Viele Ansätze sind möglich bei der Suche nach Ideen für Produkterweiterungen oder -ergänzungen. Jeder dieser Ansätze gehört aber zu einer von drei Dimensionen, die wir Vielfalt, Intensität und Frequenz nennen. Diese Dimensionen beschreiben drei unterschiedliche Strategien, um ein existierendes Produkt zu aktualisieren oder auszubauen. Mit diesen Strategien können verschiedene Ziele verfolgt werden, zum Beispiel den Umsatz erhöhen, den Marktanteil verteidigen oder die Kundenloyalität stärken. Diese drei Dimensionen der Produktentwicklung helfen, die Ideenfindung zu strukturieren und Klarheit über das Ziel zu gewinnen.
Die Entstehung des Modells
Wir haben das Modell mit den drei Dimensionen entwickelt als Konsequenz der Nordsternmetrik. Die Nordsternmetrik wird von Startups in der Wachstumsphase als Ziel verwendet, nach dem sie ihre Wachstumsanstrengungen richten. Das Besondere an einer guten Nordsternmetrik ist, dass sie den gesamten Kundennutzen schätzt, der von einem Produkt geleistet wird. Wenn der Wert der Nordsternmetrik steigt, steigen automatisch die üblichen Wachstumskennzahlen wie der Umsatz mit.
Man kann auf drei verschiedene Weise den Gesamtnutzen eines Produktes erhöhen:
Die Anzahl der Nutzer wächst.
Der Hauptnutzen des Produktes wird gesteigert.
Das Produkt bietet zusätzliche Arten von Nutzen.
Das Modell für die Produktentwicklung spiegelt diese drei Varianten wieder.
Die Intensität erhöhen
Die erste Dimension der Produktentwicklung beschreibt die Steigerung der Intensität einer bestehenden Eigenschaft des Produktes. Die Konkurrenzfähigkeit des Produktes wird gestärkt, indem es ‚mehr von selben‘ leistet:
Die Batterie hat jetzt 1.400 MWh Energie statt zuvor 1.200 MWh.
Die Zeitspar-App spart seinem Nutzer im Mittel jetzt 1,5 Stunden am Tag statt zuvor 1,2 Stunden am Tag.
Der neue Mikroprozessor hat eine Taktfrequenz von 2.5 GHz statt zuvor 2.3 GHz.
Für etablierte Produkte bedient diese Strategie den Quadranten Produktentwicklung in der Ansoff-Matrix, das heißt, Marktanteile im bestehenden Markt zu halten oder auszubauen. Sie ist die naheliegende Art von Produktentwicklung, die selten eine Ideenfindung benötigt, weil es allen Beteiligten klar ist, welche Attribute von Interesse sind. Es wird aber mit der Zeit zunehmend schwierig, die Leistung noch weiter zu erhöhen. Außerdem kann es Marktsegmente geben, die die gestiegene Leistung nicht benötigen und daher nicht bereit sind, einen erhöhten Kaufpreis zu bezahlen.
Für Startups bedeutet die Dimension Intensität, dass sie ein neues Produkt entwickeln müssen, das eine deutlich höhere Leistung in einer bekannten Dimension bietet, als das, was bisher am Markt erhältlich war. Das ist eine schwierige Aufgabe, und sie wird nur selten von Startups praktiziert.
Die Frequenz erhöhen
Bei dieser Dimension geht es darum, die Frequenz der Nutzung des Produktes zu erhöhen. Dies hat eine offensichtliche und eine weniger offensichtliche Seite.
Die offensichtliche Seite der Dimension entspricht dem üblichen Verständnis von Wachstum: die Akquise neuer Kunden. Wenn diese sich in neuen Märkten befinden, spricht die Unternehmensberatung McKinsey von Adjacencies. Das Produkt wird angepasst, um den Bedürfnissen und Umständen dieser neuen Segmente zu entsprechen. Das kann bedeuten…
Die Anpassung an die Sprache oder die Bräuche einer bestimmten geografischen Region
Die Entwicklung von Varianten für unterschiedliche Anforderungsprofile
Die Entwicklung von Features, die spezifische Nutzergruppen benötigen.
Auch in diesem Fall ist das Bedürfnis nach Ideenfindung eher gering, weil die Marketing-Abteilung die Bedürfnisse der anvisierten Zielgruppen ermittelt.
Die weniger offensichtliche Seite dieser Dimension bedeutet, die Nutzungshäufigkeit oder -dauer des Produktes bei bestehenden Kunden zu erhöhen. Je mehr ein Kunde das Produkt einsetzt, desto mehr Nutzen erhält er. Dieser Ansatz befindet sich im Quadranten Marktdurchdringung der Ansoff-Matrix. Das stärkt die Kundenbindung, was in manchen Branchen ein wichtiger Faktor ist. Wenn das Produkt mit einem Pay-per-use Bezahlmodell angeboten wird, trägt diese Strategie auch zum Umsatzwachstum bei. Dies ist ein starkes Argument für dieses Bezahlmodell, und es ist kein Zufall, dass es von vielen Startups gewählt wird. Für ein etabliertes Unternehmen kann das ein Wechsel des Geschäftsmodells bedeuten, was aber sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten große Vorteile mit sich bringen kann. Zwei berühmte Beispiele für diese Strategie sind der 914 Fotokopierer von Xerox und Power by the Hour von Rolls Royce.
Die Vielfalt erhöhen
Bei der dritten Dimension des Modells geht es darum, dass ein Produkt neue Arten von Kundennutzen anbietet. Es wird dadurch attraktiver und dadurch auch konkurrenzfähiger im bisherigen Markt. Die neuen Features können aber auch den Eintritt in neue Märkte ermöglichen.
Der neue Kopfhörer hat eine Geräuschunterdrückung hinzubekommen.
Der neue Joghurt enthält auch Vitamine.
Die neuen Müllsäcke haben zusätzlich eine antibakterielle Funktion.
Die neuen Bratwürste sind jetzt vegetarisch.
Dies ist auch der Ansatz, der von Startups am häufigsten gewählt wird. Sie erfinden Produkte, die neben der erwarteten Leistung existierender Angebote neue Arten von Kundennutzen bieten, die am Markt bisher nicht erhältlich waren. Ein Beispiel dafür ist das Startup Uber, dessen Produkt neben der Möglichkeit, eine Fahrt zu buchen zusätzlich ein hohes Maß an Einfachheit und Transparenz bietet.
Diese Dimension bietet die meisten Gelegenheiten für Kreativität und Innovation, und ist auch bei uns die am häufigsten gebuchte Art von Kundenprojekt. In gesättigten Märkten sind sich alle Angebote ähnlich, und es gibt kaum noch Möglichkeiten für die Leistungserhöhung im üblichen Sinn. In diesem Fall bietet diese Dimension die einzige Möglichkeit, Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln.
Das Strategy Canvas ist ein nützliches Werkzeug, um Gelegenheiten für neue Funktionen und Features für ein Produkt aufzudecken.
Ein Praxistipp für den Innovationsmanager
Stellen Sie eine Liste erfolgreicher Produkte zusammen. Diese Produkte sollen nicht aus der eigenen, sondern aus anderen, möglichst weit entfernten Branchen kommen. Zu jedem Produkt gibt es eine Liste der besonderen Merkmale, die zu seinem Erfolg beigetragen haben. Wir haben eine Liste von 20 Eigenschaften des Spielzeugs Lego als Beispiel erstellt. Diese Ressource ist sehr hilfreich bei der Ideensuche in der Dimension Vielfalt. Sie kann in einem Innovationsworkshop zu vielen Inspirationen führen, auf die Sie und Ihre Kollegen vielleicht sonst nicht so schnell gekommen wären.
Die Semantische Intuition ist eine Ideenfindungsmethode, die für bestimmte Anwendungsfälle sehr wirksam ist. Man kann sie sehr präzise auf die Aufgabenstellung zuschneiden, und sie macht den Workshop-Teilnehmern zudem auch Spaß. In diesem Beitrag zeigen wie ein konkretes Beispiel für die Anwendung der Methode aus einem Kundenprojekt.
Die Semantische Intuition
Für die Methode werden zwei (oder manchmal drei) Wortlisten benötigt, die sich auf unterschiedliche Aspekte der Aufgabenstellung beziehen. Um Inspiration zu bekommen, wählt man ein beliebiges Wort aus jeder Liste und setzt sie zu einem Begriff zusammen. Das macht man im schnellen Wechsel, bis eine Kombination eine Idee anregt.
Die Ideenfindungsaufgabe
Unser Auftraggeber war ein weltweit tätiger Konzern im Anlagenbau. Die Aufgabe lautete, Ideen für neue Produkte und Systeme für die Prozessautomatisierung zu entwickeln. Im Idealfall sollten die Ideen zu Erfindungen führen, die sich patentieren ließen. Am Workshop nahmen zwölf Ingenieure und Physiker einer Entwicklungsabteilung teil. Der Workshop dauerte eineinhalb Tage, davon etwa eine Stunde mit der Semantischen Intuition.
Unsere Vorbereitungen
Wir haben uns im Vorfeld zum Workshop mit dem Abteilungsleiter und ein paar Ingenieuren unterhalten, um ein Verständnis für die Aufgabenstellung und einen Einblick in die fachspezifischen Details der Prozessautomatisierung zu gewinnen. Dieser Schritt ist sowohl für die Gestaltung der Ideenfindungsmethoden als auch für die Bewertung der Ideen von großer Bedeutung.
Wir haben uns für die Semantische Intuition als eine der Ideenfindungsmethoden entschieden, weil sich die Aufgabe durch viele anwendungsspezifische Fachwörter beschreiben ließ. Wir haben uns für drei Begriffslisten entschieden, was ungewöhnlich ist: meistens setzen wir nur zwei Listen ein.
Mit Hilfe unserer Recherchen haben wir die Dimensionen Desired Quality, Application Task und Domain Method gewählt. (Der Workshop wurde auf englisch durchgeführt). Die Dimension Desired Quality enthält diverse wünschenswerte Eigenschaften einer Prozesssteuerung. Die Dimension Application Task beschrieb unterschiedliche Funktionen und Aspekte der Systeme, und Domain Method war eine Sammlung von typischen Elementen, die in großen technischen Systemen vorkommen.
Die Beispielanregungen
Wir haben für jede Dimension zwanzig Einzelanregungen gewählt, die zum Teil aus unserer eigenen Erfahrung und zum Teil aus unseren Gesprächen mit den Experten stammten. Wir haben jede Liste auf einem langen Papierstreifen gedruckt, sodass die Workshop-Teilnehmer sie wie im Titelbild gegeneinander verschieben konnten, um immer wieder neue Kombinationen zu bilden.
Desired Quality
Application Task
Domain Method
1
adaptive
change
alert
2
autonomous
compromise
algorithm
3
context-aware
configuration
architecture
4
distributed
coordination
broker
5
general-purpose
correction
capability
6
incremental
decision
code
7
learning
defect
controller
8
local
exception
detection
9
migratable
fault
device
10
multi-purpose
health
hierarchy
11
peer-to-peer
objective
language
12
proactive
optimization
manager
13
run-time
performance
message
14
self-aware
problem
model
15
self-correcting
product
monitor
16
situation-dependent
replacement
negotiation
17
smart
security
policy
18
standardized
status
protocol
19
unsupervised
test
request
20
virtual
update
vector
Das führte im Laufe der Stunde zu Hunderten von Inspirationen wie virtual security architecture oder distributed performance protocol.
Das Ergebnis
Unsere Teilnehmer haben mehr als Hundert Kombinationen betrachtet. Die meisten von ihnen führten zu keinem Ergebnis, was aber ganz normal ist bei dieser Methode. Für einen Auftrag dieser Art, wo es um große Industrieanlagen geht, genügt es, wenn nur eine Handvoll vielversprechende Ideen entstehen, weil schon eine einzige gute Idee die Attraktivität eines sehr teuren Produktes steigern und die Marktposition des Unternehmens stärken kann.
Darüber hinaus hatten die Workshop-Teilnehmer viel Spaß mit der Methode, und einige von ihnen haben uns gebeten, nach dem Workshop die Papierstreifen mitnehmen zu dürfen (was natürlich kein Problem war).
Kommentar
Die Semantische Intuition kommt nicht für jede Ideenfindungsaufgabe in Frage, aber dort, wo sie sich eignet, kann sie sehr ergiebig sein. Dieses Beispiel zeigt, dass die Vorbereitung der Mmethode detaillierte Kenntnisse der Aufgabenstellung und damit eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema voraussetzt.
Die Bewertung von Produktideen ist der anspruchsvollste Teil der Ideenphase im Produktinnovationsprozess. Fehler an dieser Stelle können sehr teuer sein: Ablehnungsfehler führen zu verpassten Gelegenheiten, weil potentialreiche Produkte nicht realisiert werden, (oder sie werden von der Konkurrenz verwirklicht), während Annahmefehler große Verluste verursachen können, weil Zeit und Geld in Projekte investiert werden, die keinen Gewinn einbringen.
Trotz der großen Bedeutung des Themas sind erstaunlich wenig Ressourcen für die Bewertung von Produktideen verfügbar: Im Internet findet man keine Leitfäden oder Checklisten, die für das Innovationsmanagement wirklich hilfreich sind. Aus diesem Grund stellen wir in diesem Beitrag Material zur Verfügung, von dem wir hoffen, dass es für die Praxis nützlich ist. Diese Ressourcen haben wir selbst entwickelt, und wir setzen sie in unseren eigenen Kundenprojekten regelmäßig ein.
Ziele der Bewertung
Das allgemeine Ziel jeder Ideenbewertung ist, die Auswahl der richtigen Ideen zu ermöglichen. In der Produktinnovation gehen angenommene Ideen in teure Entwicklungsprojekte über, und abgelehnte Ideen werden in der Regel für immer verworfen. Um sich für die Auswahl zu qualifizieren, müssen Produktideen Anforderungen in mehreren Bereichen erfüllen:
Kunde: Das geplante Produkt muss vom Kunden gekauft werden.
Markt: Konkurrenz, Trends und Marktkennzahlen müssen günstig sein.
Realisierung: Das Unternehmen muss dazu in der Lage sein, die Produktidee zu realisieren.
Jeder dieser Bereiche umfasst mehrere Aspekte, die wir in praktischen Checklisten zusammengefasst haben.
Anwendbarkeit der Fragen
Die meisten Fragen und Kriterien eignen sich auch dafür, Dienstleistungsideen zu bewerten.
Einige Fragen sind nur im B2B- oder B2G-Fall relevant und gelten für Konsumenten nicht. Diese Fragen beziehen sich hauptsächlich auf den Kunden als Organisation.
Alle Fragen eignen sich auch als Anregungen für die Ideenfindung. Zum Beispiel wird aus der Bewertungsfrage Wie kann ein Interessent das Produkt testen? die Ideenfindungsaufgabe Wie können wir dafür sorgen, dass ein Interessent das Produkt testen kann? In einem mehrstufigen Innovationsprojekt kann ein Unternehmen auf diese Weise vielversprechende Ideen verstärken.
Die Kundensicht
Der erste Bereich, der bei der Bewertung von Produktideen betrachtet werden muss ist die Kundenperspektive. Die Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Produktes ist, dass es die Zielgruppe in ausreichender Zahl und zum richtigen Preis kaufen wird. Wenn dies nicht begründet werden kann, sollte die Idee verworfen werden, und die weiteren Bewertungen brauchen nicht durchgeführt zu werden.
Die VITAMIN-Checkliste
Zur Kundensicht gehören sieben Hauptaspekte, die zusammen die Frage beantworten, ob das geplante Produkt von der Zielgruppe angenommen wird. Diese Aspekte kann man sich mit dem Akronym VITAMIN leicht merken.
Value (Nutzen): Welchen Nutzen bietet das Produkt dem Kunden? Wie groß ist dieser Nutzen? Die Nutzenarten sind in der PERFECT-Checkliste zusammengefasst.
Importance (Wichtigkeit): Wie wichtig ist es dem Kunden, eine Lösung für sein Problem zu bekommen? Wie dringend sucht er eine Lösung? Zu welcher Kategorie gehört sein Problem (latent, hinnehmend, Lösung akzeptierend, Lösung suchend)?
Test (Prüfen): Wie kann ein Interessent das Produkt testen, um sich davon ein Bild zu machen? Was würde ihn beim Test überzeugen? Wie informiert er sich über das Produkt? Was sind seine Auswahlkriterien?
Advantages (Vorteile): Welche Vorteile hätte der Kunde durch den Kauf des Produktes? Wiegen sie schwerer als die Nachteile? Reichen sie, um den Aufwand eines Wechsels von seiner bisherigen Lösung zu rechtfertigen?
Motivation (Anreiz): Welche Motivation hätte der Kunde, das Produkt zu kaufen? Welche Faktoren sprechen für ihn dagegen? Gibt es verschiedene Stimmen (Nutzer, Käufer, Entscheider, Einflussreiche) auf der Kundenseite, die unterschiedliche Motivationen haben? Wie ist die politische Situation beim Kunden?
Impediments (Hindernisse): Welche Hürden muss der Kunde überwinden, um den Kauf des Produktes vornehmen zu können? (Politisch, bürokratisch, finanziell, technisch, rechtlich, …)
Needs (Bedürfnisse): Welche Bedürfnisse hat der Kunde? Welches davon ist maßgebend? Handelt es sich um ein Pain, ein Gain oder ein Job-to-be-Done? Eignet sich das Produkt, um diese Bedürfnisse zu befriedigen? Ist dies für den Kunden ersichtlich?
Der Akronym VITAMIN stellt nicht die sinnvollste Reihenfolge der Perspektiven dar. Eine logischere Reihenfolge für die Bearbeitung der Fragen ist durch NVIATMI, wobei das erste I für Importance und das zweite I für Impediments steht.
Die Marktsicht
Wenn begründet werden kann, dass das geplante Produkt von der Zielgruppe gekauft wird, ist der zweite Schritt in der Bewertung von Produktideen die Prüfung des Marktumfeldes. Dazu gehören quantitative Marktdaten, qualitative Entwicklungen und die Konkurrenzsituation. Dafür nutzen wir die folgende Checkliste:
Competition (Wettbewerb): Welche Wettbewerber gibt es für das geplante Produkt? Wie sehen ihre Angebote aus? Für welche Marktsegmente sind diese Angebote stark oder schwach? Wie schneidet das geplante Produkt im Vergleich ab? Können wir Eintrittsbarrieren gegen Konkurrenten aufbauen? Wie schnell könnte ein Konkurrent ein vergleichbares Angebot einführen?
Size (Marktgröße): Wie groß sind die Märkte TAM, SAM und SOM? Reichen diese Größen aus, um für uns attraktiv zu sein?
Dynamics (Marktdynamik): In welcher Richtung entwickelt sich die Marktgröße (wachsend, gleichbleibend, schrumpfend)?
Trends (Markttrends): Welche Trends (Technologien, Geschmack, Moden, …) sind im Markt zu beobachten? Wie wirken sich diese auf das geplante Produkt aus?
Alternatives (Alternativprodukte): Welche Alternativen zum geplanten Produkt sind verfügbar? Für welche Segmente sind diese besser oder schlechter geeignet?
Substitutes (Ersatzprodukte): Welche Ersatzangebote stehen zur Verfügung? Wie schneiden diese im Vergleich ab?
Die Realisierungssicht
Sind die Ergebnisse der ersten beiden Schritte positiv, so ist der dritte Schritt in der Bewertung von Produktideen die Prüfung der Realisierbarkeit.
Disruptiveness (Störpotenzial): Welche Änderungen in unserem Unternehmen (zum Beispiel Neuverteilung von Verantwortung) erfordert das geplante Produkt? Sind wir dazu bereit und imstande, diese Änderungen vorzunehmen? Ist die Idee kompatibel mit uns (Werte, Strategie, Markenimage, …)?
Politics (Politik): Wer in unserer Organisation wird für bzw. gegen die Idee sein? Wessen Position wird durch diese Idee gestärkt bzw. geschwächt? Von wem braucht die Idee unbedingt Unterstützung? Wie können wir interne Widerstände beseitigen?
Resources (Ressourcen): Verfügen wir über die notwendigen Ressourcen (Geld, Kompetenzen, Technik, …), um das Produkt zu verwirklichen? Falls ja: sind wir bereit, sie dem Produkt zu widmen? Falls nein: können und wollen wir sie beschaffen?
Planning (Projektplanung): Sind die ersten Schritte zur Realisierung bekannt? Können wir Sollbruchstellen für das Projekt definieren? Haben wir einen geeigneten Projektleiter bzw. ein geeignetes Projekt-Team?
Timing (Zeitschiene): Gibt es eine Frist für die Einführung des geplanten Produktes? Können wir das Produkt rechtzeitig entwickeln?
Risks (Risiken): Welche Risiken (rechtlich, finanziell, Image, …) bringt das Produkt mit sich? Können wir diese Risiken minimieren?
Produktinnovation ist die Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes oder einer Produktverbesserung, um einen höheren Nutzen verfügbar zu machen, als zuvor erhältlich war.
Wenn im spezifischen Kontext Dienstleistungen als Produkte gezählt werden, schließt diese Definition Dienstleistungen entsprechend mit ein, ansonsten wird von Dienstleistungsinnovationen gesprochen.
Ziele der Produktinnovation
Defensive Ziele
Produktinnovation kann verschiedene Ziele haben. Auf der defensiven Seite dienen Verbesserungen dazu, Produkte wettbewerbsfähig zu halten und um die effektive Lebensdauer des Produktes zu verlängern. Damit wird der Commoditisierung entgegengewirkt und Umsätze und Marktanteile werden geschützt. Weiteres defensive Ziele bestehen darin, technologische Entwicklungen zu berücksichtigen, um die Relevanz eines Produktes zu bewahren, Änderungen in der Gesetzgebung oder im Marktumfeld zuvorzukommen oder der Bedrohung durch Disruptive Innovationen zu begegnen.
Offensive Ziele
Die meisten Ziele der Produktinnovation liegen jedoch auf der Offensivseite. Mit neuen Produktvarianten können neue Zielgruppen erschlossen werden, und mit Ergänzungsprodukten kann die Profitabilität bestehender Kundenbeziehungen erhöht werden.
Mit radikalen Innovationen kann eine neue Produktserie Marktanteile von der Konkurrenz gewinnen, wenn damit ein spürbar höherer Kundennutzen verbunden ist.
Mit disruptiven Innovationen kann ein Unternehmen in etablierten Märkten Fuß fassen und die Marktführer verdrängen.
Arten der Produktinnovation
Es gibt verschiedene Arten von Produktinnovation, die unterschiedlichen Unternehmenszielen dienen. Eine Perspektive ist die Gegenüberstellung von Zeithorizont und Ungewissheit, die von Produktverbesserungen bis zur Entwicklung neuer Produkte reicht.
Die allgemeinen Arten von Innovation gelten natürlich auch für die Produktinnovation. Diese betrachten die Innovation aus unterschiedlichen Dimensionen wie Neuheitsgrad, Marktziel oder Reichweite.
Das Problem der Commoditisierung
Produkte sind der Gefahr der Commoditisierung ausgesetzt: Nach und nach werden konkurrierende Produkte in den Augen der Kunden immer ähnlicher, sodass sie irgendwann nur noch über Preisnachlässe verkauft werden können.
Um die Commoditisierung zu bekämpfen gibt es sowohl kurzfristige als auch langfristige Innovationsstrategien. Wir empfehlen eine wirksame, aber anspruchsvolle Innovationsstrategie, die gleichzeitig die Commoditisierung berücksichtigt und den Markt neu definiert.
Strategien für die Produktinnovation
Portfolio-Ansätze
Ein wesentlicher Aspekt eine Innovationsstrategie ist die Gestaltung des Innovationsportfolios. Dadurch soll sichergestellt werden, dass alle für das Unternehmen wichtigen Bereiche durch entsprechende Innovationsprojekte abgedeckt werden. Ein Beispiel für ein solches Portfolio wird von einer Betrachtung der Markt- und Implementierungsungewissheit geliefert. Darüber hinaus sollte ein Innovationsportfolio vier allgemeine Anforderungen erfüllen.
Die Ansoff-Matrix
Die bekannte Ansoff-Matrix aus dem Marketing kann auch zur Formulierung einer Innovationsstrategie herangezogen werden. Sie unterscheidet zwischen aktuellen und zukünftigen Märkten sowie zwischen aktuellen und zukünftigen Angeboten und liefert damit vier verschiedene Felder für die Innovation, die sehr unterschiedlichen Unternehmenszielen dienen und unterschiedliche Ansätze erfordern.
Suchfelder für die Produktinnovation
Produktinnovationen können nur dann wirtschaftlich erfolgreich werden, wenn sie einen neuen oder einen erhöhten Kundennutzen erbringen. Wir haben dafür eine Checklistentechnik entwickelt, die dieser Tatsache Rechnung trägt, indem sie Kundennutzenarten aufzählt und verfeinert.
Michel Robert und Peter Drucker haben zehn Suchfelder identifiziert, die den Anlass zur Produktinnovation liefern können.
Ansätze für Produktlinienerweiterungen lassen sich mit der W2D2-Methode finden. Diese Technik betrachtet das Umfeld des Produktes, wenn es sich im Einsatz befindet.
Neben diesen allgemeingültigen Suchfeldmethoden hat jede Innovationsaufgabe ihre eigenen, problemspezifischen Suchfelder, die in speziell dafür konzipierten Suchfeldworkshops ermittelt und priorisiert werden.
Ideenfindung in der Produktinnovation
Alle Ideenfindungsmethoden finden Einsatz in der Produktinnovation, wobei sie aber sehr unterschiedliche Wirksamkeit haben.
Generische Methoden
Die schwächsten Methoden sind die generischen Ansätze, die keinen Aufgabenbezug haben. Dazu gehören die Osborn- und SCAMPER-Checklisten.
Allgemeine, aufgabenbezogene Methoden
Die Autoren Kim und Mauborgne schlagen in ihrem Buch Blue Ocean Strategy die Buyer Utility Matrix vor. Diese Matrix stellt verschiedene Arten von Kundennutzen und Stationen im Lebenszyklus eines Produktes gegenüber; die verschiedenen Kombinationen aus beiden Komponenten liefern Ansätze für Produktinnovationen.
Die Buyer Utility Matrix ist ein Spezialfall von einer allgemeinen Klasse von sehr wirksamen Ideenfindungsmethoden, die wir Matrix-Methoden nennen. Diese Methoden stellen zwei durch Beispiele ausgearbeiteten Aspekte der Ideenfindungsaufgabe gegeneinander und bieten durch Kombinationen eine Vielzahl von Anregungen. Die besondere Vorteil dieser Methoden liegt in ihrem starken inhaltlichen Bezug zur Aufgabenstellung. Dadurch eignen sie sich auch besonders gut für die Produktinnovation. Ein Beispiel für eine Matrix-Technik in der Produktinnovation sind die Attribute-Value Matrizen.
Die vier RATE-Fragen (Reason, Attribute, Task, Evaluation) helfen, Kundenbedürfnisse zu ermitteln, die die Aufgabe für die Ideenfindung beeinflussen.
Methoden für spezielle Anwendungen
Für die Suche nach technischen Problemlösungen gibt es die TRIZ-Methode. Dieser Ansatz nutzt aggregiertes und abstrahiertes Wissen aus Patentanmeldungen, um technische Probleme zu kategorisieren und dafür abstrakte Lösungsansätze vorzuschlagen.
Um Ideen für Internet-basierte Dienste zu erhalten, gibt es viele einfache Methoden, die Kundenbedürfnisse sammeln oder Analogieschlüsse bilden. Diese sind besonders für Startups interessant.
Eine weitere, sehr einfache, Stichwort-orientierte Methode liefert Anregungen für die Spezialisierung von existierenden Produkten und Dienstleistungen.
Ideenbewertung in der Produktinnovation
Checklisten für Startup-Ideen
Zwei Bewertungsansätze eignen sich besonders für Startups: die 7K-Checkliste und die 5U-Checkliste. Die 7K-Liste enthält sieben Blickwinkel, aus denen ein Startup seine Geschäftsidee betrachten kann. Sie eignet sich gut, um Gründern ohne Erfahrung die wichtigen Bewertungsthemen zu zeigen.
Mit der 5U-Checkliste kann man schnell prüfen, ob eine Geschäftsidee das Potenzial hat, ein großer Hit zu werden; Ideen, die allen fünf „U“-Kriterien erfüllen, haben dafür gute Chancen.
Drei-Perspektiven-Checklisten
Die Bewertung von Produktideen umfasst die drei Themenbereiche Kunde, Markt und Realisierung. Diese Checklisten enthalten viele Bewertungsfragen zu allen drei Gebieten.
Nutzwertanalyse
Sehr weit verbreitet zur Bewertung und Auswahl von Produktideen ist die Nutzwertanalyse. Diese erlaubt es, mehrere Ideen bezüglich mehrerer Kriterien zu bewerten und zu vergleichen. Allerdings hat die Methode auch eine Reihe von Nachteilen, die ihre Verwendung fraglich erscheinen lassen.
Kundenperspektive
Um erfolgreich zu sein muss ein Produkt einen Nutzen für den Kunden erbringen; eine Produktverbesserung muss entsprechend eine Erhöhung des Kundennutzens mit sich bringen. Demnach gehört die Prüfung des Kundennutzens zu der Bewertung von Produktideen. Für diese Prüfung kann man die PERFECT-Checkliste verwenden.
Eine weitere Bewertungsmethode aus Kundensicht ist das berühmte Kano-Modell, das verschiedene Arten von Kundenzufriedenheit unterscheidet.
Projektbeispiele in der Produktinnovation
Patente können in der Produktinnovation eine wichtige Rolle spielen, denn sie verleihen neuen Produkten einen vom Gesetzgeber garantierten Marktschutz. Mit Invention on Demand-Workshops können Ansätze für Erfindungen entwickelt werden, die sich für eine Anmeldung zum Patent eignen.
In Produktideen-Workshops werden gemäß der vorgegebenen Innovationsziele Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserungen entwickelt. Im umfangreicheren Innovationsworkshop werden darüber hinaus die entwickelten Ideen verfeinert, bewertet und priorisiert.
Bei Innovationsprojekten wird der gesamte Verlauf des Innovationsprozesses von der Zielformulierung bis zur Investitionsentscheidung begleitet. Dies umfasst die Suchfeldbestimmung, die Ideenfindung und -bewertung und die Vorbereitung von Empfehlungen.
Der erste Schritt bei der Ideenfindung für neue Produkte ist die Festlegung der Ziele und die Wahl der Suchfelder. Zu den grundlegenden Zielentscheidungen für ein Unternehmen gehört beispielsweise die Festlegung des relevanten Quadranten in der Ansoff-Matrix. Durch die Suchfelder werden die einzelnen Ideenfindungsaufgaben definiert, die dann im nächsten Schritt des Innovationsprojektes zu lösen sind.
Innovationsvorhaben in der Zeile Bestehende Märkte der Ansoff-Matrix betreffen sowohl neue Produkte als auch Produktverbesserungen und -ergänzungen. In diesem Fall hat das Unternehmen einen großen Vorteil durch seine bereits existierenden Kenntnisse und Beziehungen. Wenn die Innovationskultur gut etabliert ist, verfügen viele Bereiche des Unternehmens über wertvolle Information, die bei der Suchfeldwahl nützlich sein können. Zum Beispiel kann die Marketing-Abteilung Information über Markttrends und Wettbewerber beisteuern, der Vertrieb kennt die Präferenzen und Prioritäten der Kunden, und Techniker kennen die operativen Verhältnisse bei den Kunden vor Ort. Alle können zur Ideenfindung für neue Produkte einen Beitrag leisten.
Die Checkliste Ideenfindung für neue Produkte
Die folgende Checkliste enthält 50 Anregungen für Produktinnovationen, die aus einer bestehenden Kundenbeziehung gespeist werden. Natürlich sind nicht nur materielle Produkte, sondern auch Dienstleistungen gemeint.
Wir könnten in Zukunft anbieten, …
was wir besser können, als unsere Kunden
was für unsere Kunden lästig ist
was die Markttrends prophezeien
(PERFECT): was den Komfort für unsere Kunden erhöht
(PERFECT): was ein Risiko für unsere Kunden verringert
was ein Interessent statt unseres Produktes von einem Wettbewerber gekauft hat
was die Kunden unserer Kunden brauchen, aber noch nicht bekommen
was jetzt in Verbindung mit unserem Produkt durch das Internet möglich geworden ist
eine umweltfreundlichere Variante unseres Produktes
was unseren Kunden erlaubt, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren
was unseren Kunden einen Fortschritt bei der Verwirklichung ihrer Strategie ermöglicht
(Servitization): eine Dienstleistung, die unser Produkt ergänzt
ein Produkt, das unsere Dienstleistung ergänzt
was Google Suggest in Verbindung mit unserer Produktbezeichnung vorschlägt
was es unseren Kunden ermöglicht, ihre Ziele zu erreichen
was für unsere Kunden Fixkosten in variable Kosten umwandelt
(RATE-Fragen): womit unser Produkt in der Beurteilung durch unsere Kunden am besten abschneidet
(RATE-Fragen): womit unser Produkt am schlechtesten abschneidet in der Beurteilung durch unsere Kunden
was unseren Kunden hilft, mehr Nutzen aus unserem Produkt zu ziehen
was für unsere Kunden ein Sekundärprozess ist
eine Gesamtlösung (statt eines Produktes) anbieten
(W2D2): was unsere Kunden brauchen, um unser Produkt verwenden zu können
(W2D2): was unsere Kunden brauchen vor der Nutzung unseres Produktes
(W2D2): was unsere Kunden brauchen nach der Nutzung unseres Produktes
(W2D2): was unsere Kunden brauchen während der Nutzung unseres Produktes
was unseren Kunden hilft, mehr Umsatz zu machen
was für unsere Kunden zwei Fliegen mit einer Klappe schlägt
wonach unsere Kunden schon gefragt haben
(Mr. X): was Amazon an unserer Stelle unseren Kunden anbieten würde
(Mr. X): was ein Fünf-Sterne-Hotel an unserer Stelle unseren Kunden anbieten würde
was die Wettbewerbsfähigkeit unseres Kunden verstärkt
was dem Angebot unseres Kunden ein Alleinstellungsmerkmal verleiht
eine reduzierte Version unseres Produktes
eine intelligente Version unseres Produktes
was unser Produkt disruptiv angreift
was ein Produkt eines Konkurrenten „entwaffnet“
eine synergistische Kombination mit einem anderen Produkt
(IBMisieren): eine „Aldi“- oder eine „KdW“-Version unseres Produktes
eine High-Tech- oder eine Low-Tech-Version unseres Produktes
was unseren Kunden Umstände oder Bürokratie spart
was unseren Kunden mehr Flexibilität ermöglicht
was unser Produkt überflüssig macht
was unsere Kunden wegen ihrer eigenen Vorschriften nicht dürfen
was unsere Kunde brauchen, aber nicht daran gedacht haben, zu suchen
(Provokation): was unsere Kunden sich schenken würden, wenn sie einen Wunsch frei hätten
Natürlich hängt die Anwendbarkeit der einzelnen Anregungen von der spezifischen Situation des Unternehmens ab: Manche von ihnen müssen umformuliert werden, andere werden gar nicht relevant sein.
Es ist dann Aufgabe des Moderators, während der Workshop-Vorbereitung aus den gewählten Suchfeldern ein Drehbuch zu entwerfen, das effektive und effiziente Methoden für die Ideenfindung und die Ideenbewertung enthält.
