Eine gute Ideenfindung beginnt immer mit einer Auseinandersetzung mit der Aufgabe. Es gibt dafür zwei Gründe: das Priming und der Perspektivwechsel. Priming hilft den Workshop-Teilnehmern, sich mit der Aufgabe vertraut zu machen. Der Perspektivwechsel ist ein essentieller Bestandteil jeder guten Ideenfindungsmethode wie zum Beispiel die Analogietechnik.
Es ist wichtig, dass diese Auseinandersetzung nicht nur abstrakt, sondern mit vielen konkreten Einzelheiten geschieht. Es empfiehlt sich daher fast immer, im ersten Schritt die Aufgabe aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und in Komponenten zu zerlegen. In manchen Fällen reicht dieser Schritt sogar alleine aus, um Ideen anzuregen. Jede Aufgabenstellung hat ihre eigenen, problemspezifischen Betrachtungsweisen, zum Beispiel die PERFECT-Checkliste für Geschäftsideen. Die 8P-Checkliste ist dagegen ein allgemeiner Ansatz, der in vielen Situation anwendbar ist.
Die 8P-Checkliste
Eine einfache Möglichkeit, um eine Ideenfindungsaufgabe zu analysieren, ist die sogenannte „8P-Technik“. Acht (englische) Wörter, die alle mit dem Buchstaben „P“ beginnen, liefern unterschiedliche Sichtweisen auf eine Situation. Sie lauten wie folgt:
People: Wer ist beteiligt?
Places: Welche Orte sind involviert?
Parts: Welche physischen oder abstrakten Bestandteile gibt es?
Processes: Welche Abläufe gibt es?
Parameters: Was sind die Eigenschaften der gegebenen Situation?
Policies: Welche Regeln und Traditionen gibt es?
Purposes: Welche Ziele werden verfolgt?
Problems: Welche Probleme gibt es?
Beispiel
Würden wir beispielsweise Ideen für einen Supermarkt suchen, könnten Beispiele für die 8Ps sein:
People: Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten
Places: Kasse, Regal, Käsetheke
Parts: Produkte, Kassen, Werbung
Processes: bezahlen, Auto beladen, Einkaufswagen schieben
Parameters: unübersichtlich, voll, schmucklos
Policies: Ladenschlusszeiten, Selbstbedienung, es muss an der Kasse bezahlt werden
Purposes: Die Kunden zufriedenstellen, Gewinn machen, den Einkauf schnell erledigen
Problems: gesuchte Ware fehlt, lange Wartezeiten, Kinder werden ungeduldig
Attribute präzisieren
Abstrakte Anregungen können keine Ideen inspirieren. Anregungen müssen vielmehr konkret und bildhaft sein, um zu wirken. Die Konkretisierung von Aspekten der gegebenen Situation dient dazu, Bilder in den Köpfen der Ideenworkshop-Teilnehmer zu wecken. Man kann also die Analyse vertiefen, um immer feiner in die Aufgabenstellung einzutauchen, zum Beispiel:
(Aufgabenstellung): Wir suchen Ideen für die Universität.
Part: Wir suchen Ideen für das Modul „Idea Engineering“.
Part: Wir suchen Ideen für die erste Idea Engineering-Vorlesung des Semesters.
Part: Wir suchen Ideen für die erste Minute der ersten Idea Engineering-Vorlesung des Semesters.
Die Formulierungen 1 und 2 sind für die meisten Workshop-Teilnehmer zu allgemein, um Ideen anzuregen. Spätestens bei Schritt 4 wird aber nahezu jedem eine Idee einfallen.
Analog führt die folgende Vertiefung zu ergiebigeren Sichtweisen:
(Aufgabenstellung): Wir suchen Ideen für unseren Supermarkt.
People: Kunden (des Supermarktes)
Parameter: Berufstätige Kunden
Parameter: Alleinstehende, berufstätige Kunden
Problem: Alleinstehende, berufstätige Kunden haben zu wenig Zeit zum Einkaufen
Auch in diesem Beispiel sind die Listeneinträge 3 und 4 besser geeignet, um Ideen anzuregen.
Dieses Foto habe ich im Business-Hotel René Bohn von BASF in Ludwigshafen aufgenommen. Es zeigt den Teppich im Fahrstuhl im Seminarbereich. Wie man an Hand der Aufschrift erkennen kann, wird dieser Fahrstuhlteppich jeden Tag gewechselt. Einen Teppich für jeden Tag der Woche zu haben war für mich eine Überraschung, denn es zählt zu unseren (jedenfalls zu meinen) grundlegenden Annahmen über Teppiche, dass es einem Ort nur einen davon gibt.
Ein Weg, zu solchen Ideen zu kommen, sind die Provokationen. Provokationen sind gezielte Verfälschungen der bekannten Wirklichkeit. Um eine Provokation zu gewinnen, sind zwei Schritte erforderlich:
Eine Beobachtung über die bekannte Wirklichkeit machen.
Diese Beobachtung verfälschen.
Schritt 1 fällt dem Ungeübten sehr schwer, denn die besten Beobachtungen sind solche, die so selbstverständlich sind, dass wir sie nicht mehr sehen können. In Falle des Fahrstuhlteppichs hätte man nämlich feststellen müssen,
Ein Teppich hat einen festen Standort.
Derartige Beobachtungen erscheinen leicht, wenn sie einem präsentiert werden, aber es ist für die meisten Menschen unerwartet schwierig, sie selbst herzustellen.
Ist eine gute Beobachtung gefunden, ist die Gewinnung von Provokationen vergleichsweise einfach:
Kein Teppich hat einen festen Standort.
Ein Teppich hat drei Standorte.
Ein Teppich kann seinen Standort wechseln.
An jedem Standort gibt es mehrere Teppiche.
Viele innovative Ideen sind entstanden durch eine Verfälschung einer Selbstverständlichkeit. Welche Ideen könnte man zum Beispiel gewinnen, indem man die folgenden „Regeln“ hinterfragt?
Das Ziel unseres Unternehmens ist, Gewinne zu machen.
Man muss sich auf seine profitabelsten Kunden konzentrieren.
Man muss auf seine Kunden hören.
Unsere Dienstleistung wird mit Euros bezahlt.
Die Außendienstmitarbeiter haben den Kontakt zu den Kunden.
While listening to a presentation by Gartner Inc. recently, I learned about the Gartner Hype Cycle. Gartner consults in the field of information technology, and they developed the hype cycle in the 1990s as a way to visualise the phases the media go through when reporting on a new technology. Gartner claims that, in 1999, they used this tool to predict the Internet bubble of 2000.
According to the Gartner model, media coverage of a new technology goes through five distinct phases:
Trigger. The new technology is presented to the world, for example as a scientific discovery or a product launch.
Inflated Expectations. In the second phase, a large amount of publicity generates over-enthusiasm and unrealistic expectations.
Disillusionment. Technologies fail to meet expectations and quickly become unfashionable. Consequently, press coverage diminishes rapidly.
Enlightenment. A small number of businesses or universities develop an understanding of how the technology can be used appropriately.
Productivity. The technology becomes stable and evolves into second and third generations. It is applied where appropriate and does a useful job.
I immediately realised that this model can also be applied to the way new innovation methods are treated in the media and that it illustrated a thought that I have had for some time. However, I also recognised that the diagram in the form proposed by Gartner was insufficient to represent what I wanted to say.
The Gartner cycle is drawn in the space-time plane: the horizontal axis represents time and the vertical axis represents the level of hype about a technology (see here and here for some examples.) This representation only allows one relationship to be mapped: the one between hype and time. However, I also wanted to display the adoption of the technology / method, something which is only contained implicitly in Gartner’s model. I therefore switched to a phase space representation, with Level of Adoption on the horizontal axis and Level of Hype on the vertical axis. This allows me to display the behaviour of both over time. The result is shown in the following diagram:
Here, we can still see Gartner’s five phases, as changes in the vertical coordinate of the curve. We begin at the lower left with the Trigger, where there is no hype yet, advance along the curve where we see hype sharply increasing and then decreasing, and end up at Productivity, where the hype has converged to a level that is appropriate. At the same time, we can follow the horizontal development of the curve, where we see zero adoption at the Trigger, followed by an increase in adoption as a consequence of the hype, where many companies adopt the method, even though it is not appropriate to their needs. This is followed by a decrease in adoption as reports about the failure of the method to live up to its expectations become available. Ultimately, at the Productivity stage, the adoption converges to a level at which the method is being used by those companies for whom it is an appropriate tool.
In the title diagram, I have included a number of popular innovation methodologies, placing them where I currently see them in the „innovation“ hype cycle.
Stage Gate Process. The Stage Gate Process is now well established and used by many companies as a standardised framework for their innovation process. Although the stage gate process ia still being developed, most companies have found a form which suits their needs and are applying it as a productive tool.
Lead Users. The hype about the Lead User method seems to have died down now, as companies try to figure out when the method is appropriate to them and how best to apply it.
Disruptive Innovation. Hype on disruptive innovation was still very intense last year, but seems to be yielding to newer topics as companies realise that disruptive innovation only describes one very specific type of innovation and is not the magic bullet that it once seemed to be.
Crowdsourcing Ideas. Commonly (but incorrectly) referred to as „Open Innovation“, Crowdsourcing Ideas was the „big thing“ in 2009 and the first part of 2010. Internet platforms for crowdsourcing ideas sprung up all over the internet and companies from BMW’s Virtual Innovation Agency to Starbucks‘ My Starbucks Idea started portals where members of the public can submit their ideas. While this is clearly not a viable approach in most cases, the hype about this topic is still very strong, and we have yet to see the first (public) reports on the limitations of this approach.
Design Thinking. This seems to be the current „Big Thing“ in innovation; it gets most column inches in the various innovation blogs and discussion forums. It is still unclear (at least to me), how useful this concept is for innovation as a whole and therefore how dramatic the disappointment will be when it comes.
One nice thing about the phase space representation of the hype cycle is that it allows different variants of the cycle to be plotted. In the diagram below we see
the Canonical Form (blue), which corresponds to the phases already described,
the Flash in the Pan (red), which drops back to zero quickly as people realise that they have been fooled into following a valueless management fad.
the Quiet Revolution (green), where a new concept or method remains below the hype radar and slowly gains in popularity and coverage as word of its usefulness spreads.
Some assorted observations on the innovation hype cycle:
I think that Crowdsourcing Ideas is actually on the Flash-in-the-Pan curve, since I do not believe that it has any substantial value for innovation.
You can recognise when a concept has entered the Disappointment phase when you start to see blog articles titled „What is wrong with Crowdsourcing?“, „Beyond Crowdsourcing“, „Crowdsourcing 2.0“ and so on.
I have no idea what method or technique will be the next to become visible on the innovation hype cycle.
I would place Blue Ocean Strategy in roughly the same location as Disruptive Innovation in the cycle.
Woran müssen Sie denken beim Lesen der Überschrift? Ja, Sie denken sofort an einen rosa Elefanten. Egal was ich in der Überschrift geschrieben hätte: Sie müssten unweigerlich an das denken, was ich mit meinem Stichwort ausgelöst hätte – Denkverbot oder nicht. Dieser Effekt ist gerade für Moderatoren von Innovationsworkshops wichtig, denn ihnen ist es wichtig Diskussionen richtig zu lenken. Der „Rosa-Elefanten-Effekt“ kann einen Moderator behindern allerdings auch fördern…
Der negative Effekt ist: Das ausgesprochene Verbot an einen rosa Elefanten zu denken, lässt uns unweigerlich eben dieses tun. Unsere Gedanken sind gefangen und schlimmer noch, wir können uns nur schwer wieder von diesem Gedanken lösen. Nicht das, was der Autor erreichen wollte. Leitet ein Moderator nun einen Innovationsworkshop mit einem Verbot ein, erreicht er mitunter das Gegenteil: Denken Sie in diesem Workshop nicht an unsere bisherigen Produkte. Denken Sie frei.
Der positive Effekt ist: Allerdings kann sich ein Moderator diesen Effekt auch zunutze machen, indem er die Aufmerksamkeit seiner Teilnehmer lenkt. Nehmen wir an ein Moderator sucht in seinem Workshop Ideen für einen neuen Hausschlüssel. Damit er sicherstellen kann, dass die Teilnehmer eine neue zielgerichtete Perspektive einnehmen, gibt er ihnen ausgewählte Anregungen. So kann der Moderator die Gedanken der Teilnehmer lenken und für sich nutzen, z.B.:
Wie können Personen identifiziert werden?
Wie kann man diese Identifizierung dazu nutzen, um eine Haustür zu öffnen?
Gerade als Moderator sollte man es vermeiden „Denkverbote“ auszusprechen. Diese blockieren die Teilnehmer. Viel mehr sollte ein Moderator mit gezielten Anregungen und neuen Perspektiven die Aufmerksamkeit seiner Teilnehmer lenken. Viel Erfolg beim Experimentieren. 😉
Überraschende Ideen entstehen, wenn sie eine unserer Annahmen über die Welt aufheben, d.h. unsere Betriebsblindheit überwinden. Je selbstverständlicher uns eine „Tatsache“ erscheint, desto origineller erscheint uns eine Idee, die uns beweist, dass diese „Tatsache“ eine Täuschung gewesen ist.
Die Überwindung der Betriebsblindheit ist ein wichtiges Element der Ideenproduktion. Unsere bevorzugte Methode dafür ist die Provokation. Provokationen sind gezielte Brüche mit etabliertem „Wissen“. In früheren Beiträgen habe ich zwei Beispiele für solche Provokationen bei Armbanduhren (Link 1, Link 2) gezeigt.
Das Bild zeigt eine Arbeit des japanischen Studenten Shin Yamashita, der am Kyoto Institute of Technology studiert. Sein Entwurf ist ein Teppich aus Schaumstoff, der sich auf vielfältige Weise zu verschiedenen Möbelstücken umfunktionieren lässt.
Annahmen, die hier aufgehoben worden sind, lauten
Teppiche sind zweidimensionale Objekte.
Teppiche sind (nur) zum Betreten da.
Gerade weil diese beiden Annahmen so selbstverständlich sind, erscheint Yamashita’s Idee so innovativ.
In Kürze fahre ich wieder in die Vereinigten Arabischen Emirate, um an der Universität einen Kurs über Kreativität, Innovation und Entrepreneurship zu geben. Während dieses Seminars helfe ich den Studentinnen, eigene Geschäftsideen zu entwickeln und zu bewerten. Die erfolgreichsten unter ihnen erhalten Startkapital von einer Stiftung, um damit ihr Unternehmen zu gründen.
Zur Generierung der Geschäftsideen setze ich natürlich verschiedene Ideenproduktionstechniken ein. Ich zeige den Teilnehmerinnen aber auch, dass sie von Geschäftsgelegenheiten umgeben sind, und dass es eigentlich genügen würde, ihr Umfeld aufmerksam zu beobachten. Zum Beweis zeige ich Artikel aus den Lokalzeitungen, die den Kern einer Geschäftsidee in sich tragen.
Hier ist ein Beispiel aus der Zeitung Gulf News (meine Übersetzung und Zusammenfassung):
Dubai Hospital weist jetzt Dialysepatienten ab. Der leitende Arzt der Dialyseabteilung sagte, „Wir arbeiten an der Grenze unserer Möglichkeiten; Unsere Dialysemaschinen laufen 24 Stunden am Tag. Wir können keine weiteren Patienten versorgen“. Er erklärte weiter, dass es möglich ist, Patienten zu trainieren, ihre Dialyse mit Hilfe einer mobilen Maschine zu Hause selbst durchzuführen. Das Krankenhaus wäre dazu bereit, das Training durchzuführen, aber die Patienten müssten die Maschinen selbst kaufen. Allerdings gibt es nur wenige Lieferquellen dafür im Land.
Wie viele Menschen überfliegen derartige Nachrichten in der Zeitung, ohne einen Gedanken daran zu verschwenden? Die Wenigen, die dagegen darin eine Gelegenheit erkennen, sind für mich die wahren Entrepreneure.
Analogien sind die vielseitigste Methode zur Generierung von Perspektivwechseln. Sie bilden den Kern der Analogietechnik, einer der wichtigsten Ideenfindungsmethoden. Die Analogietechnik lässt sich leicht steuern, um beispielsweise eher naheliegende oder eher exotische Ideen zu produzieren oder um in der Anwendung eher einfach oder eher anspruchsvoll zu sein. Sie kann ein zuverlässiger Ideenlieferant oder ein risikoreiches Experiment sein. Aus diesen Gründen ist sie die von uns am häufigsten verwendete Ideenfindungsmethode.
In ihrer klassischen Form läuft die Analogietechnik in den folgenden vier Schritten ab:
Attribut: Was ist eine Eigenschaft der Ausgangssituation?
Analogie: Wer oder was sonst hat diese Eigenschaft?
Fremdlösung: Wie würde dieser die Aufgabe lösen?
Übertragung: Wie könnten wir diese Lösung auf unsere Situation übertragen?
Die Technik kann an Hand der Aufgabe „Wir suchen Verwendungsmöglichkeiten für einen ehemaligen Kinosaal“ erklärt werden:
Attribut: Es handelt sich um einen größen, hohen Raum
Analogie: Eine Kirche
Fremdlösung: Gottesdienste, Musikproben
Übertragung: Den Kinosaal an religiöse Gruppen und Bands vermieten.
Die Qualität der gewonnenen Ideen hängt unmittelbar von der Wahl der Analogie ab. Diese wiederum hängt von dem gewählten Attribut ab. Es ergibt sich also die Frage, was ein gutes Attribut ausmacht. Unsere Erfahrung zeigt, dass gute Attribute die Ausgangssituation auf spezifische Weise charakterisieren müssen. Dies lässt sich am besten an Hand eines Beispiels verdeutlichen. Wir betrachten dazu einen Friseursalon:
Attribut: Er befindet sich im Stadtzentrum; Analogien: Supermarkt, Hauptbahnhof, Polizeirevier
Attribut: Er bietet eine Dienstleistung; Analogien: Rechtsanwalt, Gebäudereinigung, Autoreparatur
Attribut: Dort unterscheidet man zwischen Männern und Frauen; Analogien: Arzt, Tanzlehrer, Chorleiter
Attribut: Er macht Menschen schöner; Analogien: Schneider, Fitnesstrainer, Schönheitschirurg
Attribute 1 und 2 sind zu allgemein; sie führen zu sehr weit gestreuten Analogien. Das Ergebnis werden sehr beliebige Ideen sein; es handelt sich fast um eine Zufallstechnik. Es können zwar so gute Ideen entstehen, aber der Anteil an Ausschuss wird sehr groß sein.
Attribute 3 und 4 sind dagegen wesentlich spezifischere Charakterisierungen eines Friseursalons, und sie führen zu zweckmäßigeren Analogien. Die Ideen, die daraus entstehen, werden voraussichtlich besser und der Anteil an brauchbaren Ideen höher sein.
Gute Attribute bzw. Analogien zu finden gehört zur Kunst des Drehbuchautors eines Ideenworkshops oder Innovationsworkshops. Sie setzt auch eine Investition in Vorbereitungszeit voraus, die sich aber in der Qualität der Ergebnisse auf jeden Fall auszahlt.
One of our recurring tasks is encouraging clients to expand their innovation horizons. Companies often seem to want to restrict innovation projects to a comparatively narrow scope, which can severely limit their potential. For this reason, I am constantly looking for ways to motivate and visualise the wider range of possibilities that are available.
One such visualisation I call the „Relationship-Competition Space“, which is shown in the figure at the top of the article. This diagram shows a two-dimensional space spanned by the axes Product Competitive Basis and Relationship Intimacy. Each axis covers the range from the worst to the best possible situations to be in with respect to both attaining and retaining customers.
Product Competitive Basis describes the basis on which a product competes in the market. At the bottom of the scale we have Commodities, which – in the customers‘ eyes at least – have no distinguishing features at all, and compete solely on price. At the next level we find Features, which is the most familiar category to most people. Here, products compete on the basis of the features that they provide. PCs, digital cameras and other personal electronics fall into this category. Above this, we have Value. Here a product competes based on the value it provides to the customer. A surprisingly large number of people confuse this category with the previous one. At the top end of the scale we find Uniqueness. In this case, a product uniquely solves a customer’s problem so that, for a certain target market at least, it no longer has any competition at all.
On the vertical scale we have Relationship Intimacy, which describes the depth of the relationship with the customer. At the bottom, we find Anonymity, where the company essentially has no relationship with its customers at all. At the next level we find Interaction, where the company at least succeeds in getting its customers to interact with it in some way. At the third level in this dimension, the company has succeeded in earning the customers‘ trust. Finally it is possible to become integrated with the customer. This means that the product or service is so intimately part of the customer’s life or business, that – exceptional circumstances aside – they would not even consider defecting to a different supplier.
In the case of both dimensions, the lowest end of the scale represents the worst possible situation to be in from a competitive point of view. If a customer cannot tell the difference between your product and your competitor’s, then you are stuck in the commodity trap and are faced with price pressure and zero customer loyalty. Similarly, having no relationship at all with your customers makes it very easy for them to defect to the competition. This is the case, for example, for classical commodities such as gold: if I want to buy gold, I go to a commodities exchange. I will buy the gold that is offered to me for the lowest price and I will never even know in which mine the gold was produced (nor am I interested in finding out).
At the other ends of the two scales, having a product with a unique value proposition or a seamless integration into the customer’s life or business represents the ideal competitive situation, since, in both cases, the customer is very unlikely to switch to a competing offer. To offer a personal example, I only own one pair of shoes. I have bought one pair of these same shoes every year for about 20 years. To me, at least, it is uniquely comfortable, and I have not the slightest inclination to search for an alternative.
When innovating an existing product or service, it makes sense to consider making progress along both dimensions of the diagram rather than just remaining in one location and tweaking the parameters. To limit the interpretation of the question „How can we improve our product?“ to „What features can we add to our product?“, for example, is to ignore several – possibly much more significant – opportunities.
P.S.
For those who are interested, the shoe mentioned in the article is the Model 336 by Jacoform.
Manchmal werden wir gebeten, im kleinen Rahmen bei der Ideenfindung zu helfen. Wo keine Zeit oder kein Budget für eine gründliche Aufgabenanalyse und Drehbucherstellung vorhanden ist, greifen wir in unseren Werkzeugkasten nach generischen Methoden, die sich schnell und ohne große Vorbereitung durchführen lassen.
Ein solche Methode für neue Produktideen lässt sich mit einer einfach zu erstellenden Liste durchführen. Diese Liste besteht aus Namen, die bekannte Produkte bzw. Produktvarianten charakterisieren. Hier sind ein paar Beispiele:
Exklusiv
Sorglos
Flexi
Light
Basic
Premium
Professional
Eco
Junior
Platin
Sanft
Individuell
Komplett
Diese Namen werden wie Krawatten im Laden der Reihe nach „anprobiert“, um zu sehen, welche davon gefallen. Dazu werden sie einfach neben dem Namen des Suchenden bzw. dessen aktuellem Angebot geschrieben. Sucht beispielsweise der Hausmeisterservice Müller neue Angebote, sieht das Ergebnis wie folgt aus:
Hausmeisterservice Exklusiv
Hausmeisterservice Sorglos
Hausmeisterservice Flexi
…
Mit ein wenig Unterstützung durch den Moderator sollten diese Kombinationen schnell zu neuen Ideen führen. Wie das Beispiel schon vermuten lässt, funktioniert die Methode für Dienstleistungsideen genauso.
Natürlich kann diese einfache Methode kein Ersatz für eine maßgeschneiderte Technik sein, aber sie kann für leichte Aufgaben ausreichend sein.
Eine unserer Regeln bei Workshops ist, sie außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung durchzuführen. Dies hilft unseren Kunden, ihre Alltagsgedanken hinter sich zu lassen und für neue Ideen offen zu sein. Noch besser ist es, wenn der Workshop an einem außergewöhnlichen Ort stattfindet.
Die untenstehende Liste enthält eine Auswahl der Orte, die wir für unsere Workshops verwendet haben:
Eine frühere Reithalle
Eine umgebaute Panzergarage
Eine ehemalige preußische Festung
Ein Ausstellungsstudio von Möbeldesignern
Ein ehemaliges Herrenhaus aus dem Jahr 1701
Ein Zelt in einem Hafen
Ein sanierter Getreidespeicher
Ein Kloster aus dem 12. Jahrhundert
Ein Fitness-Studio
Eine ehemalige Straßenbahngarage
Ein Gesellschaftshaus aus dem Jahr 1828
Ein Schloss aus dem 17. Jahrhundert
Die VIP-Lounge eines Fußballstadiums
Ein mittelalterliches Kirchengebäude
Ein Flugzeughangar
Das Titelfoto zeigt die Teilnehmer an einem Innovationsworkshop, die wir im VIP-Bereich eines Fußballstadions durchgeführt haben. In der hinteren Reihe stehen die Mitarbeiter unseres Auftraggebers zusammen mit einigen Kunden; in der vorderen Reihe die Ideengeber und das Moderationsteam von Zephram. Eine Besonderheit dieser Location ist, dass wir in den Pausen auf dem Spielfeld selbst ein wenig Fußball spielen dürfen!
(Das Foto erscheint mit dem Erlaubnis der abgebildeten Personen.)
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Der negative Effekt ist: Das ausgesprochene Verbot an einen rosa Elefanten zu denken, lässt uns unweigerlich eben dieses tun. Unsere Gedanken sind gefangen und schlimmer noch, wir können uns nur schwer wieder von diesem Gedanken lösen. Nicht das, was der Autor erreichen wollte. Leitet ein Moderator nun einen Innovationsworkshop mit einem Verbot ein, erreicht er mitunter das Gegenteil: Denken Sie in diesem Workshop nicht an unsere bisherigen Produkte. Denken Sie frei.
