Raum verteilt. Im Idealfall hat jedes Team einen eigenen Moderator, der auch dafür sorgen kann, dass alle an seinem Tisch mitmachen. (So machen wir es auch bei Zephram.)
Wofür das Brainstorming sich sehr gut eignet, ist die letzte Phase der Ideenfindung, wo die entstandenen Ideen von allen Teilnehmern ergänzt werden können. Hier bietet es sich an, Brainstorming zu verwenden, weil es von Vorteil ist, wenn jeder die Ideen hört und Gelegenheit hat, sie zu verbessern. In diesem Fall hören die Teilnehmer auch zu, wenn andere ihre Ideen präsentieren; Das Zuhören konkurriert nicht mit dem Bedürfnis, die eigene Idee loszuwerden.
M. Diehl und W. Stroebe (1987): „Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle“. Journal of Personality and Social Psychology 53 (3): 497–509. doi:10.1037/0022-3514.53.3.497
M. Diehl und W. Stroebe (1991): „Productivity Loss in Idea-Generating Groups: Tracking Down the Blocking Effect“. Journal of Personality and Social Psychology 61 (3): 392–403. doi:10.1037/0022-3514.61.3.392
Die Osborn-Checkliste ist eine Kreativitätstechnik, die von einem bestehenden Konzept oder Produkt ausgeht und neun Handlungsvorschläge zur Veränderung bietet. Sie wurde 1953 vom Werbeexperten Alex Osborn in seinem Buch „Applied Imagination“ vorgestellt und ist eine der ältesten und bekanntesten Techniken zur Ideenfindung.
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Die Definition der Osborn-Checkliste
Die Checkliste besteht aus den folgenden neun Einträgen:
Substitute (Ersetzen): Was können wir an der vorliegenden Situation ersetzen?
Combine (Kombinieren): Welche Elemente könnten wir kombinieren?
Adapt (Anpassen): Was könnten wir von woanders übernehmen und anpassen?
Modify (Verändern): Wie könnten wir die Idee verändern?
Magnify (Vergrößern): Was könnten wir hinzufügen oder vergrößern?
Minify (Verkleinern): Was könnten wir entfernen oder verkleinern?
Put to other uses (Anders verwenden): Was könnten wir für einen anderen Zweck einsetzen ?
Rearrange (Umstellen): Was könnten wir neu anordnen?
Reverse (Umkehren): Was könnten wir auf den Kopf stellen oder vertauschen?
Wegen der Erstbuchstaben der Listeneinträge im englischen Original wird die Osborn-Checkliste manchmal auch SCAMPR genannt. Daraus ist später durch Hinzufügen der Anregung Eliminate (Entfernen) die SCAMPER-Methode bzw. SCAMMPERR-Methode entstanden.
Wie funktioniert die Checkliste?
Mit der Checkliste kann man nach Möglichkeiten suchen, eine bereits vorhandene Sache zu ändern:
Wie könnten wir diesen Werbespot für junge Mütter attraktiver machen?
Wie könnten wir diesen Arbeitsprozess effizienter gestalten?
Wie könnten wir diese Dienstleistung kundenfreundlicher machen?
Die Einträge in der Liste sind Anregungen, die Ideen zur Lösung solcher Fragen inspirieren können. Man kann die Checkliste in den Brainwriting Pool oder die 6-3-5 Methode integrieren, um Inspiration für die Ergänzung von Ideen zu liefern.
Man kann die Checkliste nicht dafür verwenden, frische Ideen zu bekommen. Aufgaben wie diese kann sie nicht lösen:
(Produktentwicklung):Mit was für einem Produkt könnten wir dieses Kundenbedürfnis bedienen?
(Commodity-Falle):Wie können wir auf die billigeren Angebote der Konkurrenz reagieren?
Beispiel für die Anwendung der Checkliste
Wir können die Osborn-Checkliste auf unseren eigenen Ideenworkshop anwenden, um Verbesserungsideen dafür zu gewinnen:
Substitute (Ersetzen):Wir ersetzen die Klebepunkte bei der Schlussbewertung durch Million-Dollar-Scheine (Spielgeld!), um den Wert der Ideen zu symbolisieren.
Combine (Kombinieren):Wir schreiben Anregungen aus einer der Ideenfindungsmethoden auf die Rückseiten der Namensschilder.
Adapt (Anpassen):Wir übernehmen den Elevator Pitch aus der Startup-Welt und nutzen ihn zur Präsentation der Siegerideen am Ende des Workshops.
Modify (Verändern):Wir lockern unseren sonst strengen Zeitplan auf und geben den Teilnehmern eine halbe Stunde, in der sie an ihren Ideen arbeiten können.
Magnify (Vergrößern):Wir verlängern den Workshop auf zwei ganze Tage für besonders anspruchsvolle Kundenaufgaben.
Minify (Verkleinern):Wir schaffen die Ideenbewertung ab und geben sie dem Kunden als Hausaufgabe mit.
Put to other uses (Anders verwenden):Wir stellen die Pinnwände als enges ‘U’ zusammen, um einen Fahrstuhl für die Elevator Pitches zu simulieren.
Rearrange (Umstellen):Wir platzieren die Kaffeepause nach der Clustering-Phase, damit die Teilnehmer während der Pause die ausgestellten Ideen ansehen können.
Reverse (Umkehren):Wir lassen die Teilnehmer Ideen zur Stärkung der Konkurrenz brainstormen, (um Entwicklungsrichtungen für die eigene Verbesserung zu identifizieren!)
Ein paar von diesen Vorschlägen haben wir in unsere Workshops integriert. Der Elevator Pitch ist seit mehr als zehn Jahren ein fester Punkt in der Agenda. Andererseits ist es vermutlich nicht ratsam, den Workshop zu verkürzen, indem wir die Ideenbewertung daraus entfernen.
Das Original in Osborns Buch
Wir besitzen ein Exemplar der ersten Ausgabe von Applied Imagination. Die berühmte Checkliste steht auf Seite 284:
Osborn hat erkannt, dass die neun Anregungen allein zu abstrakt sind, um wirklich hilfreich zu sein. Er verbringt im Buch viel Zeit damit, sie zu begründen und mit Konkretisierungsfragen anzureichern. Die Checkliste auf Seite 284 ist eine Zusammenfassung der vorausgegangenen 60 Buchseiten, und einige dieser Konkretisierungsfragen sind in der Checkliste zu sehen. Der Wikipedia-Eintrag zur Osborn-Checkliste enthält viele Beispiele für Konkretisierungsfragen.
Osborns Brainstorming-Regeln
Osborn hat vier Regeln für die Ideenfindung aufgestellt – seine sogenannten Brainstorming-Regeln:
Ideen dürfen nicht kritisiert werden.
Je mehr Ideen, desto besser.
Entwickele bereits vorhandene Ideen weiter.
Verrückte Ideen sind willkommen.
Vorteile der Checkliste
Die Vorteile der Osborn-Methode sind:
Die Methode ist einfach – jeder kann sie anwenden.
Sie braucht keine Vorbereitung und keine speziellen Hilfsmitteln.
Sie kann eine schon vorhandene Idee stärken.
Sie ist ein gute Übung für das Kreative Denken.
Die Listenform ist ein hilfreicher Leitfaden.
Nachteile der Osborn-Methode
Für den Einsatz in der Ideenfindung sind die Perspektivwechsel der Osborn-Checkliste unserer Meinung nach wenig geeignet. Man kann mit ihr keine neuen Ideen gewinnen, sondern lediglich eine bereits vorliegende Sache anpassen.
Die Checkliste enthält auch kein Ziel. Sie liefert keine Hinweise, wo oder zu welchem Zweck etwas angepasst, vergrößert, verkleinert usw. werden soll. Auch wenn man Komponenten der Aufgabenstellung zu den Vorschlägen hinzufügt, werden die Anregungen kaum hilfreicher: Aufforderungen wie Ersetze das Zahnrad! oder Verändere die Stange! sind nicht wirklich hilfreich.
Ziele sind aber für eine wirksame Ideenfindung essenziell. Deswegen ist die Osborn-Methode kaum zur Optimierung eines Produktes geeignet, wie oft behauptet wird. Denn zu einer Optimierung gehört immer ein Ziel; bei einem Produkt beispielsweise die Leistung, die Flexibilität oder die Ergonomie.
Dagegen haben die drei Ansätze zur Ideenfindung, die wir in unseren Ideen- und Innovationsworkshops einsetzen, diese Eigenschaft. Darum ist die Osborn-Checkliste eine Kreativitätstechnik, die wir – trotz ihres hohen Bekanntheitsgrades – in unseren Workshops nicht einsetzen.
Eine Verbesserung der Osborn-Checkliste
Wir können diesen zweiten Nachteil der Methode beseitigen, indem wir die Osborn-Checkliste zu einer Suchfeldmatrix ausbauen. Die Suchfeldmatrix besteht aus zwei Checklisten, und es sind Kombinationen aus Elementen beider Checklisten, die die Inspiration für neue Ideen liefern.
Die erste Dimension der Suchfeldmatrix ist die Osborn-Checkliste, und die zweite besteht aus dem Ziel der Ideenfindung. Bei einer Aufgabe in der Produktentwicklung könnte dieses Ziel zum Beispiel die PERFECT-Liste sein. Jede Zelle in der Matrix stellt eine Kombination aus einer Zeile und einer Spalte dar und liefert eine Anregung, die sowohl einen Handlungsvorschlag als auch ein gewünschtes Ergebnis enthält. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine solche Kombination zu einer guten Idee führt, ist viel höher, als mit der Osborn-Liste allein.
In diesem Beispiel sind die Spalten der Suchfeldmatrix mit den Osborn-Vorschlägen belegt, und die Reihen enthalten typische Ziele der Produktentwicklung. Im Ideenworkshop stellt der Moderator Anregungen durch Kombinieren zweier Überschriften her, zum Beispiel:
Was könnten wir verändern, um das Produkt nachhaltiger zu machen?
Was könnten wir ersetzen, um die Kosten des Produktes zu senken?
Was könnten wir neu anordnen, um die Herstellung des Produktes zu vereinfachen?
Für die Ingenieure, die das Produkt kennen, können derartige Anregungen sehr hilfreich sein.
Der Moderator könnte die Methode nochmal verstärken, indem er Komponenten oder Funktionen des Produktes in die Anregungen integriert, zum Beispiel:
Was könnten wir am Gehäuse verändern, um das Produkt nachhaltiger zu machen?
Was könnten wir in der Mechanik ersetzen, um die Kosten des Produktes zu senken?
Die SCAMPER-Checkliste ist eine Methode zur Ideenfindung, die von der Osborn-Checkliste abgeleitet ist. Sie geht von bereits bestehenden Ideen aus und versucht, diese zu verändern und zu verbessern. Ihren Namen hat sie von den Erstbuchstaben der Listeneinträge. Manchmal liest man auch die Variante SCAMMPERR wegen der Dopplung der Listeneinträge mit M und R. Die SCAMPER/SCAMMPERR-Checkliste fügt das zusätzliche Element Eliminate (Entfernen) zur Osborn-Checkliste hinzu:
Substitute (Ersetzen): Was an der vorliegenden Idee könnte ersetzt werden?
Combine (Kombinieren): Was könnte kombiniert werden?
Adapt (Anpassen): Was könnte von woanders übernommen und angepasst werden?
Modify (Verändern): Wie könnte die Idee verändert werden?
Magnify (Vergrößern): Was könnte hinzugefügt oder vergrößert werden?
Minify (Verkleinern): Was könnte verkleinert werden?
Put to other uses (Anders verwenden): Wie könnte man die Idee für etwas Anderes gebrauchen?
Eliminate (Entfernen): Was könnten wir vereinfachen oder entfernen?
Rearrange (Umstellen): Was könnten wir neu anordnen?
Reverse (Umkehren): Was könnten wir auf den Kopf stellen oder vertauschen?
Beispiel
Wir wollen eine neue Variante des Märchens von Rotkäppchen schreiben und benutzen die SCAMPER-Methode, um Ideen dafür zu gewinnen.
Gemälde von Otto Kubel
Substitute (Ersetzen): Wir ersetzen den Wolf durch einen Drachen.
Combine (Kombinieren): Wir kombinieren Rotkäppchen mit Hänsel und Gretel und sperren den Wolf am Ende der Geschichte in den Ofen.
Adapt (Anpassen): Wir integrieren den Prinzen aus Dornröschen in die Geschichte.
Modify (Verändern): Rotkäppchen geht nicht durch den Wald, sondern durch eine Großstadt.
Magnify (Vergrößern): Rotkäppchen bringt keine Leckereien zur Großmutter, sondern einen Zaubertrank, der sie heilen kann.
Minify (Verkleinern): Wir verkleinern die Steine zu Kieselsteinen, die für den Wolf zwar unangenehm, aber nicht tödlich sind.
Put to other uses (Anders verwenden): Rotkäppchen nutzt ihre Leckereien, um den Wolf in eine Falle zu locken.
Eliminate (Entfernen): Wir entfernen die Mutter aus der Geschichte und lassen Rotkäppchen aus eigenem Entschluss zur Großmutter gehen.
Rearrange (Umstellen): Die Großmutter wohnt nicht tief im Wald, sondern gleich nebenan.
Reverse (Umkehren): Wir lassen den Wolf den Jäger töten.
Unser Tipp
Für den Einsatz in der Ideenfindung ist die SCAMPER-Methode unserer Meinung nach zu schwach. Wie die Osborn-Methode enthält sie kein Ziel (Wozu sollte ich eigentlich etwas umstellen?). Anders als beispielsweise die Analogietechnik bietet sie auch keine Inspiration. Sie gehört zu den Methoden, die wir – trotz ihrer weiten Verbreitung – in unseren Ideen- und Innovationsworkshopsnicht einsetzen. Diese Schwächen kann man aber mit einer Suchfeldmatrix beseitigen, wo die SCAMPER-Einträge eine der beiden Dimensionen bilden.
Eine mögliche Anwendung für die SCAMPER-Anregungen ist als Inspiration beim Brainwriting Pool oder bei der 6-3-5 Methode.
Die Analogietechnik ist eine vielseitige Methode zur Ideengenerierung, die wir sehr häufig in Workshops für Produktverbesserungen einsetzen. Sie eignet sich aber auch sehr gut für andere Innovationsaufgaben. Die Methode ist gut etabliert; Sogar im Harvard Business Review ist ein Artikel dazu erschienen.
Die Technik funktioniert, indem die Aufmerksamkeit auf fremde Personen und Organisationen gelenkt wird, um dann deren Attribute und Lösungen auf die eigene Aufgabe zu übertragen.
20 Analogien für Produktverbesserungen
Die folgende Tabelle nennt 20 Organisationen, die sich für die Analogietechnik bewährt haben. Ihre Produkte und Dienstleistungen besitzen eine Vielzahl von Attributen, die sich gut übertragen lassen. Außerdem ist jeder von ihnen den Workshop-Teilnehmern bekannt und auf seinem Gebiet führend.
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Diese Auswahl stellt nur ein Beispiel dar; es kann im Prinzip jede Organisation oder Person als Analogie verwendet werden. Es empfiehlt sich aber, Analogien zu wählen, deren Fähigkeiten oder Angebote in mehrfacher Hinsicht herausragend sind.
Anwendungsbeispiel
Wir nehmen als Beispiel für eine Analogie die Firma Lego. Die folgende Liste enthält 20 Beispiele für Eigenschaften von Lego-Produkten, die jedem bekannt sind.
Nutzer können eigene Entwürfe damit realisieren.
Es gibt immer wieder neue Variationen.
Es gibt Standard- und Spezialprodukte.
Die Komponenten sind universell kombinierbar.
Es ist nach Kundenreife gestaffelt.
Die Anleitungen versteht selbst ein Kind.
Alle Teile können nachbestellt werden.
Es gibt sowohl Online- als auch Offline-Shops dafür.
Die Produkte ergänzen sich nahtlos.
Jeder kennt es.
Es kann auch gemietet werden.
Es kann problemlos gereinigt werden.
Es gibt auch Software zum Entwerfen eigener Kreationen.
Es hält ewig.
Es gibt einen lebhaften Gebrauchtmarkt.
Spezialprodukte entstehen durch Kooperationen mit anderen Unternehmen.
Manche Produkte sind programmierbar.
Vielfältige Sensoren ermöglichen ein vielseitiges Verhalten.
Es wird in Schulen und Universitäten im Unterricht eingesetzt.
Es wächst mit dem Kunden mit.
Diese Eigenschaften der Bausteine und Bausätze von Lego dienen als Anregungen für Produktverbesserungen. Die anderen Analogien werden auf die gleiche Weise angewandt. Je nach Anwendungsfall fällt die Schwierigkeit des Transfers unterschiedlich aus; in der Regel kommen Workshop-Teilnehmer aber gut damit zurecht.
Dienstleistungen unterliegen den selben Marktregeln wie Produkte: Sie müssen im Wettbewerb bestehen und die Commoditisierung abwehren. Sie brauchen also genauso Innovationen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Darüber hinaus dient B2B-Dienstleistungsinnovation dazu, Kundenbeziehungen zu intensivieren und Kundenloyalität zu erhöhen.
Es gibt drei Suchfelder für die Innovation einer bestehenden B2B-Dienstleistung: Breite, Tiefe und Qualität. Diese drei Suchfelder können einerseits helfen, eine Strategie für die Dienstleistungsinnovation festzulegen, andererseits sind sie auch in der Ideenfindung nützlich, weil man Ideenfindungsmethoden auf diesen Stichworten aufbauen kann.
Ausdehnung in die Breite
B2B-Dienstleistungsinnovation in der Breite bedeutet, die Dienstleistung um neue Angebote zu erweitern, die nicht in der Wertschöpfungskette liegen. Dies könnte zum Beispiel heißen, einen Service anzubieten, den der Kunde derzeit woanders einkauft oder einen Prozess zu übernehmen, den der Kunde derzeit selbst ausführt. Die einfacheren Servitization-Angebote wie Finanzierung gehören zu dieser Kategorie.
Was braucht der Kunde vor, während, nach oder wegen unserer Dienstleistung? (Dies ist die W2D2-Ideenfindungsmethode.)
Ausdehnung in die Tiefe
Innovation in die Tiefe bedeutet, die Dienstleistung in der Wertschöpfungskette nach vorne auszudehnen. Dies bedeutet, eine Kundenaktivität zu übernehmen, die der Kunde bisher glaubte, selbst ausführen zu müssen, jedoch nicht zu seinen Kernkompetenzen gehört. Rolls Royce und ICI Nobel liefern zwei bekannte Beispiele aus dieser Kategorie.
Fragen, um Gelegenheiten aufzudecken:
Wie nutzt der Kunde unsere Dienstleistung als Beitrag zu seiner eigenen Wertschöpfung?
Wie könnten wir unsere Dienstleistung auf spätere Aktivitäten in der Wertschöpfungskette ausdehnen, damit unser Kunde sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann?
Erhöhung der Qualität
Qualitätsinnovationen erhöhen den Wert der Dienstleistung. Dies wird erreicht, indem die Attribute der Dienstleistung verbessert werden, die dem Kunden wichtig sind. Diese Attribute könnten beispielsweise Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit oder Flexibilität sein.
Fragen, um Gelegenheiten aufzudecken:
Welche Eigenschaften unserer Dienstleistung sind für unsere Kunden am wichtigsten? Wie können wie diese verbessern, sodass die Dienstleistung für diese Kunden wertvoller wird?
Beispiele
Alle Beispiele betreffen ein Logistikunternehmen, dessen Dienstleistung darin besteht, Güter zu transportieren.
Breiteninnovation: Lagerung und Versicherung der Güter
Tiefeninnovation: Full Service für Online-Geschäfte einschließlich Auftragserfüllung und Kundenservice
Qualitätsinnovation: Garantierte Übernachtlieferung oder Online-Sendungsverfolgung
In einem Innovationsworkshop für neue Produkte oder Dienstleistungen zählen meistens nur die allerbesten Ideen. Es sind im Unternehmen nur die Ressourcen vorhanden, um wenige Ideen zu verwirklichen, und diese sollen natürlich die größten Erfolgschancen haben. Damit stellt sich das Problem, woran man eine wirklich gute Idee erkennt.
Dieses Problem ist nicht einfach zu lösen, weil die meisten Gruppen dazu neigen, mittelmäßige Ideen zu bevorzugen. Es ist Aufgabe des Drehbuchs und des Moderators, dieser Tendenz entgegenzuwirken und dafür zu sorgen, dass die besten Ideen erkannt werden. Glücklicherweise gibt es für sehr gute Ideen einen zuverlässigen Indikator. Dieser Indikator funktioniert, weil die besten Ideen innovativ sind, und innovative Ideen in einer Gruppe eine charakteristische Reaktion auslösen.
Die polarisierte Bewertung
Ein Erkennungsmerkmal einer innovativen Idee ist ein polarisiertes Bewertungsergebnis durch die Gruppe – ein Teil der Gruppe bewertet die Idee sehr positiv, und ein anderer Teil bewertet die selbe Idee sehr negativ. Diese Reaktion kann ein Hinweise auf eine sehr gute Idee sein.
Der Grund für dieses Verhalten ist einfach. Ein Teil der Gruppe sieht in der Idee große Vorteile, bei einem Produkt zum Beispiel auf Grund eines neuen Kundennutzens oder wegen ihres Neuheitsgrads. Dies führt zu den positiven Bewertungen. Für den Teil der Gruppe, der negativ bewertet hat, gibt es zwei Möglichkeiten. Eine zweite Teilgruppe sieht zum Beispiel Schwierigkeiten in der Durchführung; sie zweifelt an der Herstellbarkeit oder der Durchsetzbarkeit der Idee. Weitere Teilnehmer sind von der Idee schlicht überfordert; sie rüttelt so stark an ihr Weltbild, dass sie sie ablehnen. Diese dritte Teilgruppe erkennt man an ihren Killerphrasen. In unseren Workshops staunen wir manchmal darüber, wie energisch ein Teilnehmer Widerstand gegen eine gute Idee eines Kollegen aufbaut.
Der Umgang mit polarisierten Bewertungen
Gruppen, die auf sich allein gestellt sind, wählen polarisierende Ideen nicht aus – dafür sorgen die Negativstimmen der Gegner. Das Ergebnis ist, dass weniger gute, aber dafür konsensfähige Ideen zu den Siegern erklärt werden. Dies ist aber oft ein Fehler.
Die erste Aufgabe des Moderators besteht darin, die Gruppe über die Bedeutung des Bewertungsergebnisses aufzuklären. (Die dritte Teilgruppe erwähnt er dabei nicht!) Wichtig ist auch die Beobachtung, dass die Idee möglicherweise eine große Chance bietet, denn die Konkurrenz hat diese Idee – sofern sie sie schon entdeckt hat – wahrscheinlich wieder verworfen.
Es ist für den Moderator auch möglich, die Polarisierung aufzulösen, indem er die Vorteile und die Bedenken separat abfragt. Die Befürworter werden die befürchteten Schwierigkeiten anerkennen, und die Gegner werden auch die potenziellen Vorteile einsehen. Obwohl es sich im ersten Moment vielleicht nicht so anfühlt, ist dies ein gutes Workshop-Ergebnis, und der Moderator muss dafür sorgen, dass es auch so festgehalten wird.
Es ist wichtig, am Anfang eines Workshops für eine gute Stimmung zu sorgen. Wenn dies gelingt, klappt die Ideenfindung besser, und die Teilnehmer haben mehr Spaß an der Veranstaltung. Der Moderator muss also gegebenenfalls seine Teilnehmer „aufwärmen“. Es gibt sehr viele Aufwärmspiele, die im Wesentlichen vier verschiedene Funktionen habenverfolgen: körperliche Bewegung, Energiepegel erhöhen, schnelles Denken aktivieren und positive Haltung fördern. (Icebreaker zählen wir hier nicht mit.) Wir stellen hier für jede dieser Funktionen unser Lieblings-Aufwärmspiel vor.
Seilkreise entknäueln
Nach einer langen Arbeitphase im Sitzen kann es hilfreich sein, wenn die Teilnehmer sich körperlich bewegen. Dies ist die Funktion der meisten Aufwärmspiele. Wir benutzen gern das Spiel Seilkreise entknäueln. Dazu wird für jeden zweiten Teilnehmer ein zwei Meter langes Seil benötigt. Wir verwenden ein 4mm-Seil aus Polyester vom Baumarkt. Zu Beginn hält der Moderator alle Seile in einer Hand. Er hält sie in der Mitte, und sie dürfen nicht über Kreuz liegen. Das Titelbild zeigt eine unserer Moderatorinnen umgeben von Workshop-Teilnehmern (die alle ihre Erlaubnis gegeben haben, dass wir das Foto veröffentlichen.)
Jeder Teilnehmer nimmt ein Seilende in jede Hand.
Der Moderator lässt die Seile los.
Die Teilnehmer müssen nun den Knäuel entwirren, ohne dabei ein Seilende loszulassen.
Das Spiel ist vorbei, wenn alle Teilnehmer in einem Kreis stehen. (Manchmal zerfällt der Knäuel in zwei Kreise.)
Tipps:
Die Teilnehmer müssen in Schritt 2 der Versuchung widerstehen, an den Seilen zu ziehen. Wenn sie das tun, bilden sie einen festen Knoten, der sehr schwer zu lösen ist.
Bei mehr als acht Teilnehmern kann es besser sein, zwei getrennte Gruppen zu bilden. Dann beginnt der Moderator mit jeweils der Hälfte der Seile in der linken und der rechten Hand.
Die Debatte
Wenn die Energiepegel in der Gruppe niedrig ist, braucht es eine Aktivität, die die wieder belebt. Dafür gibt es Aufwärmspiele wie Die Debatte. Dieses läuft folgendermaßen ab:
Die Teilnehmer werden in Paare eingeteilt.
Die Paare stellen sich hin, sodass sie sich gegenüber stehen.
Jedes Paar legt fest, wer Person A ist und wer Person B.
Der Moderator verkündet die Spielregeln (siehe unten).
Der Moderator startet die Debatte.
Nach etwa einer Minute stoppt der Moderator die Debatte.
In den Paaren werden die Rollen A und B vertauscht.
Die Debatte wird wiederholt.
Wieder nach etwa einer Minute ist das Spiel zu Ende.
Tipps:
Die Spielregeln: Jedes Paar wird jetzt eine Debatte durchführen. Ich werde gleich die These der Debatte nennen. Dabei ist Person A für die These, und Person B ist dagegen. Jeder von Ihnen sollte seinen Standpunkt so energisch und lautstark wie möglich vertreten. Die Besonderheit dabei ist: Sie reden beide gleichzeitig! Sie dürfen Ihrem Gegenüber nicht zuhören! (Er hat sowieso Unrecht!) Die These lautet (…) . 3 – 2 – 1- los!
Damit das Spiel Spaß macht, sollte die These möglichst absurd sein. Wir verwenden am liebsten die These Minirockpflicht für Männer!
Die Seile aus dem Spiel Seilkreise entknäueln eignen sich sehr gut für die Bildung der Paare.
1-2-3
Wenn das Drehbuch eine Ideenfindung vorsieht, die schnelles Denken voraussetzt, kann es hilfreich sein, die Teilnehmer vorher darauf einzustimmen. Dafür gibt es das Spiel 1-2-3:
Die Teilnehmer werden in Paare eingeteilt.
Die Paare stellen sich hin, sodass beide Personen sich gegenüber stehen.
Jedes Paar legt fest, wer Person A ist und wer Person B.
Runde 1 (Vorbereitung): Jedes Paar zählt immer wieder so schnell wie möglich abwechselnd bis drei. Das sieht so aus: A:1 B:2 A:3 B:1 A:2 B:3 usw. Die Runde läuft nur so lang, bis alle Teilnehmer das Prinzip verstanden haben.
Runde 2 (Laute): Runde 1 wird wiederholt, aber statt der 1 wird ein beliebiges Wort ausgesprochen: A:Apfel B:2 A:3 B:Apfel A:2 B:3 usw.
Runde 3 (Wörter): Runde 2 wird wiederholt, aber jetzt wird zusätzlich statt der 2 ein beliebiger Laut gemacht: A:Apfel B:(grunzt) A: 3 B:Apfel A:(grunzt) B:3 usw.
Runde 4 (Bewegungen): Runde 3 wird wiederholt, aber jetzt wird zusätzlich statt der 3 eine beliebige Bewegung gemacht: A:Apfel B:(grunzt) A(fasst sich an die Nase) B:Apfel A:(grunzt) B:(fasst sich an die Nase) usw.
Tipps:
Es ist erstaunlich schwierig, die Regeln einzuhalten – vor allem, wenn der Moderator ein hohes Tempo vorgibt.
Die Runden 2, 3 und 4 sollten nur so lang laufen, wie es den Teilnehmern Spaß macht.
Die Seile aus dem Spiel Seilkreise entknäueln eignen sich sehr gut für die Bildung der Paare.
Ja genau!
Jeder Moderator kennt das Problem: Bei einer Ideenfindung gibt es immer die Gefahr, dass bestimmte Teilnehmer Ideen mit Killerphrasen kaputt reden. Es gibt aber in einem Innovationsworkshop keine schlechten Ideen, und Kritik findet erst in einer späteren Phase des Workshops statt. Darum sollte jede Idee erst einmal von allen Gruppenmitgliedern begrüßt werden – dies ermutigt sie, innovative Ideen einzubringen. Dieses Verhalten kann der Moderator mit dem Spiel Ja, genau! fördern.
Die Teilnehmer stehen im Kreis.
Der Reihe nach spricht jeder Teilnehmer spontan eine Idee zur Lösung der Aufgabe aus. Diese Idee sollte möglichst absurd sein – je verrückter, desto besser.
Alle anderen Teilnehmer reagieren auf die Idee, indem sie gemeinsam rufen: Ja, genau!
Kommentar
Wir setzen diese und andere Aufwärmspiele in unseren Workshops gern ein. Sie tragen viel dazu bei, die Energiepegel zu heben und die Bereitschaft zur Mitwirkung zu stärken. Das ist nach der Mittagspause bzw. vor einer anspruchsvollen Arbeitsphase besonders wichtig.
Bei einer Produktlinienerweiterung (englisch: line extension) werden zusätzliche Angebote um ein existierendes Produkt auf den Markt gebracht. Die Ziele von Produktlinienerweiterungen können sein, Umsätze zu erhöhen, Kunden zu binden oder neue Zielgruppen zu erreichen. Dabei baut man auf dem bereits bestehenden Markenimage auf.
Ideen für Produktlinienerweiterungen sollten dicht am existierenden Produkt sein und eine natürliche (in den Augen der Zielgruppe) Ergänzung dazu darstellen. Es gibt verschiedene Arten von Produktlinienerweiterungen. Die hier beschriebene Methode betrachtet nur eine davon; In einem Innovationsworkshop muss sie ggf. durch weitere Techniken ergänzt werden. Sie lässt sich gleichermaßen für Produkte und für Dienstleistungen anwenden. Beide sind im Folgenden gemeint.
Die W2D2-Methode
Um die Methode einzusetzen, wird der Augenblick betrachtet, in dem das Produkt benutzt bzw. die Dienstleistung in Anspruch genommen wird. Sie besteht aus den folgenden vier Fragen:
Davor:Was macht der Nutzer, bevor er das Produkt benutzt?
Danach:Was macht der Nutzer, nachdem er das Produkt benutzt hat?
Während:Was macht der Nutzer, während er das Produkt benutzt?
Wegen:Was muss der Nutzer machen, weil er das Produkt benutzen will bzw. benutzt hat?
Wir nennen diese Fragen die W2D2-Methode nach den vier Präpositionen davor, danach, während und wegen. Antworten auf die Fragen liefern Hinweise auf Zusatzangebote, die das bereits existierende Produkt sinnvoll ergänzen oder erweitern.
Beispiel: Zahncreme
Als erstes Beispiel wählen wir eine Zahncreme.
Davor:Was macht der Nutzer, bevor er die Zahncreme benutzt?
Sich duschen
Die Zahnbürste in die Hand nehmen Sich rasieren Sich an das Waschbecken stellen
Frühstücken
Danach:Was macht der Nutzer, nachdem er die Zahncreme benutzt hat? Die Haare kämmen Das Badezimmer verlassen
Ins Bett gehen
Sich anziehen
Ausgehen
Während:Was macht der Nutzer, während er die Zahncreme benutzt?
Sich im Spiegel betrachten
Singen
Zum Fenster hinaus gucken
Wegen:Was muss der Nutzer machen, weil er die Zahncreme benutzen will bzw. benutzt hat?
Den Mund ausspülen
Neue Zahncreme kaufen
Das Waschbecken sauber machen
Das Badezimmer betreten
Aufstehen
Manche Antworten liefern sofort Ideen für weitere Produkte, bei andere dagegen liegt eine Lösung nicht so nahe.
Beispiel: Stadthotel
Als zweites Beispiel wählen wir ein Vier-Sterne-Hotel in einer Metropole.
Davor:Was macht der Gast, bevor er im Hotel wohnt?
Eine Reservierung machen
Flug buchen
Auto fahren
Sich über die Stadt informieren
Danach:Was macht der Gast, nachdem er im Hotel gewohnt hat? Zu Hause ankommen Taxi fahren
Geschenke verteilen
An die schöne Zeit zurückdenken
Während:Was macht der Gast, während er im Hotel wohnt?
Eine Ausstellung besuchen
Die Sehenswürdigkeiten ansehen
Einkaufen
Es sich gut gehen lassen
Hochzeitsreise genießen
Wegen:Was muss der Gast machen, weil er im Hotel wohnen will bzw. im Hotel gewohnt hat?
Koffer tragen
Eine Kreditkarte besitzen Sich schick anziehen
Sich benehmen
Auch hier gilt: Manche Antworten liefern sofort Ideen für weitere Produkte und Dienstleistungen, andere dagegen eher weniger.
Mit dem Workshop zur Ideenfindung werden schnell und unkompliziert Ideen für eine überschaubare Aufgabe entwickelt. Mit diesem Ideenworkshop erhält der Auftraggeber noch am selben Tag die Ideen, die er zur Lösung seines Problems braucht.
Der kleine Ideenworkshop
Nicht jede Ideenfindung ist in einem Innovationsprozess oder einer großen Strategie eingebettet. Manchmal werden einfach Ideen für kleinere Aufgaben benötigt. Für diese Situation gibt es den Workshop zur Ideenfindung.
Der Ideenworkshop dauert maximal einen Tag und hat nicht mehr als 12 Teilnehmer. Das Ergebnis sind Rohideen oder Ideensteckbriefe, denn für detaillierte und sorgfältig ausgewertete Lösungen ist in diesem Ideenworkshop nicht ausreichend Zeit.
Der Ideenworkshop kann schnell vorbereitet werden; das Drehbuch setzt sich größtenteils aus einfachen Methoden zusammen, und wir können standardisiertes Arbeitsmaterial benutzen, das wir kurzfristig vorbereiten können.
Beispiel: Namensideen für ein Forschungsinstitut
Der Aufttraggeber war ein Forschungsinstitut, das einen neuen Namen suchte. Ihre Schwerpunkte hatten sich im Laufe der Jahre verändert, und der neue Name sollte dieser Tatsache Rechnung tragen. Geschäftsführer, Abteilungsleiter und Marketing-Mitarbeiter trafen sich bei uns zu einem eintägigen Workshop zur Ideenfindung.
Mit Hilfe verschiedener Perspektiven (Kunde, Politik, Projektträger, Innensicht) und Perspektivwechsel (Mr. X, Idealfall) wurden zunächst Vorschläge gesammelt, die dann auf Grund der vorgegebenen Erfolgs- und Randbedingungen bewertet und gefiltert wurden. Es haben sich zwei Favoriten für den zukünftigen Institutsnamen herauskristallisiert, die der Auftraggeber im Nachgang zum Ideenworkshop weiter diskutiert hat.
Beispiel: Projektideen für einen Software-Konzern
Der Auftraggeber war ein US-Software-Konzern, der Ideen für ein internes Projekt suchte. Er suchte Ideen für Aktivitäten, die nicht nur dazu dienten, das fachliche Projektziel zu erreichen, sondern auch eine große Wirkung in der Öffentlichkeit zu haben.
Das Projekt-Team mit sechs Mitarbeitern traf sich mit uns in einem Alpenhotel, um Ideen zu generieren. Wir haben verschiedene Kreativitätstechniken durchgeführt, unter anderem die Analogie, Provokation und Bisoziation. Das Team hat sehr vielfältige Ideen entwickelt, die auch Hochschulen, die Presse, und Partnerunternehmen mit einbezogen. Die besten Ideen davon wurden anschließend im Projekt umgesetzt.
Beispiel: Kosten sparen für einen Automobilhersteller
Der Auftraggeber war ein deutscher Premium-Automobilhersteller, der ein Sparprogramm aufgelegt hatte. In einem Werk haben wir einen Ideenworkshop durchgeführt, um Vorschläge zur Kostensenkung zu entwickeln. Es haben 10 Ingenieure und Techniker daran teilgenommen.
Die entwickelten Ideen betrafen nicht nur die Produktion, sondern auch die interne Organisation und Kommunikation im Unternehmen. Neben den üblichen Werkzeugen zur Prozessanalyse haben wir die Techniken Mr. X und Provokation eingesetzt, um innovative Lösungsideen zu inspirieren. Die Top-Idee aus dem Workshop versprach, eine Kostenersparnis in Millionenhöhe zu erbringen.
Sich wiederholende Abläufe im Betrieb verursachen oft hohe Kosten und sind daher eine wichtige Quelle für Optimierungen. In einem Ideenworkshop zum Thema Prozessoptimierung werden solche Abläufe analysiert, um Symptome für Produktivitätsverluste aufzudecken. Im Anschluss werden Ideen generiert, um die Ursachen dieser Verluste zu beseitigen. Für diese Ideensuche sind Checklisten mit bewährten Lösungsansätzen hilfreich.
Die Checkliste
Die untenstehende Tabelle enthält 16 bekannte Ansätze zur Prozessoptimierung, die in vier Kategorien eingeteilt sind. Zu jedem Ansatz gibt es eine Erläuterung und ein Beispiel.
Ideen für die Prozessoptimierung finden