Discovery-Driven Innovation

ddi

Warum fällt die Einführung einer Marktneuheit einem Startup leicht, während es für viele etablierte Unternehmen schwer oder sogar unmöglich ist? Dafür gibt es einige Gründe; einige – vorwiegende kulturelle – haben wir im diesem Beitrag angesehen. Ein weiterer Grund ist die Art und Weise, wie Unternehmen mit Ungewissheiten umgehen.

Etablierte Unternehmen neigen dazu, den selben Innovationsprozess für Marktneuheiten zu verwenden, den sie für Produktverbesserungen und -ergänzungen verwenden. Dies ist der bekannte „Wasserfall“-Prozess, der mit einer vollständigen Spezifikation beginnt und diese in einer linearen Reihenfolge implementiert. Dieses Vorgehen beruht auf der Annahme, dass das zu entwickelnde Produkt mit allen Eigenschaften und Features von Anfang an bekannt ist. Diese Annahme mag zwar gerechtfertigt sein, wenn es sich um ein bekanntes Produkt für einen bekannten Markt handelt, für neuartige Lösungen ist sie es aber nicht.

Das große Problem mit dieser Methode ist, dass sie „alles auf eine Karte setzt“: alle Annahmen über das Produkt, die zu Beginn gemacht werden, müssen zutreffen, da sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Gilt eine entscheidende Annahme nicht, wird das Produkt zu einem Flop. Eines der spektakulärsten Beispiele für ein Scheitern dieser Art ist Webvan, ein US-amerikanisches Unternehmen, das Lebensmittel nach Hause lieferte. Webvan arbeitete zwei Jahre lang mit falschen Annahmen und musste Insolvenz anmelden, nachdem es mehr als 800.000.000$ Investorenkapital aufgebraucht hatte. In einem früheren Beitrag haben wir eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zitiert, die das Schicksal vieler Produktideen verfolgt hat. Von den 176 Produkten, die am Markt eingeführt wurden, haben 124 gefloppt und weitere 24 nur Verluste eingefahren. Offenbar haben die Innovationsprozesse, die diese Produktfehlschläge hervorgebracht haben, nicht alle Annahmen über die Märkte geprüft.

Diese Gefahr, auf das falsche Pferd zu setzen, führt zu einem zweiten Problem, das stark innovationshemmend wirkt. Aus Angst vor dem Scheitern und den hohen Verlusten, die damit verbunden sind, werden vielversprechende Innovationsprojekte gar nicht erst genehmigt. Dieses Phänomen haben wir in großen Organisationen häufig beobachtet. Um eine GO-Entscheidung für eine innovative Idee politisch, psychologisch und geschäftlich zu erleichtern, muss das Risiko, das damit verbunden ist, reduziert werden. Die positiven Auswirkungen der Discovery-Driven Innovation auf das Risiko werden wir in einem späteren Beitrag näher erläutern.

Um diese Probleme zu vermeiden, braucht es also einen neuen Umgang mit innovativen Ideen. Dieser Ansatz muss Folgendes leisten:

  • Es wird in kurzen, leicht zu rechtfertigenden Schritten gearbeitet.
  • GO-Entscheidungen binden nur geringe Mengen an Ressourcen.
  • Ungewissheiten werden nach und nach abgebaut. (Es wird nicht alles auf ein Pferd gesetzt.)

Wir nennen unseren Ansatz für die frühen Innovationsphasen Discovery-Driven Innovation (DDI). Discovery-Driven Innovation basiert auf den folgenden Axiomen:

  1. Zu Beginn des Innovationsprozesses ist nichts sicher; alle Aussagen über Produkt, Markt, Preise, Kundennutzen, Implementierung usw. sind nur Annahmen oder Schätzungen. Wir nennen sie Hypothesen, weil sie noch nicht bewiesen sind und sich durchaus noch als Irrtümer herausstellen können.
  2. Ein Arbeitsschritt bei DDI besteht darin, eine Hypothese entweder neu zu entwickeln oder zu prüfen. Das Ziel der Prüfung ist, die Hypothese zu validieren bzw. zu widerlegen.
  3. Der Aufwand für die Prüfung der Hypothesen wird so gering wie möglich gehalten.
  4. Gute Hypothesen führen zu einem großen Gewinn an Gewissheit im Verhältnis zu ihrem Prüfaufwand.
  5. Der Zyklus aus Hypothesenaufstellung und -überprüfung wird so lange wiederholt, bis eine valide Hypothese gefunden worden ist. Erst dann darf man zur nächsten (teureren!) Phase des Innovationsprozesses wechseln.

Discovery-Driven Innovation hat sehr vieles gemeinsam mit dem Lean Startup-Konzept von Eric Ries und Steve Blank. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass DDI für existierende Unternehmen gedacht ist, während Lean Startup für die Gründungsphase eines neuen Unternehmens entwickelt wurde. So muss DDI Faktoren wie Politik und Strategischer Fit berücksichtigen, die für ein existierendes Unternehmen wichtig sind, bei einem Startup aber unbekannt sind.

Die Graphik zeigt die Vorgehensweise von Discovery-Driven Innovation. Der Prozess ist in Phasen eingeteilt; diese Phasen entsprechen der zunehmenden Gewissheit über die Erfolgschancen einer Geschäftsidee. In Phase 1 geht es um die Grundvoraussetzungen wie beispielsweise das Vorhandensein eines Kundenproblems und die Notwendigkeit für eine bessere Lösung. In späteren Phasen werden Spezialfragen wie Marketing-Botschaften und Preismodelle geklärt. Die Inhalte der Phasen zu wählen ist die erste Herausforderung der DDI. Diese liegen zum Teil auf der Hand – es macht zum Beispiel keinen Sinn, Produkteigenschaften festzulegen bevor geklärt worden ist, dass überhaupt ein Markt für das Produkt besteht.

Die Aufgabe jeder einzelnen Phase ist, Lösungsvorschläge für die darin enthaltenen Aufgaben zu entwickeln und diese dann zu validieren. Da es zunächst nicht bekannt ist, ob die Lösungsvorschläge überhaupt funktionieren, werden sie Hypothesen genannt. Hypothesen, die nicht validiert werden können, müssen durch neue ersetzt werden; dies wird Iteration genannt. Erst wenn alle Hypothesen in einer Phase validiert worden sind, geht der Prozess in die nächste Phase über.

Wichtig an der Validierung ist, dass sie möglichst schnell und billig durchgeführt wird. An dieser Forderung scheitert der klassische Innovationsprozess. Gilt es zum Beispiel zu prüfen, ob sich das Internet als Informationskanal eignet, (d.h. ob die Zielgruppe das Internet nutzt, um eine Lösung für ihr Problem zu suchen), genügt es, eine einfache Landeseite zu erzeugen und diese mit Google Adwords eine Woche lang zu bewerben. Man kann dann mit Hilfe von Tools wie Google Analytics messen, wie hoch das Interesse war und wie die Besucher mit der Web-Seite umgegangen sind. Das Ganze dauert nur eine Woche und kostet maximal ein paar Hundert Euro. Um diese Hypothese zu validieren braucht es nicht einmal eine Produktspezifikation – von einem Prototypen oder sogar einem fertig entwickelten Produkt ganz zu schweigen!

Diese Vorgehensweise ähnelt sehr stark der wissenschaftlichen Methode, mit der vor allem die Natur- und Ingenieurwissenschaften seit Jahrhunderten Wissen erweitern und Technologie vorantreiben. In der Wissenschaft werden zunächst Hypothesen – das heißt Vermutungen darüber, wie sich eine Sache verhält – aufgestellt und anschließend durch Experimente geprüft. Wird die Hypothese durch das Experiment bestätigt, so kann man sie als Arbeitsgrundlage verwenden; wird sie durch das Experiment widerlegt, so muss sie verworfen und durch eine neue ersetzt werden. Die Visualisierung der wissenschaftlichen Methode (siehe hier und hier für Beispiele) beschreibt daher sehr gut auch die Discovery-Driven Innovation. Eine weitere sehr gute Analogie ist das sogenannte User-Centered Design, das eine fast identische Darstellung für ihre Vorgehensweise verwendet (siehe hier und hier.

Eine Stelle im frühen Innovationsprozess, an der Unternehmen häufig mit ungeprüften Annahmen arbeiten, die sich später als Irrtümer erweisen, sind Annahmen über den Kundennutzen ihres geplanten Produktes. So glaubte Daimler beispielsweise mit der Einführung der A-Klasse junge Kunden anzusprechen, die einen Mercedes-Benz zum günstigeren Preis bekommen. Tatsächlich aber wurde das Modell von Senioren bevorzugt, für die die höhere Sitzposition ein leichteres Einsteigen ermöglichte.

In der Praxis kann Discovery-Driven Innovation in einem Format betrieben werden, das dem des bekannten Stage-Gate-Prozesses ähnlich ist. Dies hilft, Akzeptanz bei Kunden zu erhöhen, die ihn schon kennen oder einsetzen. (Inhaltlich unterscheiden sich Stage-Gate und DDI aber grundlegend!) Workshops werden im Wechsel mit Arbeitsphasen durchgeführt, wobei die Workshops zur Bewertung der Prüfungsergebnisse und zur Entwicklung von neuen Hypothesen dienen und die Arbeitsphasen für die Prüfung verwendet werden. Je nachdem, auf welche Weise der Kunde imstande und gewillt ist, Ressourcen für seinen Innovationsprozess bereitzustellen, können wir mit ihm ein Innovationstempo erreichen, der fast das eines Startups erreicht. Wie das geht werden wir in einem zukünftigen Beitrag erläutern.

 

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Kompaktwissen Innovationsmanagement

PERFECT: Convenience

perfect convenience
In unserem Artikel über die PERFECT-Checkliste haben wir sieben Kategorien von Kundennutzen vorgestellt. Heute wollen wir auf Convenience näher eingehen.

Das Wort Convenience ist schwierig zu übersetzen – es gibt keinen Begriff im Deutschen, der die gleiche Bedeutung hat. Eine Sache ist convenient, wenn sie keine Umstände oder Störungen erzeugt. So ist es beispielsweise convenient, mit Kreditkarte zahlen zu können, statt größere Bargeldbeträge mit sich führen zu müssen oder mit einem Click in einer App einen Taxi bestellen zu können statt in der Zentrale anrufen zu müssen.

Im Zusammenhang mit Kundennutzen wird convenient sehr weit interpretiert, um viele Arten von Kundenfreundlichkeit zu umfassen. Einige Beispiele hierfür sind:

  • einfach
  • bequem
  • intuitiv
  • komfortabel
  • naheliegend
  • problemlos
  • verständlich
  • leicht erreichbar
  • leicht zugänglich
  • ergonomisch

Man kann also Kundennutzen erhöhen, indem man beispielsweise …

  • eine Fernbedienung vereinfacht oder intuitiver gestaltet,
  • den Sitz in einem Flugzeug bequemer macht,
  • den Beipackzettel eines Medikamentes verständlicher schreibt,
  • einen Taxi mit einem Click am Smartphone bestellbar macht,
  • den Griff eines Werkzeugs an die menschliche Hand anpasst.

Daraus ergeben sich Anregungen für Produktverbesserungen wie diese:

  • Wie können wir unser Produkt intuitiver machen?
  • Wie können wir es leichter machen, an unsere Dienstleistung zu kommen?
  • Wie können wir das Leben unserer Kunden vereinfachen?
  • Was ist für unsere Kunden unbequem und wie können wir das ändern?

Allerdings funktionieren die Anregungen (wie immer!) am besten, wenn sie mit Aspekten des Produktes bzw. der Dienstleistung verknüpft werden. Im Falle einer Pauschalreise würden wir zum Beispiel in einem Innovationsworkshop Fragen wie diese stellen:

  • Wie können wir Probleme bei der Anreise vermeiden?
  • Wie können wir die Buchungsoptionen verständlicher machen?
  • Wie können wir das Einchecken im Hotel komfortabler machen?
  • Wie können wir die Hotelzimmer bequemer gestalten?

In Zeiten zunehmender Commoditisierung wird Convenience als Alleinstellungsmerkmal immer wichtiger. Wir wissen von der Windermere Hierarchy, dass Kunden das Produkt mit der höchsten Convenience kaufen, sobald ihre Erwartungen an Funktionaliät und Zuverlässigkeit befriedigt worden sind.

 

PERFECT: Risk

In einem früheren Beitrag haben wir die PERFECT-Checkliste der sieben Kundennutzenarten vorgestellt. In diesem Akronym steht das „R“ für Risiko, denn Risikoreduktion ist ein Wert, für den Kunden bereit sind, Geld auszugeben. Das Standardbeispiel für Risikoreduktion ist eine Versicherungspolice, die den Kunden gegen ein finanzielles Risiko schützt. Viele der Ausstattungsfeatures von Autos gehören ebenfalls in diese Kategorie, beispielsweise ABS, ESP und Airbags.

Wie bereits im Originalbeitrag erwähnt, entfaltet die PERFECT-Checkliste ihren Wert als Ideenproduktionswerkzeug erst dann, wenn die Listeneinträge konkretisiert werden (Die schlichte Frage, „Wie können wir ein Risiko unserer Kunden reduzieren?“ ist nicht besonders hilfreich.) Dazu zählt man einfach die verschiedenen Arten von Risiko auf, zum Beispiel …

  • Finanzielle Risiken
  • Physische Risiken
  • Gesundheitliche Risiken
  • Emotionale Risiken
  • Soziale Risiken
  • Rechtliche Risiken
  • Risiko, einen Fehler zu machen
  • Risiko, eine falsche Entscheidung zu treffen

Mit Hilfe dieser Konkretisierung erhält man bessere Fragen wie

  • Welche Fehler können unsere Kunden machen? Wie können wir sie verhindern?
  • Wie können wir die Gefahr reduzieren, dass unser Kunde verklagt wird?
  • Wie können wir verhindern, dass sich ein Kunde blamiert?
  • Wie können wir die Wahrscheinlichkeit reduzieren, dass ein Kunde eine unplanmäßige Ausgabe tätigen muss?

Diese Anregungen werden noch effektiver, wenn sie mit Elementen des Produktes kombiniert werden. Handelt es sich beispielsweise um inkrementelle Innovationen für einen Pauschalurlaub, könnte man die verschiedenen Aktivitäten zugrunde legen, aus denen der Urlaub besteht. So erhält man Anregungen für die Ideenproduktion wie …

  • Wie können wir das Risiko reduzieren, dass der Kunde bei der Buchung einen Fehler macht?
  • Wie können wir gesundheitliche Risiken bei den Freizeitaktivitäten [unserer Kunden] verringern?
  • Wie können wir das Risiko einer Enttäuschung bei den Ausflügen ausschalten?
  • Wie können wir das Risiko einer Fehlentscheidung beim Einkaufen ausgleichen?

Wir machen regelmäßig die Erfahrung in unseren Kundenprojekten, dass Kombinationen wie diese jedem Teilnehmer in die Lage versetzen, Ideen zu entwickeln.

 

Zehn Gründe, warum Startups gewinnen

startups gewinnen
Die Produkte von Startup-Unternehmen sind oft Innovationen, die Kundenbedürfnisse auf radikal neuer Art befriedigen. Dabei gewinnen die Startups ein Rennen mit großen Unternehmen, die über wesentlich größere Ressourcen verfügen, oder sie erobern den Markt bevor die Großen sich überhaupt bewegt haben. Die Gründe hierfür sind vielfältig, und es ist schon viel darüber diskutiert und geschrieben worden. In diesem Beitrag präsentieren wir die Top-Ten Liste unserer Favoriten (in keiner besonderen Reihenfolge).

  1. Lebensmittelpunkt: Was ist der Lebensmittelpunkt der Menschen?
    Startup: Die Entwicklung des Produktes und der Aufbau der Firma
    Unternehmen: Meistens etwas Berufsfremdes (der Partner, die Kinder, ein Hobby, …)
    Der typische Gründer ist jung, ungebunden und hat nur eines im Sinn: sein Unternehmen. Diese Tatsache ermöglicht es ihm, hochmotiviert und -konzentiert zu sein und dadurch eine außerordentliche Produktivität zu erreichen.
  1. Arbeitszeit: Wieviele Stunden pro Woche verbringt ein Entwickler bei der Produktentwicklung?
    Startup: Mindestens 60 (Siehe 1, 3, 4, 5, 8, 9)
    Unternehmen: Höchstens 30 (Siehe 4)
    Der Gründer arbeitet nicht nur doppelt so lang als der Konzernmitarbeiter, sondern er ist dabei noch wesentlich effizienter.
  1. Entlohnung: Wie werden die Menschen für ihre Arbeit entlohnt?
    Startup: Zwischen 0€ und Millionen €, je nach eigenem Erfolg
    Unternehmen: Ein mittlerer Gehalt, unabhängig vom Erfolg
    Der wirtschaftliche Erfolg des Konzernmitarbeiters ist vom Markterfolg seines Produktes entkoppelt, während der Gründer proportional die Früchte genießt.
  1. Ablenkungen: Was lenkt die Entwickler von ihrer Arbeit ab?
    Startup: So gut wie gar nichts
    Unternehmen: Vieles, z.B. Bürokratie, Politik, Meetings, …
    Der Gründer kann sich zu 100% auf sein Produkt konzentrieren. Paul Graham nennt dies den „Macher-Zeitplan“, im Gegensatz zum „Manager-Zeitplan“.
  1. Arbeitsumfeld: Wie sieht die Arbeitsumgebung der Entwickler aus?
    Startup: Selbst gestaltet nach eigenem Geschmack und eigenen Bedürfnissen
    Unternehmen: Fremdbestimmt (oft unpersönlich und wenig inspirierend)
    Der Gründer richtet seine Arbeitsumgebung selbst ein, um darin sich maximal wohl zu fühlen und produktiv zu sein.
  1. Entscheidungen: Wie werden Entscheidungen getroffen?
    Startup: Schnell und unbürokratisch durch ein kleines Team; allein mit dem Ziel, den Geschäftserfolg zu maximieren
    Unternehmen: Langsam und umständlich durch eine Hierarchie oder Gremien, durch Politik und andere produktfremde Faktoren bestimmt
    Wir kennen Fälle, wo Unternehmen selbst nach mehr als einem Jahr eine Entscheidung immer noch nicht getroffen haben!
  1. Angst: Was steht für die Organisation und ihre Mitglieder auf dem Spiel?
    Startup: Haben nichts zu verlieren
    Unternehmen: Haben viel zu verlieren, z.B. Ruf, Aktienkurs, Markenwahrnehmung, Karrierechancen
    Wer etwas zu verlieren hat, traut sich weniger, Risiken einzugehen. Aus diesem Grund hat beispielsweise der Staubsaugerhersteller Hoover James Dyson’s (beutellose) Technologie nicht lizensiert, weil er Angst um sein Geschäft mit Staubbeuteln hatte.
  1. Mittelmaß: Wie geht man mit mittelmäßigen Mitarbeitern um?
    Startup: Mittelmäßige und schwache Entwickler werden schnell gekündigt oder werden gar nicht erst eingestellt.
    Unternehmen: Tragen mittelmäßige und schwache Mitarbeiter mit
    Es gibt Schätzungen, die besagen, dass die Produktivität in einem Startup das Zehnfache eines durchschnittlichen Angestellten übertreffen.
  1. Kultur: Wie fühlt es sich an, dort zu arbeiten?
    Startup: selbstbestimmt, fehlertolerant, familiär
    Unternehmen: bürokratisch, formal, konservativ
    Die Regeln, Anreizsysteme und Umgangsformen großer Organisationen sind selten für Höchstleistungen oder Kreativität förderlich.
  1. Agilität: Wie reagiert die Organisation auf neue Information oder Umstände?
    Startup: Sehr schnell, sogar innerhalb von Stunden
    Unternehmen: Oft inflexibel und unbeweglich
    Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, dass etablierte Unternehmen wegen ihrer Unbeweglichkeit eingehen. Ein Beispiel aus der letzten Zeit ist Kodak, der nicht entschlossen genug reagiert hat auf den Wandel im Fotografiemarkt.

Eine alte Teillösung für dieses Problem (aus der Sicht der etablierten Unternehmen) ist der so genannte Skunkworks, ein Bereich, der innovativen Projekten nachgeht und in dem die üblichen Unternehmensregeln nicht gelten. Mit einem Skunkworks hat man aber noch lange nicht alle zehn Nachteile gegenüber dem Startup behoben.

Eine vollständige Lösung wäre erst dann erreicht, wenn etablierte Unternehmen selbst Startups gründen würden, um innovative Produkte zu entwickeln. Dies wird zwar nominell bereits praktiziert, allerdings mit Einschränkungen, sodass mindestens einer der Nachteile bestehen bleibt. Zu diesen Einschränkungen gehört typischerweise, dass der Startup (dann Spin-Off genannt) aus Mitarbeitern des Mutterkonzerns besteht (die ihre Angestelltenmentalität mitbringen) oder dass der Mutterkonzern Vorgaben macht, die das Agieren als Startup beeinträchtigen. Erst wenn das etablierte Unternehmen den Mut aufbringt, seine Spin-Offs als genuine Startups zu betreiben, wird es auch in den Genuss von allen Vorteilen kommen.

Nur sechs Worte

ipod

Gegen Ende der Ideenbewertungsphase im Innovationsprozess werden die Ideen intensiv diskutiert und verglichen, denn nur wenige von ihnen können in die darauf folgende Entwicklungsphase befördert werden. Im Falle von Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen ist der Kundennutzen ein zentrales Bewertungskriterium: Der Nutzen eines Angebots muss für den Kunden klar erkennbar sein, wenn dieser sich dafür (und nicht für ein Konkurrenzangebot) entscheiden soll.

Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, während der Ideendiskussion den Kundennutzen klar zu formulieren. Eine Aufgabe, die wir an dieser Stelle unseren Klienten gerne geben, ist der sogenannte „Sechs-Worte-Test“: Der Ideenvertreter muss den Nutzen seiner favorisierten Idee in sechs Worten (oder weniger) auf den Punkt bringen. Dies fällt zwar vielen schwer, doch unsere Erfahrung zeigt, dass ein gelungene Formulierung fast immer ein Hinweis auf eine vielversprechende Idee ist. Umgekehrt gilt oft auch: solange der Teilnehmer keine Formulierung findet, ist ihm wahrscheinlich selbst nicht klar, was der eigentliche Nutzen seiner Idee sein soll. In diesem Fall wird es ihm schwer fallen, Unterstützer für seine Idee zu gewinnen.

Diese Übung hat ihren Urspung in einer Geschichte über den Autor Ernest Hemingway aus den 1950er Jahren. Dieser soll von Bekannten die Herausforderung erhalten haben, einen Roman mit nur sechs Worten zu schreiben. Die Aufgabe hat er folgendermaßen gelöst:

For Sale. Baby shoes. Never worn.

(Zu verkaufen. Babyschuhe. Nie getragen.)

Wenn man diese Worte kurz auf sich wirken lässt, entwickelt sich tatsächlich eine ganze Geschichte darum. So ist auch die Intention bei unserem Sechs-Worte-Test: mit wenigen Worten soll die ganze Bedeutung des zukünftigen Produktes auf den Punkt gebracht werden.

Ein gutes Beispiel für einen solche Beschreibung war der Werbeaussage für das erste iPod von Apple (im Bild oben zu sehen):

One thousand songs in your pocket.

(Ein Tausend Lieder in Ihrer Tasche)

Damit versteht der Kunde auf Anhieb, welchen Nutzen er von dem (damals neuen) Produkt haben würde.

Wenn Sie das nächste Mal eine Idee für ein neues Angebot erwägen, versuchen Sie es mit dem Sechs-Worte-Test; er ist ein hervorragender Indikator dafür, ob Ihre Idee zukünftige Kunden überzeugen kann.

 

(Bildquelle: Wikimedia)

 

Bewertungsfehler im Innovationsprozess: Die Kienbaum-Studie

kienbaum

1993 ist eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum über Innovationsprozesse erschienen, die häufig zitiert wird. In der Studie wurde das Schicksal von 1919 Produktideen in verschiedenen Unternehmen verfolgt. Das Ergebnis sah wie folgt aus:

  • Ursprüngliche Anzahl Produktideen: 1919
  • Anzahl Ideen nach erster Bewertung:  524
  • Anzahl Projekte nach Zwischenbewertung:  369
  • Am Markt eingeführte Produkte:  176
Es haben also weniger als zehn Prozent der Ideen es bis zum Produkt geschafft. Die Geschichte geht aber noch weiter, denn von den 176 am Markt eingeführten Ideen waren …
  • 124 Flops,
  • 24 Verlustbringer,
  • 17 mittelmäßig erfolgreich,
  • 11 profitabel.
Diese Zahlen sind in der Graphik visualisiert. Sie ist maßstabgetreu gezeichnet, d.h. die Breite der Streifen ist proportional zur Anzahl der Ideen bzw. Produkte, die sie darstellen.
Es waren also 11, oder weniger als 0,6% der ursprünglichen Ideen, die Gewinne eingebracht haben. Die Erlöse aus diesen 11 Produkten mussten also den gesamten Aufwand zur Bearbeitung aller 1919 Ideen finanzieren.

Wenn man einen strengen Maßstab anlegt, zählt man in diesen Zahlen 2944 Annahmefehler, denn jedes Mal, wo die Entscheidung getroffen wurde, mit einer Idee fortzufahren, die nicht zu den 11 erfolgreichen gehört, wurde ein solcher Fehler begangen. Diese Fehler in den ersten Projektphasen noch wenig gekostet; es gibt eine Schätzung, die die Kosten für eine Rohidee mit etwa 1000$ beziffert. Im Vergleich dazu können Annahmefehler am Ende des Projektes immens teuer sein, denn allein die Marketing-Kosten für die Einführung eines neuen Produktes können Millionon von Dollar betragen.

In den Zahlen sind vermutlich auch viele Ablehnungsfehler enthalten, d.h. es sind Ideen abgelehnt worden, die zum Erfolg hätten führen können. Leider haben Ablehnungsfehler die Eigenschaft, dass es – im Gegensatz zu den Annahmefehlern – unmöglich ist, sie aufzudecken.

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Kompaktwissen Ideenbewertung

Kompaktwissen Innovationsmanagement

Ideen selektieren mit der Outranking-Methode

outranking

Ein Tag Ideenproduktion liefert je nach Wunsch des Auftraggebers zwischen 50 und 500 Rohideen. Bevor diese weiter verarbeitet werden können, muss eine Selektion erfolgen. Dazu werden die Ideen zunächst anhand mehrerer Kriterien bewertet. Es existieren viele Methoden für die Selektion – es gibt dafür ein eigenes Wissenschaftsgebiet, das Multi-Criteria Decision-Making heißt. Die meisten Methoden sind jedoch nicht für den Einsatz bei Rohideen geeignet, weil sie zu aufwendig sind oder genaue Bewertungsangaben voraussetzen.

Glücklicherweise gibt es eine sehr einfache und einleuchtende Methode, um eine erste Selektion vorzunehmen. Diese basiert auf dem Konzept des „Outrankings“ (Dominierens). Die Methode erlaubt es, fast ohne Aufwand eine große Anzahl der vorhandenen Ideen zu eliminieren. Sie kann jedoch nicht die beste Idee identifizieren oder ein Ranking erstellen.

Die Graphik zeigt sechs Ideen A…F, die bezüglich zweier Kriterien bewertet und gemäß des Bewertungsergebnisses im Diagramm platziert worden sind. Eine Idee dominiert eine andere, wenn sie bezüglich beider Kriterien besser ist oder bezüglich eines Kriteriums besser und bezüglich des anderen Kriteriums gleichwertig ist. Im vorliegenden Fall stellen wir schnell fest:

  • A wird von allen übrigen Ideen dominiert
  • B wird nur von D dominiert
  • C und D werden von keiner Idee dominiert
  • E wird von D und F dominiert
  • F wird von keiner Idee dominiert

Damit können wir getrost die Ideen A, B und E entfernen, denn es gibt zu jeder von ihnen eine nachweislich bessere Idee, die wir behalten. Welche von den Siegerideen C, D und F die beste ist, können wir jedoch nicht feststellen, ohne weitere Entscheidungen zu treffen.

 

Link zu Kompaktwissen Ideenbewertung

 

Innovationskultur schaffen: Der Ziegelsteinmauer-Preis

Innovationskultur fördern: Der Ziegelsteinmauer-Preis

Nur wenigen Unternehmen gelingt es, eine echte Innovationskultur zu schaffen. Ein Aspekt einer solchen Kultur ist die Erkenntnis, dass Innovation Risiken mit sich bringt und dass gelegentlich Innovationsprojekte scheitern müssen.

In diesem Blog-Artikel von Scott Bowden wird von Kyle Zimmer, der Geschäftsführerin von FirstBook berichtet.  Für sie kann das Scheitern ein Trittstein zu mehr Kreativität sein. Um diese Philosophie in ihrer Organisation zu fördern, hat sie einen „Ziegelsteinmauer-Preis“ eingeführt. Mit diesem Preis zeichnet sie Mitarbeiter aus, die sich für eine gute Idee engagiert haben, aber gescheitert sind. (Im Englischen ist die Ziegelsteinmauer eine Metapher für ein Hindernis.)

Wie viele Unternehmen können mit diesem vorbildlichen Beispiel mithalten?

 

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Kompaktwissen Innovationsmanagement

Ideenproduktion in der Kinderuni

ideenproduktion kinderuni

Dieses Jahr hatte ich wieder die Gelegenheit, eine Kindervorlesung über Ideenfindung zu machen. Im gr0ßen Hörsaal 5 haben die Kinder zwischen 8 und 12 Jahren mit Hilfe der vorgestellten Methoden Ideen für die Zukunft entwickelt. Wir haben Preise in jeder Altersklasse für die besten Ideen gestiftet; die Bilder dazu zieren unsere diesjährigen Jubiläumskarten. Neben dem Wissenshelm, der die Schule überflüssig macht, gab es Solarkollektoren auf dem Mond, die Energie für die Erde liefern, einen Fahrstuhl, der sich auch horizontal bewegt, und ein schwimmendes Fahrrad. Zephram gratuliert die Gewinner und wünscht ihnen und ihren Familien einen schönen Tag im Zoologischen Garten Magdeburg!

 

Refining the Windermere Hierarchy

windermere hierarchy

In a post from 2008, I described the Windermere Hierarchy, a model that explains on what basis buyers make a selection when they have different offers to choose from. The model states that there are four criteria, which are ranked in the customer’s mind. These are (in descending order of priority):

  1. Functionality
  2. Reliability
  3. Convenience
  4. Cost

The Windermere model suggests that customers will make their purchasing choice based on the highest priority criterion which does not satisfy their requirements. Thus, if none or only one of the alternatives available meets all of their functional requirements, they will choose the alternative that meets the most. However, if more than one alternative satisfies their functional requirements, they will make their purchase based on reliability. Similarly, if more than one alternative satisfies both their functional and their reliability requirements, they will choose based on convenience. Finally, if more than one alternative meets criteria 1, 2 and 3, the customer will choose based on cost. In this case, in the customer’s mind at least, the product has no distinguishing features – it has become a commodity which can only be sold by price discounting.

The model can be used to identify what kind of innovation is appropriate for a given product, because knowing at which stage it is in its market, it is known on what basis customers will make their purchasing choice. This in turn implies that the criteria 1 to 4 represent a long-term dynamic of a market: products that provide a new solution will initially see improvements to their functionality. In the second phase, reliability will be improved, in the third convenience, and finally innovations will be sought that reduce costs.

I believe it is of interest to look at each of the criteria more closely. This will enable us to identify different sub-criteria, which may give better suggestions for innovation goals. In the following, I describe three variants of each criterion.

Functionality

  • Range of Features. This refers to the number of features the product has. Innovation in this category means adding a feature to the product, thus increasing its functionality.
  • Intensity of Attribute. This refers to the numerical value of any given feature of the product. Innovation in this category means increasing a positive value, such as horsepower for an engine or the brightness of a lamp.
  • Appropriateness for Usage. This refers to how well the features of the product match the needs of the customer. This may include attributes such as the flexibility or modularity of the product’s functions. An example would be allowing the product’s functions to be reconfigurable according to the current mode of use.

Reliability

  • Longevity of performance. This is the most common meaning of reliability and is typically what is covered by a warranty: For how long will the product perform at the required level without interruption?
  • Trust in supplier. The customer may need the supplier for the entire lifetime of the product, for example for maintenance or updates. They therefore need to trust that the supplier will be willing to provide these services in a fair and customer-friendly manner. For example, manufacturers of premium tableware often guarantee the availability of a design for ten or more years, so that customers may continue to own a complete set, even when the inevitable breakages occur in the home.
  • Availability of support. Similarly, a product may become valueless if no support ceases to be available for it. IT systems are one such example.

Convenience

  • Ease of Use. Customers prefer simplicity of operation. One famous example is IDEO’s design for a radically simple-to-use heart defibrillator. The classic counterexample were home video recorders, which were so complicated to program that only a small fraction of the customer base ever managed it.
  • Accessibility of Product. How easy is it for customers to get information about the product or view the product itself? This might include travel time to the nearest stockist, in-store availability of a model for „test-driving“ or no-questions-asked refunds if a product fails to satisfy a customer’s needs.
  • Simplicity of Appropriation. How easy is it for the customer to acquire the product? Does it require complicated searches or bureaucratic procedures? Given the opportunity, customers will choose the easier route. Amazon’s patented „One-Click-Buying“ is an example of an innovation in this area.

Cost

  • Financial Costs. These are the most obvious type of costs. They include not only the purchase price, but also maintenance and repair costs.
  • Physical Costs. These are other resources that are required or consumed in order to use the product such as storage space, personnel or toner for laser printers.
  • Intangible Costs. These include psychological factors such as management attention and stress incurred by using the product, as well as factors such as the negative impact on office climate or brand image.

The Windermere hierarchy is a valuable tool for predicting the future basis of competition; by refining each of its core categories, better innovation choices can be made which in turn can prolong a product’s competitive advantage.