von Graham Horton
In a previous post, I described the Windermere Hierarchy, a model that explains on what basis buyers make a selection when they have different offers to choose from. The model states that there are four criteria, which are ranked in the customer’s mind. These are (in descending order of priority):
- Functionality
- Reliability
- Convenience
- Cost
The Windermere model suggests that customers will make their purchasing choice based on the highest priority criterion which does not satisfy their requirements. Thus, if none or only one of the alternatives available meets all of their functional requirements, they will choose the alternative that meets the most. However, if more than one alternative satisfies their functional requirements, they will make their purchase based on reliability. Similarly, if more than one alternative satisfies both their functional and their reliability requirements, they will choose based on convenience. Finally, if more than one alternative meets criteria 1, 2 and 3, the customer will choose based on cost. In this case, in the customer’s mind at least, the product has no distinguishing features – it has become a commodity which can only be sold by price discounting.
The model can be used to identify what kind of innovation is appropriate for a given product, because knowing at which stage it is in its market, it is known on what basis customers will make their purchasing choice. This in turn implies that the criteria 1 to 4 represent a long-term dynamic of a market: products that provide a new solution will initially see improvements to their functionality. In the second phase, reliability will be improved, in the third convenience, and finally innovations will be sought that reduce costs.
I believe it is of interest to look at each of the criteria more closely. This will enable us to identify different sub-criteria, which may give better suggestions for innovation goals. In the following, I describe three variants of each criterion.
Functionality
- Range of Features. This refers to the number of features the product has. Innovation in this category means adding a feature to the product, thus increasing its functionality.
- Intensity of Attribute. This refers to the numerical value of any given feature of the product. Innovation in this category means increasing a positive value, such as horsepower for an engine or the brightness of a lamp.
- Appropriateness for Usage. This refers to how well the features of the product match the needs of the customer. This may include attributes such as the flexibility or modularity of the product’s functions. An example would be allowing the product’s functions to be reconfigurable according to the current mode of use.
Reliability
- Longevity of performance. This is the most common meaning of reliability and is typically what is covered by a warranty: For how long will the product perform at the required level without interruption?
- Trust in supplier. The customer may need the supplier for the entire lifetime of the product, for example for maintenance or updates. They therefore need to trust that the supplier will be willing to provide these services in a fair and customer-friendly manner. For example, manufacturers of premium tableware often guarantee the availability of a design for ten or more years, so that customers may continue to own a complete set, even when the inevitable breakages occur in the home.
- Availability of support. Similarly, a product may become valueless if no support ceases to be available for it. IT systems are one such example.
Convenience
- Ease of Use. Customers prefer simplicity of operation. One famous example is IDEO’s design for a radically simple-to-use heart defibrillator. The classic counterexample were home video recorders, which were so complicated to program that only a small fraction of the customer base ever managed it.
- Accessibility of Product. How easy is it for customers to get information about the product or view the product itself? This might include travel time to the nearest stockist, in-store availability of a model for „test-driving“ or no-questions-asked refunds if a product fails to satisfy a customer’s needs.
- Simplicity of Appropriation. How easy is it for the customer to acquire the product? Does it require complicated searches or bureaucratic procedures? Given the opportunity, customers will choose the easier route. Amazon’s patented „One-Click-Buying“ is an example of an innovation in this area.
Cost
- Financial Costs. These are the most obvious type of costs. They include not only the purchase price, but also maintenance and repair costs.
- Physical Costs. These are other resources that are required or consumed in order to use the product such as storage space, personnel or toner for laser printers.
- Intangible Costs. These include psychological factors such as management attention and stress incurred by using the product, as well as factors such as the negative impact on office climate or brand image.
The Windermere hierarchy is a valuable tool for predicting the future basis of competition; by refining each of its core categories, better innovation choices can be made which in turn can prolong a product’s competitive advantage.
von Graham Horton
Die besten Ideen sind durch zwei Eigenschaften charakterisiert:
- Sie lösen das gegebene Problem.
- Sie verstoßen gegen das vorherrschende Weltbild.
Die zweite Eigenschaft einer guten Idee führt zu einer Reihe von Problemen, unter anderem…
- Man lehnt seine eigene Idee selbst ab.
- Die Idee löst bei anderen nur Killerphrasen aus.
- Man findet keine Unterstützung für seine Idee.
Die Geschichte der Innovation ist voller Beispiele radikaler Erfindungen, die wegen ihres hohen Innovationsgrades auf Ablehnung gestoßen sind, zum Beispiel
Auch wir beobachten bei unseren Innovationsprojekten das gleiche Phänomen: Unsere Klienten entwickeln zielführende, innovative Ideen, die sie aber in der Bewertungsphase fallen lassen wollen, weil sie angeblich unmöglich sind. Nicht selten konnten wir durch hartnäckige Verteidigungsarbeit eine solche Idee vor dem Aus retten und so unserem Auftraggeber zu einer wertvollen Innovation verhelfen.
Gute Ideen sind gerade deswegen innovativ weil sie gegen das bestehende Weltbild verstoßen; aus diesem Grund sollte man die Reaktion „Das geht nicht!“ zum Anlass nehmen, einer Idee besonders viel Aufmerksamkeit zu widmen.
(Die Graphik wurde inspiriert durch Tanner Christensen)
von Graham Horton
Von Edward de Bono stammt das Konzept der Provokation, eine Methode zur Generierung von Ideen. Sie wurde in seinem Buch „Serious Creativity“ vorgestellt. Eine Provokation hat die Aufgabe, die Gedanken in neue Bahnen zu lenken, um so neue Ideen zu ermöglichen. De Bono beschreibt sechs Methoden, um Provokationen zu erzeugen, ausgehend von der vorliegenden Situation:
- Idealfall (Wishful Thinking): Man beschreibt, was im Idealfall gelten würde.
- Umkehrung (Reversal): Man vertauscht Ursache und Wirkung oder Subjekt und Objekt.
- Verfälschung (Distortion): Man verändert eine qualitative Eigenschaft der Situation.
- Übertreiben (Exaggeration): Man verändert eine quantitative Eigenschaft der Situation.
- Annahme aufheben (Escape): Man macht eine Annahme über die Situation rückgängig.
- Zufall (Random Stimulus): Man führt ein zufälliges Element in die Situation ein.
Provokationen sollte nach de Bono mit dem Wort „PO“ angezeigt werden. Für eine Universität erhält man die folgenden Beispielprovokationen:
- Idealfall: PO Jeder Student erhält einen Abschluss.
- Umkehrung: PO Die Studenten geben der Universität eine Abschlussurkunde.
- Verfälschung: PO Universitäten haben einen geringes Ansehen.
- Übertreiben: PO Jeder Student erhält 17 Abschlüsse.
- Annahme aufheben: PO Es gibt keine Professoren.
- Zufall: Universität PO Banane.
Man erkennt schon an der Syntax, dass #6 aus dem Rahmen fällt: während die ersten fünf Provokationen ausformulierte Sätze sind, ist der Zufall nur eine Wortgruppe. Darin liegt auch unserer Meinung nach der entscheidende Unterschied. Die Aufgabe einer Provokation ist (für uns) mehr als nur, die Gedanken in eine neue Richtung zu lenken (schließlich soll das jeder Perspektivwechsel tun). Vielmehr muss eine Provokation eine Aussage sein, die das bisherige Weltbild in Frage stellt. Dies gilt für die ersten fünf Listeneinträge, für die sechste jedoch nicht. Mit anderen Worten, eine Provokation könnte auch als „Was wäre, wenn …?“-Frage formuliert werden („Was wäre, wenn die Universität keine Professoren hätte?“), die zur gedanklichen Auseinandersetzung mit einer alternativen Realität einlädt.
Dies bedeutet natürlich nicht, dass der Zufall keine Rolle in der Ideenproduktion spielen soll. Im Gegenteil: Wir haben vor Kurzem behauptet, dass für einen geübten kreativen Denker jeder beliebige Begriff zu Ideen führen kann!
Links
Kompaktwissen Ideenfindung
von Graham Horton
Letzte Woche berichteten wir von Tom Fishburne, der Comics über Marketing und Innovation zeichnet. Er hat eine zweite Zeichnung zum Thema Stage-Gate-Prozess veröffentlicht, die die gleiche Aussage macht. Im Artikel dazu macht er zwei schöne, zitierfähige Aussagen:
Ein strengerer Spießrutenlauf führt nicht zu besseren Ideen, sondern nur zu vorsichtigeren Ideen.
Man sollte nicht versuchen, die Häufigkeit von Irrtümern zu verringern, sondern deren Kosten.
Diese Empfehlungen sollte sich jeder Innovationsmanager als stetige Mahnung über seinem Schreibtisch hängen!
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
Link zum Original
von Graham Horton
Der Comic-Zeichner Tom Fishburne ist auf Marketing- und Innovationsthemen spezialisiert. Er veröffentlicht jede Woche treffende Beobachtungen aus dem Unternehmensalltag in visueller Form. In dieser Zeichnung prangert er den allgegenwärtigen Stage-Gate-Prozess an, dem er die Schuld für das Scheitern vieler guten Ideen in Unternehmen gibt. Dasa Bild erinnert an das ehemalige Checkpoint Charlie zwischen Ost- und West-Berlin.
Der Stage-Gate-Prozess wird fast überall eingesetzt, um Innovationsprojekte zu strukturieren. Zwischen den einzelnen Arbeitsphasen („Stages“) gibt es Kontrollpunkte („Gates“) bei denen die einzelnen Ideen bzw. Projekte entweder fortgesetzt oder beendet werden.
Dieses Prinzip macht zunächst viel Sinn, denn es erlaubt eine Besserung Lenkung des Ressourcenverbrauchs und sorgt dafür, dass schwache Projekte rechtzeitig beerdigt werden. Nur ist es leider so, dass in den meisten Organisationen eine Kultur der Risikovermeidung vorherrscht. Dies führt dazu, dass gerade ungewöhnliche (und damit auch innovative) Ideen in den Gates hängen bleiben, und nur sichere, gewöhnliche Ideen befördert werden. Wie Fishburne schreibt: „Die meisten Unternehmen besitzen viel mehr Werkzeuge, um Ideen zu kaputtzuschneiden, als um sie zu züchten.“
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
Link zum Original
von Graham Horton
Laut OECD bedeutet kreatives Denken die Kompetenz, vielfältige, kreative Ideen zu produzieren, zu evaluieren und zu verbessern. Das kreative Denken war Bestandteil der PISA-Studie 2022. Man muss aber nicht Naturtalent sein, um Ideen zu produzieren, denn es ist möglich, kreatives Denken zu trainieren. Die Übungen dazu setzen wir bei Kundenprojekten gern als Aufwärmspiele ein.
Man kann kreatives Denken trainieren
In der Ideenfindung, die im Rahmen von Innovationsprojekten erfolgt, setzen wir gezielt Perspektivwechsel wie beispielsweise Provokation, Analogie, oder Mr. X ein. Mit Hilfe dieser Techniken kann jeder Mensch gute Ideen finden. Allerdings gibt es eine nützliche (Denk-)Fähigkeit, die die Arbeit mit diesen Techniken ergiebiger macht. Das ist die Fähigkeit, zu einer beliebigen Anregung schnell viele Attribute und Merkmale zu finden und diese anschließend auf die Ideenfindungsaufgabe zu übertragen. Die Bleistift-Übung hilft, diese Denkfähigkeit zu trainieren.
Die Bleistift-Übung
Stellen Sie sich vor, Sie sind mit Ihrer beruflichen Situation unzufrieden, und Sie suchen Ideen, wie Sie vorwärts kommen. Nur fällt Ihnen leider nichts ein. Das einzige Objekt, das Ihnen zur Hand liegt, ist ein Bleistift, also beschließen Sie, diesen Bleistift als Anregung zu nutzen. Dazu betrachten Sie den Bleistift und machen sich dessen Eigenschaften bewusst. Anschließend versuchen Sie, diese Eigenschaften auf Ihre Situation anzuwenden. Das könnte beispielsweise wie folgt aussehen:
- Der Bleistift hat mehrere Seiten: Vielleicht sollte ich vielseitiger werden, z.B. indem ich mir eine neue Kompetenz aneigne.
- Der Bleistift ist spitz: Vielleicht muss ich mich in manchen Situationen mehr anstrengen, meine Meinung durchzusetzen.
- Der Bleistift hat einen Metallring: Der Ring ist ein Symbol für Partnerschaft; vielleicht sollte ich mein Netzwerk erweitern oder eine Zusammenarbeit anstreben.
- Der Bleistift ist gelb: Gelb ist die Farbe des Optimismus; vielleicht brauche ich eine bessere Haltung, damit ich mehr Gelegenheiten erkenne oder einen positiven Einfluss auf meine Mitmenschen habe.
- Der Bleistift ist steif: Möglicherweise bin ich zu dogmatisch oder unbeweglich in meinen Ansichten und sollte mehr Flexibilität zeigen. Oder vielleicht ist das Gegenteil der Fall, und ich sollte in manchen Situationen mehr Rückgrat zeigen.
Es muss kein Bleistift sein
Natürlich muss es kein Bleistift sein – die Übung muss mit jedem Objekt funktionieren. Darum gibt es eine alternative Version der Bleistift-Übung, die wir Erdbeerjoghurt-Test nennen. Wenn Sie mit jedem beliebigen Begriff auf ähnliche Weise schnell viele Ideen finden können, erfüllen Sie die einzige Voraussetzung, um mit Ideenproduktionstechniken effektiv umgehen zu können!
Probieren Sie es aus, indem Sie weitere Erklärungen für die berufliche Unzufriedenheit mit Hilfe der folgenden Anregungen finden:
- Erdbeerjogurt
- Philosophenkongress
- Adlerfeder
- Müllbeutel
- Ingenieurbüro
(Und wie bei allen Fähigkeiten gilt: Übung macht den Meister!)
Links
Kompaktwissen Ideenfindung
Kreatives Denken üben mit Provokationen
von Graham Horton
Umweltfreundliche Produkte und grüne Produktion nehmen an Bedeutung zu. Dies macht sich auch an den Innovationsthemen bemerkbar, mit denen wir beauftragt werden. Für zwei Auftraggeber – beide DAX-Unternehmen – haben wir für unsere Drehbücher in der Ideenproduktion die oben stehende kleine Tabelle entwickelt.
Die Tabelle trägt den leicht zu merkenden Namen „PAPI“ – ein Akronym, der aus den Zeilenüberschriften gebildet wird. Die Tabelle liefert Anregungen, die zu neuen Ideen führen sollen. Die Zeilen der Tabelle sind wie folgt definiert:
- Phase bezeichnet die Phase im Lebenszyklus des Produktes. Sie kann entweder das Produkt selbst oder dessen Anwendung bzw. Betrieb meinen.
- Action bezeichnet die Aktion, die zur Verbesserung der Umweltverträglichkeit beitragen soll.
- Physics unterscheidet zwischen Energie- und Materialverbrauch.
- Interface bezeichnet die Schnittstelle zur Umwelt und kann entweder Zufluss oder Abfluss sein.
Die Tabelle wird verwendet, indem zunächst aus jeder Reihe eine der beiden Alternativen gewählt wird. Aus den vier Begriffen wird dann eine Frage gebildet, die als Anregung für eine Idee dient. Einige Beispiele für solche Fragen sind:
- Use-Reduce-Energy-Output: Wie können wir den Elektrosmog verringern, den das Produkt während des Betriebs erzeugt?
- Use-Replace-Material-Input: Wie können wir den Toner im Fotokopierer durch einen umweltfreundlicheren ersetzen?
- Product-Replace-Material-Output: Wie können wir die Materialien im Produkt durch biologisch abbaubare ersetzen? (Man verringert dadurch den Müll, wenn das Produkt entsorgt wird.)
- Product-Reduce-Material-Input: Wie können wir den Herstellungsprozess modifizieren, um den Verschnitt zu reduzieren?
Solche Fragen dienen den Experten als Denkanstöße, die zu neuen Ideen führen. Ein erfahrener Moderator kann mit Hilfe dieses kleinen Werkzeugs eine Fülle derartiger Fragen erfinden.
Links
Kompaktwissen Ideenfindung
von Graham Horton
In Gründerkreisen ist das Elevator Pitch (Deutsch etwa Fahrstuhl-Verkaufspräsentation) inzwischen ein Standard-Werkzeug geworden. Beim Elevator Pitch muss man seine Geschäftsidee binnen sehr kurzer Zeit einem potentiellen Investor vorstellen. Das knappe Zeitlimit von einer oder zwei Minuten zwingt den Gründer dazu, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Das Elevator Pitch ist aber auch im Innovationsprozess sehr nützlich, denn es bringt alle wichtigen Argumente auf den Punkt und bildet somit einen idealen Ausgangspunkt für eine Ideenbewertung. Es wird erst in einer späten Bewertungsphase angewendet, wenn die Ideen ausgereift sind. Wir beenden auch unsere Ideenworkshops gerne mit Elevator Pitches der Siegerideen, weil die Teilnehmer dadurch erleben, was sie gemeinsam in einem oder zwei Tagen Arbeit erreicht haben.
Für innovative Geschäftsideen gibt es eine nützliche Schablone von Geoffrey Moore. Diese Schablone bietet eine Struktur, die leicht zu vervollständigen ist und sich in etwa einer Minute präsentieren lässt. Sie sieht wie folgt aus:
- Für [Zielgruppe], die
- [Problem/Bedürfnis] haben,
- ist [Produkt] ein [Produktkategorie], das
- [wichtigster Vorteil] bietet.
- Im Gegensatz zu [Wettbewerb/Alternative],
- leistet [Produktname] [wichtigstes Unterscheidungsmerkmal].
Für eine (hypothetische) Smartphone-App namens Spesen123, die Reisekosten verwaltet, könnte das wie folgt aussehen:
- Für Geschäftsleute, die viel unterwegs sind und keine Zeit für komplizierte Reiseabrechnungen haben, ist Spesen123 eine App für Smartphones, die erstaunlich intuitiv zu bedienen ist. Im Gegensatz zu Desktop-basierter Unternehmenssoftware, ermöglicht Spesen123 selbst komplizierte Abrechnungen in weniger als fünf Minuten.
Obwohl das Endergebnis einfach aussieht, bedarf es erfahrungsgemäß einiger Diskussionen, bis der Auftraggeber seine Ideen so kompakt beschreiben kann. Damit dient die Übung zugleich als Test, ob eine Geschäftsidee gut durchdacht ist.
von Graham Horton
Wozu brauchen Sie denn Innovation? Dies ist die erste Frage, die wir klären müssen, wenn wir ein Innovationsprojekt mit einem neuen Kunden starten. Denn manchmal hat sich ein Kunde, der keinen fest installierten Innovationsprozess hat, darüber keine allzu genauen Gedanken gemacht. Natürlich hängt der Erfolg jeder Innovationsaktivität von der Antwort auf diese Frage ab.
Um diese Antwort mit dem Kunden gemeinsam aufzudecken, verwenden wir eine Liste aus acht Fragen. Diese kann man sich mit dem Akronym ACID TEST leicht merken.
- Ansoff: Welchen Marketing-Zielen soll die Innovation dienen? Die Ansoff-Matrix zeigt vier Wachstumsbereiche, die Innovation notwendig machen können.
- China: Mit was für einem Angebot könnte ein plötzlich erscheinender Quereinsteiger aus China in Ihrem Markt punkten?
- Innovativeness: Auf einer Skala von 1 bis 10, für wie innovativ halten Sie sich und warum?
- Dangers: Welche Gefahren gibt es zur Zeit für Ihre Marktposition und Ihre Wettbewerbsfähigkeit?
- Ten Years: Wo soll Ihr Unternehmen in 10 Jahren stehen?
- Environment: Welchen Druck übt Ihr Marktumfeld auf Sie aus?
- Strategy: Wie sieht Ihre Unternehmensstrategie aus?
- Takeover: Was würde sich bei Ihnen ändern, wenn Sie von <X> aufgekauft werden würden? Für <X> kann man z.B. Google, TATA Group oder Warren Buffett einsetzen.
Die Fragen T(en years) und S beziehen sich auf die Unternehmensstrategie und deren Anforderungen an die Innovation. Die Fragen D und E untersuchen, welche externen Einflüsse (z.B. Kunden, Lieferanten und Konkurrenten) Innovationen notwendig machen könnten. Die Fragen A und I sind klassische Themen des Innovationsmanagements. Die Fragen C und T(akeover) schließlich sind Perspektivwechsel, die helfen sollen, Betriebsblindheit zu überwinden und Fantasie zu entwickeln.
Der Acid Test wurde in vergangenen Jahrhunderten verwendet, um zu prüfen, ob ein Objekt aus Edelmetall war. Man tröpfelte Salpetersäure auf das Objekt: wenn es zischte, war es eine Fälschung, denn Edelmetall reagiert mit der Säure nicht. Heutzutage wird der Begriff Acid Test umgangsprachlich für viele Arten von Qualitäts- oder Echtheitstests verwendet.
von Graham Horton
Die Bewertung von Ideen ist der schwierigste Teil der ersten Innovationsphase. Besonders die radikalen Ideen sind schwer einzuschätzen, da die Voraussetzungen für ihr Gelingen (oder Misslingen) oft nicht bekannt sind.
Im Ergebnis gibt es nur zwei Arten von Bewertungsfehler: den Ablehnungsfehler und den Annahmefehler. Beide Arten von Fehler können einem sehr teuer zu stehen kommen: ein Ablehnungsfehler führt zu einer verpassten Gelegenheit (eine gute Idee wird nicht weiter verfolgt), während ein Annahmefehler Kosten Ressourcen verschwendet (durch die Weiterbeschäftigung mit einer Idee, die sich später als erfolglos erweisen wird).
Wegen der hohen Kosten, die Bewertungsfehler verursachen können, liegt die Frage nahe, wie man sich dagegen schützen kann. Natürlich könnte man alle Ideen, die man hat, sorgfältig recherchieren, aber dies ist in der Regel unpraktikabel. Einen kleinen Schutz bieten Fragen, die auf den üblichen Ursachen für Bewertungsfehler basieren, oder die mit einem Perspektivwechsel Denkfehler überwinden können. Solche Fragen nennen wir Rettungsfragen.
Bevor man eine Idee endgültig ablehnt, kann man beispielsweise fragen …
- Was wäre, wenn unsere Konkurrenz diese Idee verwirklichen würde?
- Fehlt uns vielleicht nur ein Stückchen Mut oder Fantasie?
- Welche Umstände bräuchte es, damit diese Idee doch attraktiv wird?
- Was könnten wir tun, um Akzeptanz für diese Idee zu erhöhen?
- Was müsste eintreten, damit diese Idee funktioniert?
- In welcher speziellen Situation würde diese Idee bereits heute funktionieren?
- Auf welcher Annahme beruht unsere Ablehnung dieser Idee?
- Wie könnten wir in zehn Jahren unsere Entscheidung, diese Idee nicht zu verfolgen, beurteilen?
- Was würde ein Visionär wie Steve Jobs in dieser Situation tun?
Bevor man eine Idee endgültig zur Implementierung empfiehlt, kann man fragen …
- Was hat uns daran gehindert, das schon früher zu tun?
- Warum hat das die Konkurrenz nicht schon längst gemacht?
- Auf welcher Annahme basiert unser Optimismus?
Unsere Erfahrung zeigt, dass je intensiver und schneller jemand eine Idee verwerfen oder befördern möchte, desto mehr lohnt eine Rettungsfrage; oft ist die Begründung, die dann vorgetragen wird, leicht zu beseitigen oder zu relativieren.
Mit solchen Rettungsfragen haben wir unsere Klienten schon öfter vor einer Fehlbewertung bewahren können. In einem Fall wollte ein Kunde eine elegante Lösung für ein technisches Problem verwerfen, weil sie (angeblich) mechanisch nicht stabil genug sei. Mit Hilfe der dritten Frage konnten wir aber dafür sorgen, dass diese Idee dennoch im Rennen blieb, und eine spätere Recherche hat ergeben, dass die Lösung durch eine kleine Anpassung sehr wohl die geforderte Stabilität erbringen konnte.
