Die „Lehmschicht“ ist eines der häufigsten chronischen Probleme in größeren Organisationen, die Innovation betreiben oder sogar nur die Qualität ihrer Leistung erhöhen möchten.
Die Lehmschicht sind die Manager der mittleren und niederen Stufen, die zwischen der Geschäftsführung und der „Mannschaft“ stehen. Diese Manager arbeiten nicht wertschöpfend, indem sie zum Beispiel Kunden helfen, neue Produkte entwickeln oder in der Produktion tätig sind. Sie haben aber andererseits nicht die Erfahrung, das Beste für ihre Organisation zu erkennen oder die notwendige Seniorität, um das Gesamtwohl ihrer Organisation im Blick zu haben.
Einen Manager, der zur Lehmschicht gehört, erkennt man daran, dass …
er die Ziele der Geschäftsleitung nur aus der Perspektive seines eigenen Bereichs betrachtet und dadurch nur unvollständig begreift,
er wichtige Informationen, die für ihn problematisch sind in entsprechend retuschierter Form – falls überhaupt – an seine Mitarbeiter weitergibt,
er Ideen seines Teams blockiert und nicht nach oben oder nach außen weitergibt,
er formale Argumente vorschiebt, um ungewollte Initiativen zu ersticken,
er in einer ungewöhnlichen Idee immer das Risiko und nie die Gelegenheit sieht,
er die Festigung seiner eigenen Stellung über dem Wohl seiner Organisation und dem Nutzen für deren Kunden stellt,
er keine stichhaltigen Argumente für sein blockierendes Verhalten hat, sondern nur autoritäre Sprüche („Weil ich es so will“) und Killerphrasen („So machen wir das hier nicht“) anzubieten hat,
seine Mitarbeiter kein Vertrauen zu ihm haben.
Diese Manager werden „Lehmschicht“ genannt, weil sie Ideen und Verbesserungen blockieren, so wie eine Lehmschicht im Boden verhindert, dass das Grundwasser nach oben oder nach unten fließen kann.
Ursachen
Es gibt verschiedene Ursachen dafür, dass ein Manager in der Lehmschicht sich gegen Ideen und Initiativen stellt:
Er fühlt sich durch Mitarbeiter bedroht, die kompetenter sind, als er selbst.
Er scheut das Risiko und will lieber Fehler vermeiden als Erfolge feiern.
Er will Mehrarbeit und Entscheidungen jenseits seiner Komfortzone vermeiden.
Ihm fehlt das „unternehmerische Gen“.
Er sieht seine Aufgabe in der Organisation lediglich darin, Bestehendes aufrecht zu erhalten.
Er kennt nur einen veralteten, konservativen Führungsstil.
Der Höhlenmensch
Paul Sloane beschreibt in seinem Blog destination innovation eine englischsprachige Variante der Lehmschicht: den Caveman („Höhlenmensch“). Dabei bilden die Buchstaben CAVE das Akronym Colleague Against Virtually Everything („Kollege, der gegen fast alles ist“). Der Höhlenmensch entspricht genau dem Lähmschicht-Manager, der Experimentation und Innovation zu verhindern versucht.
Sloane zitiert als Beispiel den berühmten Fall des amerikanischen Hochspringers Dick Fosbury. Fosbury hat eine neue Sprungtechnik eingeführt, der es den Athleten ermöglichte, höher zu springen als mit den bisherigen Techniken. Weil aber der neue Sprung so ungewöhnlich aussah, stieß Fosbury jahrelang nur auf Widerstand – auch vom Trainer seines Olympia-Teams. Dadurch konnte sich seine Innovation nicht ausbreiten und weiterentwickelt werden. Bei seinem ersten Auftritt bei den olympischen Spielen 1968 gewann er aber mit seiner Neuen Sprungtechnik die Goldmedaille und stellte zugleich einen neuen Weltrekord auf. Inzwischen verwenden alle Hochspringer seine Methode, die ihm zu Ehren jetzt Fosbury Flop genannt wird.
Fazit: Die Lehmschicht ist auch eine Lähmschicht
Die Lehmschicht ist aus mehreren Gründen für eine Organisation schädlich:
Die Geschäftsleitung lernt die Ideen der innovativen Mitarbeiter nie kennen. Sie fragt sich nur, warum ihre Organisation nicht vorankommt.
Die Organisation verpasst Gelegenheiten und bleibt hinter ihren Möglichkeiten zurück.
Die Kunden kommen nicht in den Genuss einer höheren Qualität oder Leistung.
Das Betriebsklima wird zerstört: Die guten Mitarbeiter kündigen innerlich und machen nur noch Dienst nach Vorschrift, oder sie verlassen sogar die Organisation.
Nicht von ungefähr wird die Lehmschicht also auch oft als Lähmschicht bezeichnet.
Auftraggeber aus eher konservativen Organisationen bestätigen uns immer wieder, dass das schwierigste an einem Innovationsprojekt darin besteht, für die besten Ideen eine faire Anhörung bei einem Verantwortungsträger zu bekommen. Gelingt dies nicht, gehen die Zeit und das Geld, die in die Ideenentwicklung investiert worden sind, natürlich verloren.
Auf der anderen Seite machen uns die Kundenprojekte um so mehr Spaß, wenn der Produkt- oder Innovationsmanager aufgeschlossen ist und in seinem Team ein vertrauensvoller und optimistischer Umgang herrscht. Dann gelingt die Ideenfindung besser – nicht zuletzt, weil alle Beteiligten wissen, dass ihre Beiträge eine entsprechende Anerkennung und ihre Ergebnisse die notwendige Aufmerksamkeit finden werden.
Ein Problem während der Ideenfindungsphase eines Innovationsprojektes besteht darin, zu wissen, wo man überhaupt Ideen suchen sollte. Eine Lösung für dieses Problem besteht darin, eine reichhaltige Liste von Kundenvorteilen zu besitzen, die im Workshop eingesetzt wird, um schnell vielversprechende Suchfelder für Ideen zu finden.
Innovation und Kundenvorteile
„Wie können wir unser Angebot attraktiver machen?“ ist wahrscheinlich die häufigste Aufgabe für einen Innovationsworkshop. Produkte und Dienstleistungen müssen ständig verbessert werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und inkrementelle Innovation ist eine Aktivität, die hilft, das Überleben eines Unternehmens für die nahe Zukunft zu sichern.
„Wir müssen unser Portfolio erweitern“ ist die zweithäufigste Aufgabe für den Innovationsworkshop. Erfolgreiche neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln ist schließlich der Schlüssel zu langfristigem Überleben und Wachstum.
In beiden Fällen muss eine Innovation einen Kundennutzen erbringen: Kunden werden nur dann ein neues Angebot wählen, wenn es ihnen größere Vorteile bringt als die schon verfügbaren Alternativen. Es scheint also sinnvoll zu sein, Kundenvorteile (customer benefits) als Ausgangspunkt für die Suche nach neuen Ideen zu machen.
Kundenvorteile sammeln
Verringere das Risiko einer Hautverletzung während des Rasierens beschreibt zweifellos einen Kundenvorteil für einen Nassrasierer, aber wenn wir alle Vorteile so spezifisch formulieren würden, gäbe es unendlich viele davon.
Glücklicherweise kann man Kundenvorteile auf eine Weise strukturieren, dass sie handhabbar werden. Wenn man sie verallgemeinert, schrumpft die Zahl nämlich sehr schnell. Beispielsweise sind sowohl Vereinfache die Bedienung des Gerätes als auch Verbessere die Lesbarkeit der Anzeige Beispiele für den allgemeineren Vorteil Erhöhe den Komfort.
Die PERFECT-Checkliste
Wir haben herausgefunden, dass fast jede Art von Kundenvorteil ein Spezialfall ist aus einer ganz kleinen Menge unterschiedlicher Typen. Diese bezeichnen wir mit dem Akronym PERFECT. Die PERFECT-Checkliste umfasst die folgenden sieben Einträge:
P (Problem): Löse ein Problem.
E (Efficiency): Erhöhe die Effizienz.
R (Risk): Verringere ein Risiko.
F (Feeling): Erzeuge ein positives Gefühl.
E (Environment): Verbessere die Passfähigkeit zum Umfeld.
C (Convenience): Verbessere den Komfort.
T (Total Costs): Reduziere die Kosten / den Aufwand.
Dadurch wird die Lage erheblich vereinfacht, denn jetzt gibt es letzten Endes nur sieben verschiedene Gründe dafür, dass ein Kunde etwas kauft.
Jeder Eintrag in der PERFECT-Liste kann spezifischer gemacht werden. Beispielsweise kann Komfort erhöhen irgendeinen der folgenden Kundenvorteile bedeuten:
Mache es leichter verständlich.
Verbessere seine Usability.
Mache es leichter zugänglich.
Mache es bequemer.
Verbessere die Ergonomie.
Mache es intuitiver.
Die anderen PERFECT-Einträge können auf ähnliche Weise erweitert werden. Dadurch erhält man eine Liste mit etwa 50 Einträgen.
Die Kundenvorteile-Checkliste
Wir verwenden eine Checkliste mit mehr als 100 unterschiedlichen Arten von Kundennutzen als Werkzeug in unseren Innovationsworkshops. Die Liste ist der Einfachheit halber in zwei Teilen aufgebaut, die die Überschriften Verbessern/Erzeugen bzw. Reduzieren/Eliminieren tragen.
Einige Beispiele aus der Verbessern/Erzeugen-Liste sind:
Usability
Kapazität
Leistung
Vielseitigkeit
Einige Beispiele aus der Reduzieren/Eliminieren-Liste sind:
Gesamtkosten (eigtl. Total Cost of Ownership)
Komplexität
Fehler
Missverständnisse
Die Liste ist weder minimal noch kanonisch. Zum Beispiel kann man Verschwendung vermeiden als Beispiel für Effizienz verbessern verstehen, und Beseitige ein Hindernis ist ein Spezialfall von EinProblem lösen. In solchen Fällen neigen wir dazu, beide Varianten in die Liste aufzunehmen. Dies führt zwar zu einer gewissen Redundanz, aber die Erfahrung zeigt, dass die eine Formulierung oft eine Idee inspirieren kann, die andere jedoch nicht.
Es gibt auch oft die Wahl zwischen zwei Antonymen: Reduziere Komplexität und Erhöhe Einfachheit sind gleichbedeutend, und im Prinzip könnte man beide wählen. Allerdings ist es meistens so, dass eine der beiden Alternativen gebräuchlicher ist oder besser zum Sprachgefühl passt.
Einsatz im Innovationsworkshop
Wir setzen die Kundenvorteil-Checkliste auf zwei verschiedene Weise in unseren Workshops ein.
Meistens wählen wir vorab Listeneinträge, die zur Aufgabenstellung passen und erstellen damit Arbeitsblätter für die Teilnehmer.
Manchmal setzen wir die Liste interaktiv in der Moderation ein. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass der Moderator die Liste sehr gut kennt und sich in Echtzeit darin zurechtfinden kann.
Empfehlungen
Für Innovationsmanager oder Moderatoren, die häufiger (Produkt-)Innovationsworkshops leiten, ist eine Kundenvorteil-Checkliste ein sehr nützliches Werkzeug.
Eine einfache Inszenierung der Checkliste besteht darin, vor dem Workshop die passendsten Listeneinträge auf A6- oder A5-Zetteln zu drucken und nach Art eines Spielkasinos nacheinander aufzudecken. Wenn eine „Karte“ bei den Teilnehmern einen Beitrag inspiriert, kann sich die Gruppe dem widmen, andernfalls wird einfach die nächste Karte umgedreht.
Die Liste zu erstellen ist keine einmalige Aufgabe. Vielmehr wächst sie mit zunehmender Erfahrung des Moderators. Man kann bei jedem Innovationsprojekt einen neuen Kundenvorteil entdecken oder eine bessere Formulierung eines bereits bekannten Vorteils kennenlernen. Ich habe zum Beispiel – selbst nach zehn Jahren Erfahrung – erst neulich in einem Gespräch mit Startup-Gründern den Kundenvorteil Genauigkeit verbessern „entdeckt“.
Schließlich sollte es für jeden, der mit Innovation oder Marketing zu tun hat, einfach sein, eine Liste von Kundenvorteilen mit 20 oder mehr Einträgen zu erstellen.
Die Suchfeldmatrix ist ein visuelles Werkzeug für den Einsatz in einem Ideenworkshop oder Innovationsworkshop. Ihre Funktion besteht darin, die Identifikation von vielversprechenden Suchfeldern für die Ideenfindung zu erleichtern.
Das Wirkprinzip der Suchfeldmatrix ist einfach: Zunächst werden die Reihen- und Spaltenüberschriften der Matrix mit Aspekten der Problemstellung beschriftet. Dann stellt jede Zelle der Matrix durch Kombination ihrer Reihen- und Spaltenüberschriften eine Ideenfindungsaufgabe dar. Zum Beispiel ergibt die Kombination von Installieren und Einfacher in der Titelgrafik das Suchfeld Wie können wir die Installation unseres Produktes vereinfachen?
Anwendung der Suchfeldmatrix
Zur Herstellung der Suchfeldmatrix werden zwei Beschreibungsdimensionen der Innovationsaufgabe gewählt. (Bei einer großen Matrix können es auch mehrere sein.) Diese Dimensionen liefern dann die Reihen- und Spaltenüberschriften der Matrix.
Die Kunst in der Benutzung der Suchfeldmatrix besteht darin, effektive Spalten- und Reihenüberschriften zu wählen. Nach unserer Erfahrung funktioniert die Methode dann am besten, wenn sie sowohl Problem- als auch Lösungswissen enthalten.
Die erste Dimension
Die erste Dimension der Suchfeldmatrix wird aus Komponenten der Innovationsaufgabe zusammengestellt. Diese können generisch gewählt werden, zum Beispiel mit der 8P-Checkliste, was für einfache Innovationsaufgaben ausreichend sein kann. Die acht 8P-Überschriften lauten wie folgt:
Besser ist es aber, problemtypische Attribute zu wählen, weil dadurch mehr Problemwissen integriert wird und spezifischere Suchfelder entstehen. Diese Attribute könnten zum Beispiel sein:
Lebensphasen eines Produktes (zum Beispiel Kauf, Lieferung, Installation, Betrieb, Wartung, Reparatur, Entsorgung). Dies ist das Beispiel, das im Buch Blue Ocean Strategy verwendet wird.
Umfeld der Produktnutzung: (Vor der Nutzung, Während der Nutzung, Nach der Nutzung, Wegen der Nutzung). Dies ist Zephrams eigener W2D2-Ansatz.
Schritte des Kundenprozesses (zum Beispiel Check-In, Zimmer beziehen, Konferenzprogramm studieren, Vortrag halten, Fachgespräche führen, …)
Stationen im betrieblichen Prozess (zum Beispiel Warenannahme, Lagerung, Oberflächenbehandlung, Montage, Qualitätskontrolle, Verpackung, Versand)
Die zweite Dimension
Für die Überschriften der zweiten Dimension empfehlen wir, Lösungswissen zu verwenden. Dafür gibt es zwei naheliegende Möglichkeiten: Methoden und Ziele.
Bei den Methoden werden bekannte Lösungsansätze für die Innovationsaufgabe eingesetzt. Dafür kann man wieder entweder generische Vorschläge oder problemspezifische Informationen einsetzen.
Das wohl bekannteste Beispiel für einen generischen Ansatz ist die Osborn-Checkliste, die die folgenden Überschriften liefert:
Wir setzen diese Alternative nicht ein, weil sie kein problemspezifisches Wissen enthält. Außerdem sind Anregungen der Art Entferne etwas beim Kauf oder Vertausche etwas beim Check-In unserer Meinung nach wenig nützlich.
Wir ziehen es also auch für die zweite Matrixdimension vor, problemspezifische Lösungsansätze zu verwenden. Die folgende Liste enthält zum Beispiel bewährte Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in betrieblichen Prozessen:
Wartezeiten reduzieren
Bürokratie eliminieren
Medienbrüche beseitigen
Doppelarbeit vermeiden
Fehler früher entdecken
Die Ideenfindungsaufgabe Wie können wir Wartezeiten bei der Warenannahme reduzieren? könnte für ein produzierendes Unternehmen ein lohnendes Suchfeld sein.
Anstelle von Methoden kann man für die zweite Dimension auch Ziele einsetzen. Zum Beispiel muss eine Produkt- oder Dienstleistungsverbesserung einen neuen oder größeren Kundenvorteil bringen. Dafür bietet sich die PERFECT-Checkliste der Kundennutzenarten an:
Ein Problem lösen
Effizienz oder Produktivität erhöhen
Ein Risiko reduzieren
Ein gutes Gefühl erzeugen bzw. ein negatives Gefühl verringern
Die Passfähigkeit des Produktes in sein Umfeld verbessern
Den Komfort erhöhen
Die Kosten oder den Aufwand reduzieren
Die PERFECT-Checkliste liefert nützliche Suchfelder wie Wie können wir den Komfort beim Check-In erhöhen? oder Wie können wir den Aufwand (den der Kunde hat) bei der Installation unseres Produktes reduzieren?
Für ein strategisches Innovationsprojekt für eine komplexe B2B-Dienstleistung könnten die Ziele lauten:
Kundenbindung erhöhen
Erlöseströme stabilisieren
Eintrittsbarrieren errichten
Umsatzwachstum generieren
Ressourcen besser auslasten
Beispiele
Produktverbesserung
Die Titelgrafik zeigt eine Suchfeldmatrix aus der Produktinnovation, die (wie die Buyer Utility Map) in der ersten Dimension die Lebensphasen eines Produktes verwendet und in der zweiten Dimension Aspekte des Kundennutzens Convenience (Komfort). Daraus entstehen Suchfelder wie …
Wie können wir die Installation einfacher machen?
Wie können wir die Bedienung ergonomischer machen?
Wie können wir die Vorabinformation verständlicher machen?
Dienstleistungsverbesserung
Diese Matrix haben wir zu eigenen Zwecken genutzt. Sie hilft uns bei der Suche nach Verbesserungen für eines unserer wichtigsten Produkte: den Innovationsworkshop.
Wir haben für die Reihenüberschriften Kundenvorteile gewählt
ein Kundenproblem lösen
die Produktivität des Kunden erhöhen
den Aufwand für den Kunden reduzieren
…
Für die Spaltenüberschriften haben wir verschiedene Aspekte des Kunden, des Produktes und des Produktumfeldes verwendet:
Aus der Matrix ergeben sich viele nützliche Anregungen, die uns helfen, unsere Dienstleistung weiter zu verbessern, zum Beispiel…
Wie können wir unseren Auftraggebern helfen, die Ergebnisse des Workshops schneller umzusetzen?
Wie können wir dafür sorgen, dass die Workshop-Ergebnisse zur Situation des Auftraggebers passen?
Wie können wir die Leistungsfähigkeit unserer Methoden erhöhen?
Wie können dem Kunden helfen, Fehler bei der Nachbereitung des Workshops zu vermeiden?
Buyer Utility Map
Die Buyer Utility Map ist ein Beispiel für eine Suchfeldmatrix, das durch das Buch Blue Ocean Strategy bekannt wurde. Sie nutzt Produktlebensphasen für die erste Dimension und Kundennutzen für die zweite Dimension.
Die Suchfeldmatrix hat zwei große Vorteile: Sie ist für die Teilnehmer am Ideenworkshop einfach zu benutzen, und sie liefert – die richtige Vorbereitung durch das Moderationsteam vorausgesetzt – sehr gute Anregungen.
Der Nachteil einer guten Suchfeldmatrix ist, dass sie einen spezialisierten fachlichen Inhalt hat. Dadurch muss entweder das Moderationsteam gute Kenntnisse der Aufgabenstellung haben, oder die Methode verbraucht viel Zeit im Workshop, weil die Überschriften bei den Teilnehmern erst gesammelt werden müssen.
Die Suchfeldmatrix im Online-Workshop
Die Suchfeldmatrix eignet sich gut für Online-Workshops, weil viele Menschen gleichzeitig daran arbeiten können, ohne sich gegenseitig im Weg zu stehen. Wir haben eine Matrix-Schablone im Online-Workspace Miro veröffentlicht.
Eine Suchfeldmatrix zum Download
In unseren Innovationsworkshops setzen wir die Suchfeldmatrix gern als großes Poster ein. Dafür haben wir eine leere Schablone entwickelt, die wir für jedes Kundenprojekt individuell anpassen. Die Schablone ist im Format B0, das eine Pinnwand gut ausfüllt.
Die Schablone können Sie hier als PDF-Datei kostenlos herunterladen. Diese Version ist im gängigeren A0-Format, weil nicht jeder Drucker das größere B0-Format verarbeiten kann. Auf Anfrage schicken wir Ihnen die entsprechende B0-Datei gern kostenlos zu.
A beginning startup doesn’t have the resources to build a mature product for its entire target market. It might be tempting to create a launch product that covers the basic functionality for the entire target market and leave the „luxury“ functions and features until later. This is the approach illustrated on the left of the title image. This would be a mistake, because it takes too long and at best creates marginally satisfied customers, who are of no help to a beginning startup.
Instead, startups concentrate on their Early Adopters, and they build a launch product that delights them. This is the approach shown on the right side of the image.
It’s better to build something that a small number of users love than a large number of users like.
The launch product ignores the needs of most of the market, but it provides a perfect experience for their first customer segment, who become fans. This provides a basis which can help the product to cross the chasm that separates it from the main market. Sam Altman, the CEO of OpenAI once said:
Problem Solution Fit ist die Attraktivität eines Lösungskonzeptes in den Augen einer Zielgruppe – das Startup-Produkt passt zum Kundenproblem. Dies ist die Voraussetzung dafür, das Gründungsprojekt fortzusetzen und mit der Produktentwicklung zu beginnen. Problem-Solution Fit ist der erste wichtige Meilenstein für die Gründer; er zeigt, dass das sie mit ihrer Idee zumindest theoretisch eine Erfolgschance haben.
The first stage is about determining whether you have a problem worth solving before investing months or years of effort into building a solution.
Wichtig ist, dass es beim Problem Solution Fit nicht darum geht, einen Prototyp oder sogar ein fertiges Produkt von Nutzern testen zu lassen. Es geht vielmehr um das Lösungskonzept – die Idee für das zukünftige Produkt. Zu diesem Zeitpunkt muss nicht einmal ein Prototyp existieren. Die Anpassung des Produktes an die konkreten Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe erfolgt später in der Phase Product Market Fit.
Die drei Kriterien von Problem Solution Fit
Ein minimaler Problem Solution Fit ist erreicht, wenn die folgenden drei Basiskriterien erfüllt sind:
Problem. Es gibt eine Zielgruppe dessen Mitglieder ein bestimmtes Problem haben, für das sie eine Lösung wünschen.
Solution. Sie betrachten das Konzept des Startups als attraktive Lösung für ihr Problem.
Fit. Sie wären prinzipiell dazu imstande und bereit, die Lösung zu kaufen und einzusetzen.
Wenn nur eines dieser Kriterien nicht erfüllt ist, hat das Startup-Projekt in der Form keine Chance auf Erfolg.
Zusätzlich zu diesen Basiskriterien gibt es Reihe weiterer wünschenswerter Feststellungen, zum Beispiel:
Die Zielgruppe ist groß genug, um die Entwicklung einer Lösung zu rechtfertigen.
Eine bessere Lösung hätte für sie einen großen Nutzen.
Die Zielgruppe hat zur Zeit keine (oder keine zufriedenstellende) Lösung.
Die erste Feststellung stellt sicher, dass das Marktpotenzial groß genug ist, um die Gründung eines Startups zu rechtfertigen. Die anderen zwei sind Hinweise darauf, wie stark das Interesse an der neuen Lösung sein wird. Diese zusätzlichen Kriterien können im Rahmen der Validierung mitrecherchiert werden.
Warum ist Problem Solution Fit wichtig?
New products are inherently hard to launch because both the problem and solution are unknown.
Startup-Gründer nehmen oft ohne zu prüfen an, dass es eine große Nachfrage nach ihrer Erfindung geben wird. Sie investieren dann viel Zeit und Geld in die Entwicklung eines Produktes, nur um dann festzustellen, dass niemand es haben will. Sie haben die sprichwörtliche Lösung gebaut, für die es kein Problem gibt. Dies ist die häufigste Ursache für das Scheitern von Startups. Aus diesem Grund lautet das Motto des Startup-Accelerators Y CombinatorMake something people want.
Die Prüfung von Problem Solution Fit schützt Gründer vor diesem Fehler, indem er die Lösungsidee von ihrer Implementierung als konkretes Produkt trennt. Es kostet weder Zeit noch Geld, eine Idee auf Grund von Zielgruppen-Feedback anzupassen. Dies ist wichtig, weil in der Regel viele Versuche notwendig sein werden, bis die Gründer das optimale Konzept für ihre Lösung entdeckt haben.
Ein berühmtes Beispiel: Dropbox
Das wohl bekannteste Beispiel für einen Problem Solution Fit Test ist das animierte Video, das der Dropbox-Gründer Drew Houston bei YouTube gepostet hat. Das Video erklärt in wenigen Minuten auf anschauliche Weise die geplante Funktionsweise von Dropbox. Binnen kurzer Zeit nach dem Hochladen hatte das Video viele Tausend Interessensbekundungen produziert, was Houston als Nachweis dafür interpretiert hat, dass sich seine Zielgruppe für seine Idee interessiert.
Vier Entwicklungswerkzeuge
Diese vier Werkzeuge helfen Gründern, ihre Zielgruppe kennenzulernen und ihr Produkt zu konzipieren. Jedes Werkzeug hat einen anderen Schwerpunkt, und alle Werkzeuge enthalten Themen, die deutlich über den Problem Solution Fit hinausgehen:
Die Opportunity Canvas von Jeff Patton hilft Gründern, den Nutzer und das Kundenproblem zu verstehen.
Die Problem Solution Fit Canvas von Daria Nepriakhina ist auch ein Werkzeug um die Situation und das Verhalten ihrer Zielgruppe zu analysieren.
Die Business Model Canvas von Alex Osterwalder ist ein weit verbreitetes Modell, um ein Geschäftsmodell zu planen.
Die Lean Canvas von Ash Maurya ist eine Variante der Business Model Canvas, die speziell für Lean Startups entwickelt wurde.
Validierung des Problem Solution Fit
Problem Solution Fit wird hauptsächlich mit Zielgruppeninterviews getestet. Im Gespräch mit Mitgliedern der (vermuteten!) Zielgruppe können Gründer die Kriterien prüfen und viele weitere nützliche Informationen sammeln.
Die Erfahrung zeigt, dass schon das erste Zielgruppengespräch zu einer Anpassung des Konzeptes führt. Die Gründer erfahren beispielsweise:
Das vermutete Kundenproblem ist viel weniger wichtig, als sie angenommen hatten.
Ein anderes, verwandtes Problem ist für die Gesprächspartner viel dringender.
Eine andere Zielgruppe ist für das Startup attraktiver, als die zunächst vermutete.
Die Zielgruppencharakterisierung ist zu unpräzise.
Es gibt ein fundamentales Hindernis, das gegen den Kauf oder die Nutzung der Lösung spricht.
Ein weitere Möglichkeit zur Validierung ist die sogenannte Landing Page. Eine Webseite erläutert das geplante Produkt und seine Vorteile. Der Besucher erhält die Gelegenheit, sein Interesse am zukünftigen Produkt zu bekunden, indem er beispielsweise seine Email-Adresse hinterlässt. Der Anteil aller Besucher, die dies tun, dient als Indikator für die Güte des Problem Solution Fit.
6+3 Beispielfragen für das Zielgruppeninterview
Hier sind neun Beispiele für Fragen, die Gründer im Gespräch mit Mitgliedern der (vermuteten!) Zielgruppe stellen. Für Problem, Solution und Fit gibt es jeweils drei Fragen. Die ersten zwei Fragen dienen zur Validierung der Annahmen. Die dritte Frage ist dazu da, weiterführende Information zu sammeln, um das Lösungskonzept zu verbessern.
Im Beispiel vermuten die Gründer ein Kundenproblem, das im Zusammenhang mit einer bestimmten Aufgabe oder in einer bestimmten Situation auftritt.
Problem
Gibt es etwas, was Ihnen bei dieser Aufgabe/in dieser Situation missfällt?
Welche Vorteile hätte für Sie eine Lösung, die dieses Problem beseitigt?
Gibt es bei Ihnen in diesem Zusammenhang weitere Probleme?
Solution
Wir planen, eine Lösung entwickeln mit den Besonderheiten […]. Wie effektiv wäre eine solche Lösung in Ihrer Situation?
Was gefällt oder missfällt Ihnen an dieser Lösungsidee?
Wie würde eine ideale Lösung für diese Situation aussehen?
Fit
Inwiefern würde eine solche Lösung zu Ihrer Situation passen?
Sehen Sie Hürden, die den Einsatz einer derartigen Lösung bei Ihnen erschweren würden?
Welche Eigenschaften müsste eine Lösung haben, damit sie bei Ihnen perfekt hineinpasst?
Fortgeschrittene Fragemöglichkeiten
Wenn sie in ihrer Planung etwas weiter fortgeschritten sind, können die Gründer für ihre Lösung ein Nutzenversprechen oder sogar eine Positionierungsaussage für ihr geplantes Produkt formulieren. Beide Texte vermitteln dem Gesprächspartner ein Bild von dem geplanten Produkt. Zustimmung des Gesprächspartners zu diesen Formulierungen ist ein starkes positives Zeichen.
Ein Tipp aus der Praxis
Gründer verlieben sich oft in ihre Lösungsideen. Sie neigen dann dazu, die Bedeutung des Problem Solution Fit zu unterschätzen, oder sie interpretieren das Feedback von der Zielgruppe nicht objektiv. Wir müssen sie immer wieder an den Rat von Uri Levine erinnern, dass sie sich in das Kundenproblem verlieben sollen, und nicht in ihre erstbeste Idee für ein Produkt.
Innovationen sind wichtig. Sie sorgen dafür, dass das Unternehmen auch in der Zukunft wettbewerbsfähig bleibt. Darum schreiben viele Führungskräfte das Thema Innovation auch so groß. In unserer Arbeit erleben wir aber, dass sich die Aktivitäten für Innovation oft auf Kleinigkeiten beschränken, die nicht wirklich für Neuerungen sorgen. In der Folge erreichen Unternehmen leider nicht die gewünschten Fortschritte mit Innovationen und sind oft enttäuscht von ihren Entwicklungen. Die Ursache liegt an der Art von Innovation, die sie betreiben.
1. Lippenbekenntnis: Einen Innovations-Workshop durchführen
Grundsätzlich ist ein Innovations-Workshop etwas Gutes. Meist wird er aber nur durchgeführt, um zu zeigen, dass man das Thema Innovation ernst nimmt, denn man zieht schließlich wertvolle Mitarbeiter für ein bis zwei Tage zu einer Intensivveranstaltung zusammen. Aber das allein reicht nicht aus.
Das Problem daran:
Nach einem Innovations-Workshop fallen keine fertigen Business Cases, Business Pläne, Konstruktionszeichnungen, usw. raus. Und selbst wenn sie es täten, wäre immer noch jede Menge zu tun. Denn Neuerungen bringen viele technische und vor allem Marktungewissheiten mit sich, die ein Team Stück für Stück untersuchen muss, um überhaupt das richtige Produkt entwerfen zu können. Gibt es dieses Team nicht, werden Innovationen nicht passieren.
Potentiale werden verschenkt, wenn Ergebnisse nur einseitig weitergeführt werden. Oft ist ein Innovations-Workshop die Abladestation für alles, was die Mitarbeiter in Bezug auf Innovation bewegt. Die Ergebnisse müssen kanalisiert werden.
Unser Tipp:
Ein Innovations-Workshop ist nur der Anfang eines Innovations-Prozesses. Ihn durchzuführen braucht nicht nur das Commitment für eine ein- bis zweitägige Auszeit, sondern ist eine Initialzündung für einen Prozess, der mindestens drei Jahre Follow-Up Arbeit bedeutet und ein Team braucht, was Zeit hat diesen Prozess durchzuführen.
2. Lippenbekenntnis: Beteuern, das sie zukunftsweisende Innovationen haben oder an ihnen arbeiten
Nach den Geschäftsberichten zu urteilen müssten die meisten Unternehmen einer glorreichen Zukunft entgegensehen, weil sie großartige Innovationen auf den Weg gebracht haben. Aber sind es die richtigen Innovationen? In der Realität erleben wir oft das ganze Gegenteil.
Das Problem daran:
Langfristige Ideen zu verfolgen oder Angebote zu diversifizieren fällt Unternehmen sehr schwer (6. Innovationsparadox). Wenn Ideen für wirklich neue Angebote mit Projektteams verfolgt werden, dann fallen sie auch gern mal „Quick Win“-Projekten zum Opfer. Die Projektverantwortlichen werden nämlich an kurzfristigeren Zahlen gemessen und nicht an langfristigen Aussichten. Spätestens dann muss eine Nicht-Innovation im neuen Geschäftsbericht als eine bahnbrechende Innovation erhoben werden, damit man was zum Vorzeigen hat.
Unser Tipp:
Klare Unternehmensstrategie als Vorlage für eine Innovationsstrategie einsetzen und alle am Innovationsprozess beteiligen. Produktverantwortliche nicht nur an kurzfristigen Umsätzen messen, sondern auch für langfristige Maßnahmen honorieren. Das steigert das Bewusstsein für Innovation und sorgt für Fortschritt. Außerdem muss auch Zeit und Aufmerksamkeit für langfristige Innovationsprojekte freigemacht werden dürfen. Bei solchen Projekten ist der Umgang mit Fehlern wichtig (Fehlerrate verdoppeln), da sich das Unternehmen auf (ganz) neuem Terrain bewegt.
3. Lippenbekenntnis: Innovationen durch Kundenorientierung
Workshops mit Kunden durchzuführen, sind in den letzten Jahren schwer in Mode gekommen. Die gute Seite daran ist, dass ein Dialog mit dem Kunden initiiert wird. In vielen Fällen bleibt es aber ähnlich wie beim ersten Lippenbekenntnis bei einer einmaligen Veranstaltung. Der Dialog mit dem Kunden bricht schnell ab, weil man sich entweder nicht in die Karten gucken lassen will oder viele Kundenbedürfnisse nicht anpacken möchte und dadurch fürchtet den Kunden zu verschrecken.
Das Problem daran:
Der involvierte Kunde stellt sich auf einen Dialog ein. Findet dieser dann nicht statt, ist er natürlich enttäuscht. Aber das ist nicht das wichtigste Problem. Wesentlich schwerer wiegt, dass sich das Entwicklungsteam über den Stellenwert von Kundenproblemen täuschen kann oder sich verschätzt, welche Lösung für den Kunden angemessen ist. Das kann darin enden, dass trotz der Einbeziehung des Kunden am Anfang des Innovationsprozesses, dieser die neue Lösung ablehnt.
Unser Tipp:
Es braucht eine kontinuierliche Zusammenarbeit an Neuerung mit dem Kunden. Immer wieder sollten Zwischenentwicklungen mit dem Kunden evaluiert werden. Nur dann kann das Entwicklungsprojekt frühzeitig notwendige Anpassungen vornehmen. Dadurch können marktseitige Ungewissheiten sukzessive abgebaut werden und der Produkterfolg wird wahrscheinlicher.
Fazit
Eine Entscheidung für Innovation sollte nicht kurzfristig getroffen werden, sondern Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Aktivitäten sollten dann ausreichend Zeit und genügend Freiräume ermöglicht werden.
Ideen sollten niemals abgelehnt werden – das erzeugt ein menschliches Problem und kann die Produktivität einer Ideenrunde erheblich beeinträchtigen. Wer eine Idee ablehnt, hat die Natur und die Funktion einer Idee nicht richtig verstanden, und ein guter Moderator würde es niemals tun. Wir erklären das Missverständnis und bieten ein paar Handlungstipps an.
Wann entsteht das Problem?
In einer Ideenfindungsrunde entstehen zwangsläufig viel mehr Ideen als jemals umgesetzt werden könnten. In unseren eigenen Innovationsworkshops entstehen je nach Aufgabenstellung Dutzende bis Hunderte von Ideen, aber der Auftraggeber verfolgt am Ende höchstens die 12 bis 15 Ideen, die das größte Erfolgspotential besitzen. Dementsprechend bleiben Dutzende bis Hunderte von Ideen zurück. Ähnliches gilt natürlich auch für informelle, unmoderierte Ideenrunden.
Die schädlichen Folgen
Die Ablehnung einer Idee in einer Arbeitsrunde kann schädliche psychologische und materielle Konsequenzen haben, die sich sowohl kurz- als auch langfristig auswirken können.
Demotivation der Teilnehmer
Die Ablehnung einer Idee – vor allem vor den Augen der Kollegen – kann schnell zur Demotivation des Ideengebers führen. Er fühlt sich unter Umständen herabgesetzt oder sogar gedemütigt, vor allem, wenn die Ablehnung auf insensitive Weise erfolgt. Teilnehmer, denen dies widerfährt, verlieren sofort die Lust, sich zu beteiligen und ziehen sich aus dem Prozess zurück. Es wird auch schwieriger, sie in Zukunft für ähnliche Veranstaltungen zu begeistern.
Verlorene Gelegenheiten
Eine Idee abzulehnen bedeutet immer, das Risiko eines Ablehnungsfehlers einzugehen: Die abgelehnte Idee könnte in Wirklichkeit sehr gut sein, aber durch die Ablehnung wird dies nicht erkannt, und der Organisation geht eine wertvolle Gelegenheit verloren.
Die Lösung des Dilemmas
Wir haben also scheinbar ein Dilemma: Ideen müssen abgelehnt werden, aber die Ablehnung kann unerwünschte Konsequenzen nach sich ziehen. Wie kann man dieses Dilemma lösen?
Die entscheidende Einsicht besteht darin, Ideen und Vorschläge zu unterscheiden und sie auch unterschiedlich zu behandeln.
Ein Vorschlag…
ist eine konkrete Handlungsempfehlung, zum Beispiel, eine bestimmte Erfindungsidee hinsichtlich einer möglichen Patentanmeldung näher zu untersuchen oder das Marktpotential einer neuen Dienstleistung zu ermitteln.
Eine Idee…
ist ein spontaner Einfall, der entweder von selbst im Geiste oder durch eine gezielte Anregung entsteht. Wir nennen sie daher Rohideen. Bei einer Ideenfindungstechnik wie etwa der Zufallstechnik oder der Provokationsmethode sind Ideen oft nur ein Zwischenschritt zu einem konkreten Vorschlag. Es kommt in einer Ideenphase darauf an, flüssig und ohne Hemmungen die eigenen Einfälle zu äußern, damit sie der Gruppe als Anregung zur Verfügung stehen.
Vorschläge können (und sollen) abgelehnt werden, wenn gute Gründe gegen sie sprechen. Ideen dagegen entstehen spontan und ohne kritisches Hinterfragen. Dabei nimmt man bewusst in Kauf, dass die Mehrzahl aller ausgesprochenen Ideen nicht zu Vorschlägen führen kann. Darum sollten sie immer zunächst vom Moderator (und von der Runde insgesamt) angenommen werden.
Tipps für die Praxis
Wir haben ein paar Tipps für die Moderation von Ideenrunden zusammengetragen:
Ideen werden immer angenommen; Vorschläge werden – falls notwendig – abgelehnt.
Visuell trennen
Das Workshop-Drehbuch sollte klar zwischen Ideen und Vorschlägen unterscheiden – zum Beispiel durch die Farbe des Papiers, auf dem sie jeweils notiert werden. In unseren Workshops verwenden wir für Ideen den Begriff „Rohidee“ und setzen dafür grundsätzlich schlichte DIN A5-Blätter ein, während Vorschläge immer auf aufwendig gestalteten A4-Blättern notiert werden.
Die Kategorie „unklar“
Es gibt immer Vorschläge, deren Qualität im Rahmen des Ideenworkshops nicht festgestellt werden kann, zum Beispiel weil dafür bestimmte Informationen nicht bekannt sind. Wir verwenden für derartige Vorschläge die Kategorie „unklar“. Das rettet sie vor einer glatten Ablehnung und gibt ihnen noch die Chance, im Nachgang zum Workshop befürwortet zu werden.
Die Kategorie „disruptiv“
Es gibt oft Vorschläge mit großem Potential, die aber zur erfolgreichen Umsetzung eine Änderung der Rahmenbedingungen erfordern. Ein typisches Beispiel ist eine Produkt- oder Geschäftsmodellinnovation, die im Widerspruch zu einem Beschluss der Geschäftsleitung steht oder eine Verhaltensänderung bei den Kunden voraussetzt. Solche Vorschläge sollten nicht mit der schlichten Bemerkung „Das geht nicht!“ abgelehnt werden, sondern in einer speziellen Ergebniskategorie landen. Wir nennen diese Kategorie disruptiv.
Annahmen untersuchen
Lassen Sie die Annahme benennen, die zur Ablehnung eines ansonsten attraktiven Vorschlages geführt haben. Manchmal entdecken die Teilnehmer dadurch, dass es doch eine Realisierungsmöglichkeit für den Vorschlag gibt.
Rettungsfragen stellen
Wenn wir als Moderatoren den Verdacht haben, dass unsere Workshop-Teilnehmer gerade dabei sind, einen vielversprechenden Vorschlag abzulehnen, stellen wir sogenannte „Rettungsfragen“. Dies hilft gelegentlich, eine guten Vorschlag vor dem vorzeitigen Aus zu bewahren.
Beförderung statt Ablehnung
Es ist für die Stimmung eines Ideenworkshops generell förderlicher, statt „schlechte“ Vorschläge abzulehnen, die attraktiven Vorschläge zu befördern.
Es gibt viele Definitionen von Innovation. Unsere eigene Definition lautet, Die erfolgreiche Einführung von etwas, was neu und nützlich ist. Wichtig dabei sind der Neuheitsgrad und der Nutzen, zum Beispiel in Form eines neuen Produktes oder eines verbesserten Arbeitsprozesses.
Was Innovation nicht ist
Innovation ist nicht gleich Kreativität, obwohl Kreativität eine wichtige Rolle spielen kann. Das Ergebnis von Kreativität ist eine Idee; erst wenn diese Idee in eine Nutzen bringende Form gebracht wurde, ist sie zu einer Innovation geworden. Das Gleiche gilt für eine Erfindung, die nur auf dem Papier oder in Form eines Patentes existiert.
Arten von Innovation
Die vier großen Bereiche der Innovation sind:
Produktinnovation, bei der neue und verbesserte Produkte und Dienstleistungen entstehen
Prozessinnovationen, wo vor allem betriebliche Abläufe eingeführt und verbessert werden
Geschäftsmodellinnovation, bei der neue Strukturen der Wertschöpfung entwickelt werden
Soziale Innovationen, die neue Arten des Zusammenlebens und der Zusammenarbeit hervorbringen.
Es gibt viele weitere Möglichkeiten, Innovationen zu klassifizieren; wir haben einige davon in einem separaten Beitrag gesammelt.
Die Rolle der Innovation im Unternehmen
Kurz- und mittelfristig tragen Innovationen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Produkte werden regelmäßig aktualisiert, damit sie im Markt attraktiv bleiben und nicht in die Commodity Trap abrutschen.
Langfristig stellt die Innovation sicher, dass sich ein Unternehmen an die großen Änderungen im Umfeld anpasst. Dazu gehören Markttrends, neue Technologien und gesellschaftliche und rechtliche Entwicklungen. Eine Möglichkeit, solche langfristigen Entwicklungen im Auge zu behalten, ist das Innovation Radar.
Der Innovationsmanager
Mittlere und große Unternehmen haben einen Innovationsmanager. Er sorgt für einen ständigen Strom an Ideen und betreut sie bis zu ihrer Verwirklichung als neue Produkte und Dienstleistungen. Das Innovationsmanagement ist also wichtig für das langfristige Überleben des Unternehmens.
Disruptive Innovationen
Disruptive Innovationen sind neue Angebote, die die Verhältnisse in einem Markt aufmischen. Seit dem Buch The Innovator’s Dilemma von Clayton Christensen haben sie viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Diese Strategie hat großes Potenzial für Neuankömmlinge in einem Markt und kann sehr gefährlich sein für etablierte Anbieter.
Der Gegensatz zur disruptiven Innovation ist die erhaltende (sustaining) Innovation. Dies sind die ständigen Produktverbesserungen und -ergänzungen, die dazu dienen, die Wettbewerbsfähigkeit eines schon bestehenden Produktes zu erhalten.
Bei der Servitization wird ein materielles Produkt ganz oder teilweise durch eine Dienstleistung ersetzt. Ein berühmtes Beispiel ist Power by the Hour von Rolls Royce. Servitization bringt sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden tiefgreifende Änderungen mit sich, hat aber auch das Potenzial, für beide Seiten große Vorteile zu ermöglichen.
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Ein Nutzenversprechen erklärt einem potenziellen Kunden, warum er ein bestimmtes Produkt kaufen soll. Das Nutzenversprechen (Wertversprechen, Value Proposition) ist eine kompakte Aussage, die die besonderen Vorteile eines Produktes zum Ausdruck bringt. Es ist eine zentrale Komponente eines Geschäftsmodells und ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Einführung eines neuen Produktes. Das Nutzenversprechen ist zwar ein Marketing-Werkzeug, aber es lohnt sich, frühzeitig damit zu experimentieren, weil es in Zielgruppengesprächen getestet werden kann. Es hilft auch, die Ziele der Produktentwicklung zu klären.
Das Nutzenversprechen wird oft mit zwei anderen Texten aus dem Marketing verwechselt. Es ist kein Werbeslogan („Just do it“, „Think different“), obwohl es in der Werbung eingesetzt wird. Es ist auch keine Positionierungsaussage, aber sie ist oft in der Positionierungsaussage enthalten.
Wofür gibt man beim Friseur Geld aus?
Die treffendste Antwort auf diese Frage ist nicht die, die die meisten Menschen geben. Beim Friseur gibt man sein Geld nämlich nicht für Haare schneiden, föhnen, färben oder Ähnliches aus – auch wenn diese Dienstleistungen auf der Rechnung stehen.
Es gibt im Wesentlichen nur zwei Gründe, um zum Friseur zu gehen: entweder um ein gutes Gefühl (z.B. sich attraktiv fühlen) zu bekommen oder um ein lästiges Problem (die Haare sind schon wieder zu lang) möglichst effizient zu lösen. Der erste Grund gilt in der Regel eher für Frauen und der zweite für Männer – darum sehen vermutlich die Dienstleistungen (und die Preise!) bei Damen und bei Herren so unterschiedlich aus. Der Kundennutzen (englisch customer value) ist das, was ein Kunde sich letztendlich von einem Produkt oder einer Dienstleistung verspricht. Der Kundennutzen des Friseurbesuchs ist demzufolge von der Art Fühlen Sie sich wieder hübsch oder Schnell wieder ordentlich aussehen und nicht Ihre Haare werden ein paar Zentimeter kürzer!
Drei Beispiele für Nutzenversprechen
Uber
Dieses clevere Nutzenversprechen ist so kurz, dass Uber es auch als Tagline verwenden kann:
Tap the app, get a ride.
Uber hat mit Fahrern und Fahrgästen einen zweiseitigen Markt, und dieses Nutzenversprechen funktioniert gleichzeitig für beide Seiten. Die Fahrgäste müssen nur einmal auf ihr Mobiltelefon tippen, um ein Taxi zu bekommen, und die Fahrer müssen ebenfalls nur einmal auf ihr Mobiltelefon tippen, um einen neuen Kunden zu bekommen.
Airbnb
Man findet einige Vorschläge für das Nutzenversprechen von Airbnb im Internet. Am besten gefällt mir dieser:
[Provide travelers with] unique and affordable accommodations that offer an authentic local experience.
Mit wenigen Worten kommuniziert Airbnb, was ihre Zielgruppe sucht und nur bei ihnen findet.
Netflix
Netflix braucht nur sieben Worte, um auf den Punkt zu bringen, was der Kunde bei ihnen bekommt.
Watch TV shows and movies anytime, anywhere.
Arten von Kundennutzen
Auf einer abstrakten Ebene gesehen, gibt es nur wenige Arten von Kundennutzen; Wir beschreiben sie mit unserer PERFECT-Checkliste:
Problem: Ein Problem des Kunden lösen.
Environment: Das Produkt in sein Umfeld besser integrieren.
Risk: Ein Risiko des Kunden verringern.
Feelings: Beim Kunden ein positives Gefühl bewirken (oder ein negatives Gefühl verringern bzw. vermeiden).
Efficiency: Die Effizienz oder die Produktivität des Kunden erhöhen.
Convenience: Den Komfort für den Kunden erhöhen.
Total Costs: Die Belastungen für den Kunden reduzieren.
Der Kundennutzen von beinahe jedem Produkt oder jeder Dienstleistung ist in dieser Liste zu finden. Dementsprechend ist ein Eintrag in dies Liste direkt oder indirekt in jedem Nutzenversprechen enthalten.
Das Nutzenversprechen formulieren
Um das Nutzenversprechen für ein geplantes Produkt formulieren zu können ist es wichtig, die Bedürfnisse der Zielgruppe genau zu kennen. Die drei wichtigsten Arten von Bedürfnis sind:
ein Problem lösen
einen Wünsch erfüllen
eine Sorge beseitigen
Die meisten Produkt und Dienstleistungen behandeln mehrere Bedürfnisse. Entscheidend für das Nutzenversprechen ist das wichtigste bzw. dringendste darunter.
In seiner einfachsten Form ist das Nutzenversprechen die Ankündigung, dass das Problem oder die Sorge beseitigt ist, beziehungsweise dass der Wunsch erfüllt ist. Wenn das Produkt richtig konzipiert ist, entspricht dies genau seinem einzigartigen Kernvorteil. Die Value Propositions von Airbnb, Uber und Netflix sind Beispiele dafür, wobei Airbnb verspricht, drei Wünsche (unique, affordable, local authentic) zu erfüllen.
Das Versprechen kann sachlich sein:
Die Kopfschmerzen sind nach zwei Minuten weg.
Es kann auch eine Metapher sein:
Der sicherste Tresor für Ihre wertvollen Unternehmensdaten
Es darf aber keine Produkteigenschaft sein – auch wenn diese Eigenschaft einzigartig ist:
Der einzige Datenserver mit der XY-500 Schutztechnologie
Eine Produkteigenschaft ist kein Nutzen, sondern ein Mittel, das zur Bereitstellung des Nutzens beiträgt.
Eigenschaften des perfekten Nutzenversprechens
Das Nutzenversprechen steht an zentraler Position im Werbematerial und auf der Landing Page eines Produktes. Es erklärt dem potenziellen Kunden sofort, worum es bei dem Produkt geht und motiviert ihn, sich näher damit zu beschäftigen. Deswegen sollte ein Nutzenversprechen fünf Eigenschaften haben, die wir mit dem Akronym KAESE beschreiben:
Kompakt. Der Leser kann die Botschaft mit einem einzigen Blick erfassen. Im Idealfall umfasst der Text weniger als 10 Wörter und kann gleichzeitig als Tagline verwendet werden.
Attraktiv. Das Produkt muss für den Leser attraktiv erscheinen – seine Vorteile müssen klar ersichtlich sein.
Einprägsam. Der Text bleibt in Erinnerung. Dies erreicht man beispielsweise durch Humor oder ein bemerkenswertes mentales Bild.
Spezifisch. Das Nutzenversprechen bezieht sich klar auf das Produkt und macht am besten eine konkrete Aussage dazu. Allgemeinplätze und eine unverbindliche Sprache lösen nur eine schwache Reaktion beim Leser aus.
Einzigartig. Das Versprechen ist einmalig im Vergleich zu den Alternativen. Dies kann durch Superlative erreicht werden („schnellste, größte, komfortabelste, …“).
Ein Nutzenversprechen heißt auf englisch Value Proposition, und die VALUEPROP–Checkliste enthält ein etwas ausführlicheres Bewertungsschema für ein Nutzenversprechen.
Ein perfektes Nutzenversprechen: Das Apple iPod
Das Musikabspielgerät iPod wurde 2001 von Apple eingeführt. Es wurde 450 Millionen Mal verkauft und hat dazu beigetragen, die Musikindustrie zu verändern, weil man damit einzelne Tracks auswählen konnte.
Eigenschaften des iPod
2001 existierten schon einige MP3-Player am Markt. Kompakte Geräte hatten aber nur wenig Speicher, und Geräte mit viel Speicher waren groß und unhandlich. Demgegenüber hatte das iPod mehrere innovative Merkmale, zum Beispiel:
Das charakteristische Drehrad als zentrales Bedienelement
Eine Bildschirmanzeige
Schnelles Download der Musikdaten vom Rechner
4″ x 2,4″ x 0,8″ Größe
Eine sehr kompakte Festplatte mit 5GB Speicherplatz
10 Stunden Akkulaufzeit
Mit einer solchen Fülle an attraktiven Merkmalen hätte es viele Möglichkeiten für Werbetexte gegeben, zum Beispiel…
Sehr handliches Format!
Noch nie so viel Speicher in einem so kleinen Gerät!
Superschnelles Download!
Einfach zu bedienen durch das innovative Drehrad
Der einzige MP3-Spieler mit Bildschirmanzeige
Derartige Behauptungen sieht man in der Werbung häufig. Manche von ihnen beschreiben einen Kundennutzen explizit (handlich, schnell, einfach) – andere dagegen nicht (innovatives Drehrad, Bildschirmanzeige).
Das Nutzenversprechen
Apple hat ein geradezu geniales Nutzenversprechen für das iPod gefunden:
1,000 songs in your pocket
Apple hat der Versuchung widerstanden, zu viele Vorzüge in den Text hinein zu quetschen; Sie haben sich auf nur zwei beschränkt: den Speicherumfang und die kompakte Bauweise. Diese haben sie auch nicht explizit genannt, sondern in einem Vorstellungsbild kombiniert: 1,000 Lieder in deiner Jackentasche zeigt jedem sofort, welche Vorteile er von dem iPod hat. (Damals waren Geräte mit einem vergleichbaren Speicher wesentlich größer, und kompakte Geräte hatten nur sehr wenig Speicher.)
Erfüllung der Kriterien
Apples Nutzenversprechen – das zugleich auch als Werbeslogan genutzt wurde – erfüllt die KAESE-Kriterien eindeutig:
Kompakt. Ja: Es besteht aus nur sechs Wörtern.
Attraktiv. Ja: Wer möchte nicht seine komplette Musiksammlung bei sich tragen können?
Einprägsam. Ja. Der Text ist sogar heute noch bekannt.
Spezifisch. Ja. In die Tasche passen ist ein sehr konkretes Bild.
Einzigartig. Ja. Es gab damals kein anderes Gerät, das nur annähernd das Gleiche versprechen konnte.
2001 umfassten die Musiksammlungen der meisten Menschen zu Hause nicht mehr als 1,000 Lieder (auf etwa 80 bis 100 CDs), sodass das iPod die komplette persönliche Musikbibliothek speichern konnte – in einem Gerät, das nur etwa die Größe einer Zigarettenschachtel hatte. So könnte man sich auch die folgende KAESE-Lösung vorstellen:
All your music in the palm of your hand
Bedeutung für Startup-Gründer
Die Zielgruppe verstehen
Ein gutes Nutzenversprechen trifft den Nerv der Zielgruppe; es bringt etwas auf den Punkt, was sie bewegt und verspricht eine Lösung dafür. Man kann sie also erst dann formulieren, wenn man die Zielgruppe sehr gut kennt. Für Startup-Gründer, die am Anfang stehen, bedeutet das, viele Gespräche zu führen, um die Sorgen und Wünsche der Zielgruppe kennenzulernen. (Das ist etwas, was in der Problem Solution Fit-Phase ohnehin passiert.)
Das Nutzenversprechen testen
Der beste Beweis für ein gelungenes Nutzenversprechen ist, wenn Andere es auf Anhieb verstehen. Man zeigt unbeteiligten Menschen das Versprechen und bittet sie um ihre Interpretation. Solange diese Erklärungen zeigen, dass die richtige Botschaft nicht angekommen ist, hat das Versprechen noch Verbesserungsbedarf.
Früh beginnen
Gründer müssen sich gedanklich in die Situation ihrer Zielgruppe versetzen und die Frage beantworten, welche Vorteile diese durch die Nutzung ihres Produktes bzw. ihrer Dienstleistung haben. (Diese Vorteile stimmen nur selten mit Produkteigenschaften überein – ganz gleich wie stolz die Gründer auf diese Eigenschaften sein mögen!) Darum empfehlen wir Gründern, schon früh ein Nutzenversprechen für ihre Produktidee zu formulieren, weil es ihnen hilft, Klarheit über dessen Vorteile zu bekommen.
Ein iterativer Prozess
Es ist sehr unwahrscheinlich, dass schon die erste Version des Nutzenversprechens optimal ist. Die Formulierung ist vielmehr ein iterativer Prozess; das Versprechen entwickelt sich mit zunehmendem Verständnis der Zielgruppe.
In seiner bekanntesten Form ist ein Minimum Viable Product (MVP) eine vorläufige Version eines Produktes mit dem Nutzerfeedback eingesammelt und die Markttauglichkeit geprüft werden. MVPs spielen bei vielen Startups eine zentrale Rolle.
Für die Funktionalität eines MVPs gilt: „So umfangreich wie nötig und so einfach wie möglich“. Dies führt zur Frage, welche Features zum Minimum Viable Product gehören müssen und welche (vorerst) nicht realisiert werden sollten. Wir stellen einen Leitfaden vor, der Gründern hilft, diese schwierige Entscheidung zu treffen.
Was ist ein Minimum Viable Product?
Modern geführte Startups gehen nach der Lean Startup-Methode vor. Lean Startup basiert auf der Prämisse, dass die Gründer zu Beginn nichts über die Kunden und deren Wünsche wissen. Demnach werden alle Faktoren, von denen der zukünftige Geschäftserfolg abhängt, als ungesicherte Annahmen betrachtet, die sorgfältig geprüft werden müssen. Auf diese Weise schützen sich die Gründer vor vermeidbaren Fehlentscheidungen.
Das Minimum Viable Product ist ein Kernelement der Lean Startup-Methode. Es wurde von Eric Ries in seinem Buch „The Lean Startup“ wie folgt definiert:
Die Version eines neuen Produktes, die es dem Gründer-Team ermöglicht, mit dem geringstmöglichen Aufwand die größtmögliche Anzahl an validierten Erkenntnissen über seine Kunden zu gewinnen.
Das MVP ist also ein Versuchswerkzeug, mit dem Experimente durchgeführt werden.
Für ein MVP gelten zwei Ziele, die sich aber widersprechen. Einerseits sollte das MVP so einfach wie möglich sein, damit es schnell entwickelt werden kann. Andererseits muss es ausgereift genug sein, um den Nutzern ein Bild von dem zukünftigen Produkt und dessen Vorteilen zu geben.
Mit dem folgenden Leitfaden können Gründer eine optimale Auswahl der Features für ein MVP treffen.
Anwendungsbeispiel: Der Airchecker
Wir nutzen im Folgenden ein fiktives Beispiel, um den Entscheidungsprozess für das MVP zu erläutern.
Beispiel
Die Gründer der Luftschnüffler GmbH haben ein innovatives Gerät entwickelt, das sie Airchecker nennen. Der Airchecker kann viele Arten von Luftbelastung feststellen – unter anderem Staub, Pollen, und Bakterien sowie diverse Haushalts- und Industriechemikalien. Das Gerät ist nur so groß wie eine Streichholzschachtel und überträgt seine Messdaten an ein Smartphone, wo sie gespeichert und angezeigt werden.
Das Vorgehen in sechs Schritten
1. Zielgruppe: Wer sind unsere Early Adopters?
Startups haben in der Regel nicht genug Ressourcen, um von Anfang an ihren gesamten Markt zu bedienen. Stattdessen wählen sie einen sogenannten Brückenkopf-Markt – den Teilmarkt, den sie am leichtesten erobern können. Erst wenn sich das Startup im Brückenkopf-Markt erfolgreich etabliert hat wendet es sich dem großen, breiten Markt zu.
Die Mitglieder des Brückenkopf-Marktes werden Early Adopters genannt. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ein überdurchschnittlich starkes Bedürfnis nach der Lösung haben, die das Startup anbieten will. Ferner können die Gründer sie leicht ansprechen und mit ihnen kommunizieren.
Gründer müssen ihre Early Adopters sorgfältig auswählen und genau verstehen, denn sie bestimmen sowohl die Produktentwicklung als auch das Marketing.
Beispiel
Für den Airchecker gibt es viele mögliche Anwendungsmöglichkeiten, zum Beispiel in Büros, Fabriken, Hotels und Privatwohnungen. Der Markt scheint also insgesamt sehr groß zu sein.
Die Luftschnüffler-Gründer wählen als Early Adopters die Bewohner von Altbauwohnungen, weil ihre Wohnluft oft höher belastet ist und sie (vermutlich) ein großes Interesse an Aufklärungsinformation haben. Außerdem sind sie leicht zu finden und anzusprechen.
2. Bedürfnis: Welches Kundenbedürfnis wollen wir mit dem MVP lösen?
Ein Startup kann nur Erfolg haben, wenn es eine Lösung für ein Kundenbedürfnis bietet. Darum muss dieses Bedürfnis im Mittelpunkt der Produktentwicklung stehen.
Eine gründliche Analyse einer Zielgruppe wird mehrere Kundenbedürfnisse aufdecken. Beispielsweise wollen die Early Adopters von Airchecker die Wohnluft regelmäßig und in unterschiedlichen Räumen prüfen, und sie wünschen eindeutige Hinweise auf Stoffe, die gesundheitsschädlich sind oder Allergien auslösen könnten.
Startups positionieren ihr Produkte im Markt, indem sie für ein ausgewähltes Kundenbedürfnis eine wesentlich bessere Lösung anbieten als bisher verfügbar war. Das Minimum Viable Product muss auf jeden Fall dieses Zielbedürfnis befriedigen. Produktfunktionen, die weitere Kundenbedürfnisse bedienen, können später implementiert und in die Untersuchungen einbezogen werden.
Beispiel
Die Gründer der Luftschnüffler GmbH haben mit Hilfe von Interviews mit Early Adopters bereits verschiedene Kundenbedürfnisse ermittelt. Das Zielbedürfnis dieser Gruppe haben sie als eine Antwort auf die Frage, „Gibt es ein Problem mit der Luft in meiner Wohnung?“ formuliert.
3. Learning: Was wollen wir mit dem MVP lernen und wie machen wir das?
Nach der Lean Startup-Philosophie werden alle Faktoren, die dem Geschäftsmodell zugrunde liegen, als ungesicherte Annahmen behandelt, die geprüft werden müssen.
Das MVP dient dazu, die zentrale Annahme zu testen: Wird die Zielgruppe unser Produkt kaufen? Dabei spielen viele Aspekte eine Rolle, zum Beispiel die Funktionen des Produktes, seine Handhabung, den Wechsel- oder Einarbeitungsaufwand für die Nutzer und nicht zuletzt der Preis. Je nachdem, welche Annahmen getestet werden sollen, muss das MVP die entsprechenden Elemente bereitstellen. Außerdem muss es eine Möglichkeit geben, Feedback von den Nutzern zu erhalten, denn nur dann kann das MVP seinen Zweck als Lernwerkzeug erfüllen.
Beispiel
Das Airchecker-MVP soll den Gründern helfen zu lernen, ob …
das Produkt das Zielbedürfnis befriedigt,
die Nutzer mit der Handhabung klarkommen,
die Darstellung der Ergebnisse am Mobiltelefon hilfreich ist,
die Nutzer tatsächlich wiederholte Messungen in verschiedenen Räumen durchführen,
die Zielgruppe bereit ist, den vorgesehenen Kaufpreis zu bezahlen.
Beispiel
Das Nutzerfeedback zum MVP soll erfolgen, indem …
das Nutzerverhalten automatisch protokolliert und analysiert wird,
mit den Testpersonen ein Interview geführt wird,
eine Sofort-Feedback-Funktion in die App eingebaut wird,
den Testpersonen die Möglichkeit gegeben wird, das Produkt vorzubestellen.
4. Feature List: Welche Features und Funktionen gehören hinein?
Nachdem die Lernziele für das MVP festgelegt worden sind, wird eine Liste der Produktfeatures und -funktionen erstellt. Diese Liste enthält alle Ideen zum Produkt, die bereits entwickelt worden sind. Die Gründer sollten bei der Listenerstellung ihre Fantasie frei laufen lassen, denn schon eine einzige innovative Idee kann den Erfolg des Produktes bewirken. Die kritische Auseinandersetzung mit den Ideen erfolgt erst im nächsten Schritt.
Gründer haben in dieser Phase ein Problem, denn sie kennen ihr zukünftiges Produkt schon und können dadurch leicht übersehen, was einem neuen Nutzer fehlen könnte. Dazu versetzen sie sich gedanklich in die Situation ihrer Nutzer und versuchen, ihr Produkt durch deren Augen zu erleben: Wo und wann setzen sie das Produkt ein? Welches Wissen und welche Erwartungen haben sie? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden, um das Produkt zu verwenden? Was muss das Produkt leisten, damit die Nutzer erkennen, dass ihr Zielbedürfnis in hohem Maße befriedigt worden ist?
Beispiel
Die Gründer schreiben eine lange Liste von Features für den Airchecker:
Chemikaliendetektion
Pollenmessung
Staubmessung
Messung von Luftfeuchtigkeit, -druck und -temperatur
Darstellung der gespeicherten Messwerte in einer Smartphone-App
Messungen können unterschiedlichen Orten und Zeiten zugeordnet werden
Hochladen der Messdaten in eine Online-Datenbank
Website mit einer umfassenden Analyse der hochgeladenen Daten
Ratgeber
Notizenfunktion
…
5. Pruning: Welche Features können wir entfernen?
Die Feature-Liste ist für ein MVP viel zu lang, und die Gründer haben jetzt die Aufgabe, sie auf das Notwendigste zu reduzieren. Dies ist der schwierigste Teil des Prozesses, denn Gründer sind oft in ihre Erfindung verliebt und wollen ungern auf Features verzichten, auf die sie besonders stolz sind. Wichtig ist, zu bedenken, dass das Streichen eines Eintrags aus der Liste nicht deren Abschaffung bedeutet, sondern nur die Verschiebung auf einen späteren Zeitpunkt.
Der Leitgedanke bei der Listenkürzung sind stets die Lernziele und das Kundenbedürfnis; Alles, was nicht dazu beiträgt, gehört nicht in das MVP. Das Ziel eines Lean Startups ist, von der Zielgruppe schnell zu lernen, und aufwendige Entwicklungsarbeiten verzögern den Beginn des Lernprozesses.
Für jedes Feature muss eine Kosten/Nutzen-Abwägung getroffen werden: Lohnt sich der Entwicklungsaufwand im Hinblick auf den zu erwartenden Lerneffekt? Ist es möglich, den gleichen Lerneffekt mit einer einfacheren Funktion zu erzielen?
Beispiel
Die Gründer von Luftschnüffler beschließen, die folgenden Einträge aus der MVP-Feature-Liste zu streichen, weil sie nur wenig zu den Lernzielen beitragen bzw. das Zielbedürfnis befriedigen. Die Funktionen können zu einem späteren Zeitpunkt untersucht und gegebenenfalls verwirklicht werden.
Ratgeber
Analyse-Website
Hochladen in die Online-Datenbank
Notizenfunktion
Messung von Luftfeuchtigkeit, -druck und -temperatur
6. Viability: Ist das MVP als Produkt realistisch?
Das MVP muss so einfach wie möglich sein, um schnell Nutzerfeedback sammeln zu können. Gleichzeitig aber muss es ein plausibles Produkt sein, für das die Zielgruppe bereit ist, Geld auszugeben. Aus diesem Grund wird im letzten Schritt geprüft, ob es diesem Anspruch gerecht wird. Gegebenenfalls müssen Funktionen oder Features ergänzt werden.
Die folgenden Fragen helfen, diese Prüfung vorzunehmen:
Kommt der Nutzer mit dem MVP klar?
Erlebt der Nutzer, was er erleben soll?
Wird das Zielbedürfnis durch das MVP befriedigt?
Erkennt der Nutzer die Vorteile des Produktes, insbesondere gegenüber möglichen Alternativen?
Erfüllt das MVP Mindestanforderungen an Sicherheit, Qualität und Zuverlässigkeit?
Beispiel
Die Gründer sind der Meinung, dass Airchecker die folgenden Funktionen benötigt, um das Ziel zu erreichen:
Email-Funktion: Der Nutzer kann die Messwerte aus der App als Email versenden. Dies ist wichtig, um die Messdaten dokumentieren zu können und kann viel schneller implementiert werden als das Hochladen in eine Online-Datenbank.
Richtwertvergleich: Die App vergleicht die Messwerte mit anerkannten Richtwerten und zeigt eine Warnung an, wenn sie überschritten werden. Diese Funktion trägt dazu bei, das Zielbedürfnis „Gibt es ein Problem mit der Luft in meiner Wohnung?“ zu befriedigen.
Praxistipps
Die Wahl der Features im Minimum Viable Product ist eine schwierige, aber wichtige Aufgabe. Sorgfältige Experimente können die Erfolgschancen für ein Produkt erheblich steigern. Schlecht durchdachte Experimente können dagegen zu falschen – und potenziell fatalen – Schlussfolgerungen führen.
MVP-Experimente können schwer zu interpretieren sein, denn negative Ergebnisse können verschiedene Ursachen haben. Die Ablehnung eines MVPs durch eine Testperson muss nicht bedeuten, dass es seinem Bedürfnis nicht entspricht. Möglicherweise fehlte der Testperson nur ein kleines Stück Information, oder sie kam einfach mit Nutzerschnittstelle nicht klar. Aus diesem Grund ist es wichtig, Interviews mit den Testpersonen zu führen, oder besser noch ihnen bei der Nutzung live über die Schulter zu schauen.
In der Praxis wird nicht nur eine, sondern eine ganze Reihe von MVPs gebaut, denn falsche Annahmen müssen verworfen und durch neue ersetzt werden, was jeweils ein neues MVP nach sich zieht. Diese Lernschleifen – Iterationen genannt – sind ein typisches Merkmal von Lean Startups. Erst nach einigen solchen Iterationen entsteht ein Minimum Viable Product, das den begehrten Nachweis der Markttauglichkeit liefert.
Trotz des Aufwandes für die Experimente lohnt es sich, MVPs einzusetzen. Sie können Gründer vor teuren Fehlentscheidungen bewahren und dadurch die Erfolgschancen für ihr Startup positiv beeinflussen.
Graham ist Professor für Informatik und Mitgründer von Zephram. Er führt Innovationsworkshops bei Zephram und unterrichtet Ideenfindung an der Universität seit 2006.
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