von Graham Horton
Im Januar 2014 fand die internationale Tagung HICSS 47 auf Hawaii statt. Die Tagung beschäftigt sich mit vielen Themen, die uns interessieren, unter anderem Geschäftsmodelle, Kreativität, Innovation und Kollaboration. Da es uns 2011 (Teil 1, Teil 2, Teil 3) und 2012 dort schonmal gefallen hat, waren wir dieses Jahr wieder mit einer Präsentation dabei.
Wir haben unsere Forschung zu den versteckten Profilen fortgesetzt und daraus eine neue Methode entwickelt, um die Selektion von Rohideen zu verbessern. Durch diese Methode wird vermieden, dass Auswahlfehler auf Grund von unterschiedlichen Vorstellungen passieren. Die Einzelheiten der Methode werden wir in einem späteren Blogbeitrag präsentieren.
(Bildquelle: Wikipedia, Fotograf: AlaskaDave)
von Graham Horton
Game-changing, disruptive Innovationen durch Deep Dive out-of-the-box denken. So – oder so ähnlich – lesen sich immer mehr Web-Seiten und Artikel zum Thema Innovation. Sie strotzen vor so genannten Buzzwords – Fachwörter, die durch häufige Benutzung verblassen (und durch häufig falsche Benutzung Verwirrung stiften.)
Als satirische Reaktion auf Buzzwords ist das Buzzword Bingo erfunden worden. Dieser Werbespot von IBM zeigt, wie es funktioniert.
Neben dem Marketing ist Innovation (leider) eines der Themen, das am meisten unter dem Gebrauch von Buzzwords leidet. Hier also unsere Innovation Buzzword Bingo Karte für das nächste Mal, wenn Sie sich an einem Gespräch über Innovation teilnehmen. (Klicken Sie auf die Grafik für eine höhere Auflösung.)
von Graham Horton
One of the problems we regularly face in innovation projects is our clients‘ resistance to their own best ideas. We have already quoted a number of sources in this blog, including the Italian Renaissance philosopher Machiavelli, the American journalist Jessica Livingston and the British Science Fiction author Arthur C. Clarke.
One of the most extreme examples of resistance to innovation that I know is from early twentieth century America, when automobiles were gradually replacing horse-drawn vehicles. The Farmers‘ Anti-Automobile Society of Pennsylvania drew up the following series of rules for car drivers:
- Automobiles traveling on country roads at night must send up a rocket every mile, then wait ten minutes for the road to clear. The driver may then proceed, with caution, blowing his horn and shooting off Roman candles, as before.
- If the driver of an automobile sees a team of horses approaching, he is to stop, pulling over to one side of the road, and cover his machine with a blanket or dust cover which is painted or colored to blend into the scenery, and thus render the machine less noticeable.
- In case a horse is unwilling to pass an automobile on the road, the driver of the car must take the machine apart as rapidly as possible and conceal the parts in the bushes.
Fortunately for us all, the farmers were not able to get their views generally accepted.
Source: The Veteran Motor Car Club Of America
von Graham Horton
Existierende Unternehmen – vor allem wenn sie groß sind – tun sich oft schwer mit der Einführung von neuen Produkten außerhalb ihres gewohnten Geschäftsgebietes. Viele Faktoren wirken der Innovation entgegen: Bürokratie, Politik, und ein fehlendes Anreizsystem sind wahrscheinlich die schlimmsten. Anderseits verfügen erfolgreiche, etablierte Unternehmen über wichtige Ressourcen, z.B. eine starke Marke, Geld und Experten für Recht, Finanzen, Marketing u.v.m.
Ein Startup befindet sich dagegen in genau der umgekehrten Situation: es verfügt einerseits kaum über Ressourcen, dafür ist seine Innovationsfähigkeit enorm hoch, denn es ist frei von all den hinderlichen Faktoren, die ein etabliertes Unternehmen belasten.
Es scheint also eine naheliegende Strategie zu geben, nämlich dass existierende Unternehmen die Einführung neuer Produkte in die Hände von Startups geben. Sie unterstützen die Startups mit Startkapital und anderen Ressourcen, lassen aber ihre innovationsfeindliche Kultur zurück. Von einer solchen Lösung profitieren beide Parteien: das etablierte Unternehmen kommt schnell und günstig zum neuen Produkt, und das Startup erhält Unterstützung auf wichtigen Gebieten, die ihm fehlen.
Es gibt Vorläufer für ein derartiges Vorgehen, z.B. das Skunkworks oder die Ausgründung. Die neue Strategie ist aber radikaler, und sie bringt neue Probleme mit sich. Wie kann beispielsweise das etablierte Unternehmen seinen Einfluss im Startup sichern ohne dabei die Gründer in ihrer Handlungsfreiheit einzuengen? Wer diese Probleme löst und einen Weg findet, um Unternehmen und Gründungswillige zusammenzubringen, hat ein wichtiges neues Innovationswerkzeug erfunden.
von Graham Horton
When advising companies and startups about planned new products, we often find ourselves repeating the same basic advice. This motivated us to develop the diagram shown above, which shows
- customer needs
- the competition’s product
- the client’s own product
as well as the various overlaps between them.
Each of the resulting seven areas has its own interpretation with regard to planned or actual product features:
- Shared must-haves. Not implementing these features would place a supplier at a serious disadvantage, since customers will view them as necessary.
- Our stupidity. These are the product features a company is planning to implement which are of no interest to the customer and the competition has (quite sensibly) not implemented. These are simply wasteful and should be removed from the task list.
- Shared stupidity. These are features of both the company’s and the competition’s products which the customer is not interested in. These should also be removed from consideration.
- Their stupidity. The competition has implemented features which the customer is not interested in and the company is (quite sensibly) not planning to implement.
- Shared Opportunity. These are features or functions the customer is interested in but cannot currently obtain. The first company to implement them will gain a competitive advantage.
- Their advantage. Features of the competitor’s product that the customer values and that the company is not considering. Customer segments that place a high value on these features will purchase the competitor’s product.
- Our advantage. Features of the company’s product that the customer values and that the competition does not offer. The company should concentrate on these, as they represent a USP and can capture the appropriate market segment.
The error we find companies making is planning features in the our stupidity area. This not only diverts resources from other innovation projects but will also generate no revenues when introduced to the market. Approaches such as Customer Outcomes and Lean Startup and our own Discovery-Driven Innovation are designed precisely to prevent this error from occurring.
von Graham Horton
Was haben effektive Ideenproduktion und eine Kunsttheorie aus dem 19. Jahrhundert miteinander zu tun?
Im Theater erleben wir, dass Romeo und Julia am Ende des Stücks sterben, obwohl wir wissen, dass die Menschen auf der Bühne Schauspieler sind und dass weder der Dolch noch das Gift echt sind. Im Kino sind wir bereit, zu akzeptieren, dass ein schüchterner junger Mann sich in einen Superhelden verwandelt, wenn er von einer radioaktiven Spinne gebissen wird. Um unterhalten zu werden, gehen wir als Publikum auf die Prämissen des Autors und der Inszenierung ein, ganz gleich, wie unmöglich und durchschaubar sie sein mögen.
Der englische Dichter Coleridge hat diese Bereitschaft des Zuschauers, die Regeln der Fantasiewelt zu akzeptieren die „willentliche Aussetzung der Ungläubigkeit“ genannt. Sie ist die Voraussetzung für die Unterhaltung bzw. den Kunstgenuss. Niemand will beim Fernsehen neben einem Menschen sitzen, der ständig Kommentare wie Tiere können doch nicht sprechen! oder Niemand könnte einen solchen Sturz überleben! von sich gibt.
Ganz ähnlich verhält es sich während der Ideenproduktion. Viele Ideenproduktionstechniken verwenden Anregungen, die der Wirklichkeit nicht entsprechen. Die Mr. X Technik beispielsweise stellt Fragen wie Was würde Indiana Jones an unserer Stelle tun? Damit diese Anregung nutzbar wird, müssen die Mitwirkenden bereit sein, sich auf diese fiktive Situation einzulassen. Noch extremer ist die Provokationstechnik, die sogar gezielt die bekannte Wirklichkeit verfälscht: Was wäre, wenn Orangensaft mich zum Frühstück trinken würde?, Was wäre, wenn wir unser Produkt verschenken würden?. Der Teilnehmer, der an dieser Stelle protestiert (Indiana Jones ist nur erfunden!, Das können wir doch nicht machen!) zerstört die Ideenproduktion sofort. Doch gibt es immer wieder Menschen, die genau dies tun.
Man muss also für eine erfolgreiche Ideenproduktion genau das Gleiche tun, wie im Kino: bereit sein, die Prämissen zu akzeptieren und mit ihnen zu arbeiten. Weder will der Drehbuchautor in Hollywood tatsächlich behaupten, dass Sie mit Warp-Geschwindigkeit zu den Sternen reisen können noch will der Drehbuchautor Ihres Innovationsworkshops ernsthaft vorschlagen, dass Sie Ihre Produkte verschenken sollen. Das Ziel des Kinobesuchs ist die Unterhaltung, und das Ziel des Ideenworkshops ist die Produktion von guten Ideen, und die vielleicht absurd wirkenden Voraussetzungen und Anregungen sind ja nur Mittel zum Zweck.
von Graham Horton
Das Geschäftsmodell ist die Blaupause für ein Startup oder einen neuen Geschäftsbereich in einem existierenden Unternehmen. Die Qualität des Modells ist daher entscheidend für den unternehmerischen Erfolg. Aus diesem Grund werden Geschäftsmodelle vorzugsweise in einem strukturierten Entdeckungsprozess wie der Discovery-Driven Innovation entwickelt und validiert.
Aber was macht ein gutes Geschäftsmodell aus? Für uns muss ein Geschäftsmodell sieben Kriterien erfüllen, um eine gute Grundlage für ein neues Business zu sein. Diese sieben Kriterien kann man sich leicht mit dem Akronym KERNWEG merken:
- Konkurrenzfähig. Es ist für unsere Konkurrenten schwierig, Marktanteile zu gewinnen. Beispiele: Starke Markenpräsenz, entscheidende Alleinstellungsmerkmale, einmaliges Werteversprechen.
- Effizient. Führt das Geschäftsmodell alle notwendigen Funktionen mit dem geringstmöglichen Aufwand aus? Beispiel: Eine Aktivität nicht selbst durchführen, sondern von einem Partner einkaufen (Outsourcing).
- Robust. Gibt es potentielle Entwicklungen, die das Geschäftsmodell gefährden? Beispiel: Die Regierung beendet ein Subventionsprogramm, von dem das Geschäftsmodell abhängt.
- Nachhaltig. Kann das Geschäftsmodell im Prinzip für unbestimmte Zeit funktionieren? Gegenbeispiel: Schneeballsystem (Ist außerdem illegal!)
- Wachstumsfähig. Zeigt das Geschäftsmodell Wege auf, wie das Geschäft ausgebaut werden kann? Beispiele: Upselling, Kunden werben Kunden, Angebotserweiterungen, zukünftige Zielgruppen.
- Exklusiv. Inwiefern besitzt das Geschäftsmodell eine (schützbare) Einmaligkeit? Beispiele: Exklusiver Zugriff auf Ressourcen, Exklusivverträge mit wichtigen Partnern, Patente.
- Gewinnfähig. Können wir mit dem Geschäftsmodell den gewünschten Gewinn erzielen? Hier spielen Effizienz und Konkurrenzfähigkeit natürlich eine wichtige Rolle. Ein weiterer Faktor ist die sogenannte Value Appropriation – die Fähigkeit, für den Wert, der erschaffen wurde eine entsprechende Entlohnung zu erhalten. Dies hängt unter anderem mit der Stärke der Verhandlungsposition gegenüber Partnern innerhalb der Wertschöpfungskette zusammen.
Jeder diese Aspekte kann um Teilaspekte und konkrete Beispiele verfeinert werden. Das Ergebnis ist ein ausführlicher Katalog von Kriterien und Anregungen, die für die Geschäftsmodellentwicklung sehr hilfreich sein können. Diese können sowohl für die Generierung von Hypothesen als auch zur Überprüfung und Bewertung des Modells verwendet werden.
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Kompaktwissen Ideenbewertung
Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation
von Graham Horton
In unserem Beitrag über die PERFECT-Checkliste haben wir die sieben Kategorien von Kundennutzen erklärt. Diese Checkliste kann man sowohl für die Entwicklung von Geschäftsideen als auch für deren Bewertung einsetzen.
Der vierte Eintrag in der Liste heißt Feelings (Gefühle). Damit sind sowohl persönliche Emotionen wie Freude und Trauer als auch zwischenmenschliche Faktoren wie Respekt oder Hohn gemeint.
Die Liste der Gefühle ist sehr lang und – anders bei den anderen PERFECT-Elementen, die oft Fachwissen voraussetzen – jedem bekannt. Ein paar Beispiele sind:
- Ästhetik
- Stolz
- Freude
- Spaß
- Angst
- Scham
- Respekt
- Sicherheit(-sgefühl)
- Geborgenheit
- Zuneigung
Gefühle stecken im Werteversprechen vieler Produkte und Dienstleistungen drin – manchmal als Hauptnutzen (Kino, Restaurant, Friseur) und manchmal als Sekundärnutzen (Versicherung, Heilmassage, iPhone). Dabei kann es sich sowohl um die Erzeugung positiver Gefühle als auch um die Vermeidung oder Verringerung negativer Gefühle handeln.
Diese Tatsache ist den Anbietern solcher Produkte oft nicht bewusst, aber für eine Ideenfindung sehr wichtig. Der Kinobesitzer beispielsweise, der versteht, dass sein eigentliches Produkt die Herbeiführung eines guten Gefühls ist, wird mehr und bessere Verbesserungsideen entwickeln, als einer, der sein Produkt lediglich als das Vorführen von Filmen auffasst. Auch wird die Friseuse erfolgreicher, die es als ihre Aufgabe versteht, ihren Kunden ein gutes Gefühl zu vermitteln, als die, die ihren Job lediglich als Haare schneiden, färben usw. sieht.
Auch für die Gefühle gilt, dass die Kombination mit konkreten Aspekten eines Produktes zu besseren Anregungen führt, zum Beispiel:
- Wie können wir bei der Ankunft ein Gefühl des Willkommenseins erzeugen?
- Wie können wir unseren Kunden bei Extremsportaktivitäten die Angst nehmen?
- Wie können wir unseren Kunden bei der Buchung ein Gefühl der Sicherheit geben?
- Wie können wir für unsere Kunden Spaß beim Frühstück generieren?
Oft unterschätzen akademisch orientierte Menschen die Bedeutung der Gefühle; ein technisch oder betriebswirtschaftlich noch so attraktives Produkt wird sich schwer verkaufen lassen, wenn die wichtigen Gefühle nicht berücksichtigt werden.
von Graham Horton
Im März war es endlich so weit – der Kooperationsvertrag zwischen Zephram und der Universität Magdeburg ist unterschrieben! Er bestätigt Vieles, was ohnehin schon lange gelebte Praxis ist, z.B. die Betreuung von Studenten und die gemeinsame Forschung auf den Gebieten der Innovation und der Ideenfindung.
Mit dem Vertrag ist auch das „Ideenentwicklungs- und -anwendungslabor (IDEAL)“ entstanden, das wir zusammen mit der Universität betreiben. Damit wollen wir einen Beitrag zu den Technologietransferaktivitäten der Universität beitragen: Von jetzt an können wir neue, gemeinsame Innovationsdienstleistungen entwickeln und anbieten.
von Graham Horton
Das Geschäftsmodell beschreibt die Strategie eines Unternehmens, am Markt Erfolg zu haben. Ein robustes und zukunftsweisendes Geschäftsmodell ist der sicherste Weg, um Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu erzielen. Darum ist die Geschäftsmodellinnovation der bevorzugte Weg für Unternehmen, ihre Zukunft vorzubereiten. Seit zehn Jahren nimmt die Bedeutung der Geschäftsmodellinnovation auch kontinuierlich zu. IBM fasst in seiner Befragung von mehr als 1000 internationalen Unternehmen so zusammen:
Das Unternehmen der Zukunft stellt sein Geschäftsmodell radikal in Frage und definiert so die Grundlagen des Wettbewerbs neu. Es verändert seinen Wertbeitrag, hinterfragt traditionelle Services und erfindet sich und seine gesamte Branche neu, sobald sich die Gelegenheit dazu bietet.
Der Aufstieg der Geschäftsmodellinnovation begann nach dem Platzen der Internet-Blase, wo Unternehmen gescheitert sind, weil sich herausstellte, dass sie keinen glaubwürdigen Plan hatten, wie sie Geld verdienen wollten. Zwei spektakuläre Beispiele sind pets.com und Webvan. Heute ist das Vorlegen eines überzeugenden Geschäftsmodells Pflicht für jeden Startup, der um Investoren wirbt.
Die Popularität der Geschäftsmodellinnovation erhielt einen weiteren Schub mit dem Buch Business Model Generation von Alex Osterwalder und Yves Pigneur, das auf der Dissertation von Osterwalder aus dem Jahr 2004 basiert. Dieses sehr erfolgreiche Buch enthält eine einfache Struktur für ein Geschäftsmodell – von Osterwalder „Canvas“ (Leinwand) genannt – die sich zudem einfach visualisieren lässt und sich somit für Workshops und Teamarbeit sehr gute eignet. Vor wenigen Jahren hat die Lean Startup-Bewegung diese Leinwand übernommen und zum Kern ihres Gründungsprozesses gemacht. Das Osterwalder-Modell ist derzeit vermutlich das am weitesten verbreitete weltweit.
Natürlich ist die Forschung seit 2004 nicht stehengeblieben, und es sind inzwischen viele Publikationen zum Thema erschienen. Einer der jüngsten Beiträge ist die Dissertation von Daniel Schallmo an der Universität Ulm, die vor Kurzem als Buch erschienen ist. Schallmo fasst darin verschiedene Entwürfe für Geschäftsmodelle der letzten Jahre zusammen und macht auch einen eigenen Vorschlag, der als Synthese der Vorgänger interpretiert werden kann.
Durch unsere Erfahrung mit Geschäftsmodellen haben wir an mehreren Stellen bemerkt, das den existierenden Modellen einige praxisrelevante Features fehlen. Dies führt dazu, dass wichtige Aspekte nicht, oder nur auf Umwegen, dargestellt werden können. Bei Osterwalder beispielsweise fehlen die folgenden Darstellungsmöglichkeiten:
- Die Integrationsfähigkeit in einen Lernprozess (sehr wichtig für Lean Startups!)
- Strategische Aussagen und Entwicklungsziele, zum Beispiel Marktpositionierung, Wachstumsstrategie
- Die Art der Beziehungen zu den Partnern (Exklusivvertrag, Joint Venture, …)
- Das Unternehmen selbst (ist eigentlich eine Grundvoraussetzung)
- Partneraktivitäten und -ressourcen (essentiell für offene Geschäftsmodelle)
- Beziehung zwischen Partnern und Kunden (ebenfalls wichtig für offene Geschäftsmodelle)
- Produkt und Kundennutzen als separate Objekte (die Verschmelzung der beiden zu „Wertversprechen“ ist hinderlich und irreführend)
- Kundenbedürfnisse
- Erlöse der Partner
- Transaktionen zwischen Kunden, Unternehmen und Partner (z.B. Kunde und Unternehmen tauschen Nutzen gegen Geld)
- Die Lösung (Kundenbedürfnis zusammen mit passendem Angebot) als zentrales Element jedes Geschäftsmodells
- Schnittstellen zu Projektmanagement-Tools (Die Geschäftsmodellentwicklung ist ein Team-Projekt, das sich über Monate erstreckt.)
Außerdem gibt es in der Schablone unschöne Inkonsistenzen, z.B. die Darstellung der Kundenbeziehung als Verbindungsglied zwischen Wertversprechen und Marktsegment (was offensichtlich Unsinn ist; Eine Kundenbeziehung besteht zwischen einem Kunden und einem Unternehmen!)
Die verschiedenen Entwürfe, die seit 2004 erschienen sind, beseitigen einige dieser Mängel; am vollständigsten ist der Vorschlag von Schallmo.
Um unsere eigene Arbeit zu unterstützen, haben wir bei Zephram eigene Änderungen und Ergänzungen für das Basismodell entwickelt. Diese wollen wir demnächst in diesem Blog vorstellen.
Links
Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation
