Mit dem Service Blueprint Workshop helfen wir einem Auftraggeber, der eine bestehende Dienstleistung aktualisieren will. Die Motivation dafür kann sein, die Wettbewerbsfähigkeit des Angebotes zu stärken und Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln, oder die Zufriedenheit eines wichtigen Kunden auch in der Zukunft sicherzustellen.
Drei Phasen
Der Kern des Workshops hat drei Phasen. Für jede Phase werden im Idealfall bis zu zwei Stunden benötigt, sodass der Service Blueprint Workshop mindestens einen Tag dauern sollte.
Phase 1: Den Prozess zeichnen
In der ersten Phase werden die Struktur und der Ablauf der Dienstleistung gezeichnet. Wir verwenden dafür das weit verbreitete Modell von Bitner, Ostrom und Morgan. Die Dienstleistung wird in fünf parallele Bahnen aufgeteilt. Jede Komponente der Dienstleistung wird an der richtigen Stelle im Ablauf eingetragen, und wichtige Beziehungen zwischen den Komponenten werden mit Verbindungslinien visualisiert. Wir haben eine Beispiel-Blaupause aufbereitet, der einen Eindruck davon vermittelt, wie das Ergebnis aussieht.
Phase 2: Fragen und Beobachtungen notieren
Die zweite Phase im Service Blueprint Workshop besteht darin, die Komponenten und ihre Wechselwirkungen zu analysieren. Zur Unterstützung geben wir den Teilnehmern eine lange Liste von Anregungen, zum Beispiel:
Was erwartet der Kunde an dieser Stelle?
Gibt es hier das Risiko eines Missverständnisses?
Was könnten wir an dieser Stelle tun, um den Kunden positiv zu überraschen?
Die Teilnehmer heften ihre Fragen und Kommentare, die durch diese Anregungen inspiriert werden, an die entsprechenden Stellen im Blueprint. Das Ergebnis ist ein großes, buntes Bild, das ein Meter hoch und einige Meter lang sein kann.
Phase 3: Lösungsansätze formulieren
In dieser Phase formulieren die Teilnehmer Lösungsansätze als Antworten auf die Fragen und Reaktionen auf die Beobachtungen. Diese Ideen können sehr vielfältig sein. Ein kleiner Vorschlag könnte beispielsweise sein, etwas mehr in eine bestimmte Interaktion mit Kunden zu investieren, weil sie eine gute Gelegenheit ist, einen positiven Eindruck zu machen. Ein großer Vorschlag könnte dagegen darin bestehen, weitere Aufgaben vom Kunden zu übernehmen, weil sie vom Dienstleister effizienter oder besser durchgeführt werden können, als vom Kunden selbst.
Projektbeispiel
Der Auftraggeber war ein Software-Hersteller mit mehr als Hundert Mitarbeitern. Dieser hatte einen sehr wichtigen Kunden, und er wollte sicherstellen, dass dieser Kunde mit der Qualität seiner Dienstleistung weiterhin zufrieden bleibt. Er hat mit uns einen Service Blueprint Workshop durchgeführt, um Ideen zur Verbesserung und Erweiterung seines Angebots zu gewinnen.
Der Workshop ging über einen Tag. Am Vormittag fand eine Diskussion über die einzelnen Stakeholders (IT-Manager und Entwicklungsleiter) beim Kunden statt, der Service Blueprint wurde vorgestellt, und die Ziele der Geschäftsleitung wurden präsentiert. Am Nachmittag wurde der Service Blueprint zunächst aufgezeichnet und anschließend analysiert. Zum Schluss des Workshops erfolgte eine Auswahl der attraktivsten Verbesserungsideen.
Wir haben den Workshop-Teilnehmern Anregungen für die Analyse des Service Blueprints zur Verfügung gestellt, die nach dem Akronym SERVICE organisiert waren:
Zu jeder Kategorie gehörten mehrere Anregungen, zum Beispiel:
Validation:Sollte der Kunde an dieser Stelle die Möglichkeit zu Feedback bekommen?
Requirements:Kennen wir die Kundenerwartungen an diesen Teil der Dienstleistung?
Economics:Ist diese Komponente für uns profitabel oder defizitär?
Ergonomics:Können wir diese Interaktion für den Kunden einfacher machen?
Der Service Blueprint ist eine Visualisierung einer Dienstleistung mit dem Ziel, sie zu optimieren und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
Motivation
Dienstleistungen sind den selben Markteinflüssen ausgesetzt wie Produkte. Sie müssen wettbewerbsfähig bleiben, sonst droht ihnen der Abstieg in die Commodity-Falle. Aber anders als bei Produkten sind die Komponenten und Strukturen einer Dienstleistung wenig offensichtlich. Das kann zu Missverständnissen in der Diskussion über Innovation und Optimierung der Dienstleistung führen. Der Service Blueprint (etwa Blaupause einer Dienstleistung) ist ein beliebtes Werkzeug, das dieses Problem lösen kann.
Was ist ein Service Blueprint?
Kernelemente
Der Service Blueprint ist ein Werkzeug zur Visualisierung einer Dienstleistung mit dem Ziel, sie zu optimieren. Dabei wird die Dienstleistung in fünf Bereiche unterteilt, die als nebenläufige Prozesse gezeichnet werden. Die fünf Komponenten heißen:
Physical evidence: Materielle Objekte, die der Kunde im Laufe der Dienstleistung wahrnimmt.
Customer actions: Handlungen des Kunden.
On-stage actions: Aktivitäten des Dienstleisters, die der Kunde miterlebt. Auch visible actions genannt.
Backstage actions: Aktivitäten des Dienstleisters, die der Kunde nicht miterlebt. Auch invisible actions genannt.
Support processes: Abläufe, die für die Ausführung der Dienstleistung erforderlich sind, aber nicht unmittelbar dazu gehören.
Alle Komponenten der Dienstleistung werden entsprechend ihrer zeitlichen Reihenfolge in die Blaupause eingetragen.
Mögliche zusätzliche Elemente
Je nach Anwendung können kann der Blueprint weitere Elemente enthalten:
Pfeile und Linien
Wechselwirkungen zwischen je zwei Komponenten werden mit Linien und Pfeilen dargestellt. Ein einfacher Pfeil bezeichnet eine unidirektionale Abhängigkeit wie eine zeitliche Reihenfolge. Eine Linie oder ein Doppelpfeil bezeichnet eine gegenseitige Abhängigkeit, zum Beispiel eine Vereinbarung zwischen Kunde und Dienstleister.
Vorschriften
Falls Gesetze oder interne Vorschriften für eine bestimmte Aktion gelten, kann eine entsprechende Notiz sicherstellen, dass sie bei der Überarbeitung der Aktion Beachtung finden.
Dauer
Manchmal ist es wichtig, die Dauer einer Aktion zu notieren. Das kann zum Beispiel die maximale Ausführungszeit einer Aktion sein, entweder um die Wartezeit eines Kunden zu begrenzen oder um die Kosten für die Ausführung einer Aktion zu beschränken.
Ziele
Viele Elemente in der Blaupause können mit einem Ziel versehen werden. Gegenüber dem Kunden kann das die gewünschte Wirkung sein (Zufriedenheit, Verstehen, Einverständnis, Begeisterung, …) Dieser Aspekt ist in Verbindung mit der Customer Journey Map ein zentrales Anliegen. Für die wirtschaftliche Optimierung der Dienstleistung kann das ein Kostenlimit für die Ausführung einer Aktion sein.
Die Vorteile des Service Blueprint
Der Service Blueprint ist ein sehr beliebtes Werkzeug. Dies liegt an seinen zahlreichen Vorteilen – sowohl in der Entwicklung neuer Dienstleistungen als auch in der Optimierung bestehender Dienstleistungen:
Überblick schaffen. Der Service Blueprint bietet einen umfassenden Überblick über eine Dienstleistung, der seine Ressourcen, Prozesse und Komponenten umfasst. Er ist leicht verständlich und eindeutig und bietet dadurch ein einheitliche Diskussionsgrundlage für alle Beteiligten.
Kundenperspektive verstehen. Der Service Blueprint hilft, die Dienstleistung durch die Augen der Kunden zu sehen und dadurch ihre Wünsche und Bedürfnisse besser zu verstehen. Erst dann kann das Unternehmen darauf reagieren und die erlebte Dienstleistung verbessern.
Schwächen identifizieren. Schwächen und Mängel in der Dienstleistung sind leichter zu erkennen. Dazu gehören das Risiko von Pannen und das Potenzial für unzureichende Kommunikation oder Enttäuschung seitens des Kunden.
Innovation ermöglichen. Der Service Blueprint bietet eine strukturierte Grundlage für Innovation. Jedes Element der Dienstleistung kann betrachtet werden – sowohl in seiner alleinstehenden Funktion als auch als Zahnrad in einer größeren Maschine.
Kultur festigen. Der Blueprint hilft, die Kundenorientierung in der Organisation zu etablieren. Das stärkt das Verständnis für Kundennutzen und verbessert die Kommunikation über die Dienstleistung.
Mitarbeiter unterstützen. Mitarbeiter gewinnen ein besseres Verständnis für ihre Rolle im gesamten Prozess und können neue Kollegen leichter einarbeiten.
Kollaboration fördern. Absprachen und Koordinierung zwischen verschiedenen Abteilungen profitieren von dem gemeinsamen Blick auf ihre Arbeit und ihre Ziele.
Effizienz verbessern. Der strukturierte Blick auf die Aktivitäten hilft, Kosten zu messen. Damit können die Dienstleistung besser bepreist und Gelegenheiten, Kosten zu reduzieren, identifiziert werden.
Management unterstützen. Der verbesserte Blick auf die Dienstleistung zeigt, welche Stellen die besondere Aufmerksamkeit des Managements benötigen, und er hilft, Prioritäten zu setzen, und Entscheidungen zu treffen.
Wettbewerb beobachten. Er ermöglicht einen Vergleich mit konkurrierenden Angeboten und hilft dadurch, die relativen Stärken und Schwächen zu identifizieren.
Beispiel: Unser Innovationsworkshop
Die Grafik zeigt – etwas vereinfacht – einen Ausschnitt aus dem Service Blueprint für eine eigene Dienstleistung von uns: den Innovationsworkshop. Abgebildet sind die Schritte von der Vereinbarung des Auftrags bis zum Eintreffen im Workshop. Die Blaupause wurde mit dem virtuellen Whiteboard Miro erstellt.
Überblick über die Blaupause
Zur besseren Lesbarkeit haben wir jeder der fünf Spuren eine eigene Farbe gegeben. Die einzelnen Aktionen sind auf Haftzetteln geschrieben, und Abhängigkeiten zwischen den Aktionen sind mit schwarzen Verbindungslinien dargestellt.
Der Ablauf
Briefing. Die Dienstleistung beginnt mit einem Briefing-Meeting zwischen uns und unserem Auftraggeber. Wir verfassen im Support Process ein Briefing-Dokument, das unser Verständnis des Auftrags enthält. In einem kurzen Meeting mit dem Auftraggeber bitten wir um Bestätigung des Protokolls. Das konkrete Ergebnis ist das bestätigte Briefing-Dokument.
Hintergrund-Info. Im nächsten Schritt führen wir ein Interview mit dem Kunden durch. Hier geht es um Einzelheiten zum Auftrag. Bei einer Produktinnovation können das beispielsweise technische Details sein. Ganz typisch sind auch Informationen zum Markt und zur Konkurrenz. Diese dokumentieren wir als Hintergrundinformationen (Background info).
Workshop-Vorbereitung. Mit dem Briefing-Dokument und den Hintergrundinformationen können wir den Workshop vorbereiten. Dazu gehören das Drehbuch mit den Ideenfindungs- und Bewertungsmethoden. Meistens müssen wir auch Material einkaufen. In dieser Phase erfolgt die Koordinierung mit dem Workshop-Ort. Das ist normalerweise ein Hotel. Hier geht es um Dinge wie Räume, Ausstattung und Pausenverpflegung. Rechtzeitig vor dem Workshop-Termin versenden wir die Einladung zum Workshop an alle Teilnehmer.
Workshop-Beginn. Zum Workshop-Beginn begrüßen wir die Teilnehmer und statten sie mit einem Namensschild und einem Klemmbrett mit der Agenda aus.
Kommentare
Das Briefing-Dokument ist eine wichtiger physischer Beleg. Er zeigt unseren Auftraggeber, dass wir seine Situation und seine Ziele verstanden haben, und es enthält seine Qualitätsvorgaben für das Workshop-Ergebnis. Die Funktion des Dokumentes besteht darin, unserem Auftraggeber die Sicherheit zu vermitteln, dass das Projekt erfolgreich sein wird.
Die Zeit zwischen Auftragsvergabe und Workshop kann einige Monate betragen. Während dieser Zeit versenden wir eine Einladung, zusammen mit der geplanten Agenda und anderen Informationen über den Workshop. Die Funktion der Workshop-Einladung ist, während dieser langen Leerzeit ein Lebenszeichen von uns zu geben und dem Auftraggeber zu signalisieren, dass wir alles im Griff haben und dass er sich in guten Händen befindet.
Die Ankunft im Workshop ist ein wichtiger Touchpoint für unsere Dienstleistung, weil die Exponate im Raum (zum Beispiel große Suchfeldmatrizen an den Wänden oder ein Stapel Semantische Intuitionskarten auf jedem Tisch) zeigen, dass dieser Workshop auf ihre Aufgabe individuell zugeschnitten ist.
Optimierung des Service Blueprint
Die Blaupause erleichtert die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. In unseren Service Blueprint Workshops erhalten die Teilnehmer eine Checkliste mit Fragen, die sie zu jeder Aktion im Blueprint stellen können. Hier sind ein paar Beispielfragen aus der Liste:
Was darf an dieser Stelle auf keinen Fall sein?
Was erwartet der Kunde an dieser Stelleund muss daher auf jeden Fall vorhanden sein?
Wie bewertet der Kunde hier unsere Qualität oder Leistung?
Wie könnten wir die Kunden an dieser Stelle positiv überraschen oder sogar begeistern?
Könnten wir hier etwas vereinfachen oder abschaffen, weil es dem Kunden egal ist?
Sollten wir hier Physical Evidence hinzufügen, um eine unsichtbare Aktivität zu dokumentieren?
Sollten wir diese unsichtbare Aktion sichtbar machen (oder umgekehrt)?
Wie könnten wir an dieser Stelle den Nutzen für den Kunden erhöhen?
Was könnte hier schiefgehen? Wie könnten wir das verhindern?
Wie können wir in diesem Moment sicherstellen, dass wir den Kunden richtig verstanden haben (oder er uns)?
(Fragen 1 bis 5 entsprechen den Kundenzufriedenheitsfaktoren im Kano-Modell.)
Blaupause und Checkliste sind die zentralen Werkzeuge im Workshop zur Verbesserung einer Dienstleistung. Sie haben die Vorteile, dass sie die Teilnehmer schnell verstehen und dass der Umgang mit ihnen Spaß macht und die Kreativität anregt.
Dienstleistungsinnovation bedeutet die Einführung einer neuen Dienstleistung oder die Aktualisierung einer bestehenden Dienstleistung. Aus der Sicht der Ideenfindung und Ideenbewertung entspricht sie in den meisten Aspekten der Innovation eines Produktes. Mit den Beiträgen in dieser Kategorie geben wir ein paar eigene Perspektiven auf das Thema Service Innovation.
Basis-Strategien
Wenn es darum geht, eine bestehende Dienstleistung zu aktualisieren, gibt es drei Basisstrategien, die wir Breite, Tiefe und Qualität nennen. Die Strategien sind unterschiedlich anspruchsvoll und haben unterschiedliche Auswirkungen; darum hängt die geeignetste Wahl stark von der konkreten Situation ab.
Es gibt vier Strategien zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit einer Dienstleistung. Sie schließen sich gegenseitig weitgehend aus, also muss der Dienstleister sich entscheiden, worauf er sich spezialisieren will.
Servitization
Servitization bezeichnet die Strategie, ein materielles Produkt teilweise oder vollständig durch eine Dienstleistung zu ersetzen. Dieser Ansatz ist nur in wenigen Situationen möglich, verspricht aber große Vorteile – sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden.
Servitization ist für uns eine spannende Strategie für die Dienstleistungsinnovation, und wir haben einige Beiträge dazu verfasst:
Es gibt einige Werkzeuge, um Gelegenheiten für neue Dienstleistungen zu entdecken. Sie betrachten die Ursachen und Gründe für B2B-Dienstleistungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Daraus kann man leicht Fragen ableiten, die als Inspiration für die Ideenfindung dienen.
Warum wird eine B2B-Dienstleistung gekauft?
Die erste Perspektive für Gewinnung von Dienstleistungsideen bilden die Fünf Ansätze für B2B-Dienstleistungen. Sie können in der Vorbereitungsphase helfen, die grundsätzliche Suchrichtung für eine Dienstleistungsinnovation zu identifizieren.
Symptome für die Notwendigkeit einer Dienstleistung
Die zweite Perspektive sind 15 informelle Symptome, dass eine Dienstleistung attraktiv sein könnte. Die Symptome haben die Form von Beschwerden wie Das ist für uns schwer zugänglich! oder Wir kommen nicht weiter! Jede Beschwerde ist ein Hinweis, dass ein Spezialist möglicherweise Abhilfe schaffen könnte.
Optimierung einer bestehenden Dienstleistung
Die wichtigste Ideenfindungsmethode, um eine existierende Dienstleistung zu optimieren, ist die Service-Blaupause. Mit der Blaupause wird eine Dienstleistung aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, und jede Perspektive wird in ihre Komponenten zerlegt und in einer Grafik dargestellt. Diese Visualisierung hilft, Ansätze für Verbesserungen zu erkennen. Wir haben einen Ausschnitt aus der Blaupause für unsere eigenen Innovationsworkshops als Beispiel genutzt.
Eine wichtige Komponente der Service-Blaupause sind die sogenannten Momente der Wahrheit. Dies sind bestimmte Ereignisse während des Verlaufs der Dienstleistung, die einen besonderen (positiven!) Eindruck beim Kunden hinterlassen.
Wir werden oft gebeten, Unternehmen bei der Entwicklung neuer Dienstleistungsideen zu unterstützen. Um das effektiv zu tun, ist es wichtig, die Gründe zu kennen, warum Dienstleistungen gekauft werden, denn sie liefern Inspiration für Ideen, die zugleich einen Kundennutzen enthalten. Die Gewinnung von Ideen für neue oder erweiterte Dienstleistungen ist ein kleiner, aber wichtiger Teil des Service Engineering, wo unser Ideen-Workshop einen Teil eines umfangreicheren Projektes bildet.
Wir haben eine Liste zusammengestellt mit den Top-15 Gründen, warum ein Unternehmen eine Dienstleistung kauft. Diese Liste ist im Laufe der Jahre aus den Fünf Prüfkriterien für Dienstleistungsideen und der PERFECT-Checkliste von Kundennutzen entstanden. Wir haben sie hier in Form von Selbstaussagen eines Dienstleistungskunden formuliert. Diese Selbstaussagen werden im Gespräch manchmal explizit, aber häufiger nur implizit geäußert.
Das ist für uns schwer zugänglich!
Manchmal ist etwas, was ein Unternehmen braucht, außer Reichweite. Das kann zum Beispiel an der geografischen Entfernung liegen, an einer Sprachbarriere oder einer rechtlichen Vorschrift. In solchen Situationen wird ein Dienstleister mit den entsprechenden Möglichkeiten beauftragt.
Das ist ineffizient!
Unternehmen können bestimmte Aufgaben zwar selbst lösen, aber das Ergebnis rechtfertigt ihren Aufwand nicht. Ein spezialisierter Dienstleister, der über die entsprechenden Fähigkeiten oder Werkzeuge verfügt, kann die Aufgabe besser und kostengünstiger erledigen.
Das ist zu riskant!
Ein externer Spezialist kann für seine Kunden ein Risiko reduzieren oder beseitigen. Das kann beispielsweise ein finanzielles oder ein rechtliches Risiko sein oder auch das Risiko, einen schwerwiegenden Fehler zu machen.
Das ist zu wenig flexibel!
Manchmal braucht ein Unternehmen mehr Flexibilität, als seine aktuelle Lösung ihm bietet. Ein typisches Beispiel sind Lastschwankungen; es wäre zu teuer, Mitarbeiter oder Anlagen zu halten, wenn sie nur sporadisch benötigt werden. In solchen Situationen ist es effizienter, im Bedarfsfall einen Dienstleister zu beauftragen.
Da muss schnell was passieren!
Bei dringenden Problemen bleibt einem Unternehmen manchmal keine Alternative, als einen Dienstleister zu beauftragen, um die Situation zu bereinigen. Das kann daran liegen, dass das Unternehmen die Kapazität oder die Fähigkeit nicht besitzt, um das Problem zu lösen, oder dass es seine Mitarbeiter nicht von ihrem Stammtätigkeiten abziehen möchte, um sich um das Problem zu kümmern.
Wir kommen nicht weiter!
Wenn ein Unternehmen ein Projekt nicht fortsetzen kann, weil ihm eine bestimmte Ressource oder Information fehlt, kann ein Dienstleister schnell Abhilfe schaffen. Ein Beispiel ist eine Zusage des Staates, für die aber ein aufwändiger Antrag erforderlich ist.
Das hat für uns einen Nachteil!
Manchmal verfügt ein Unternehmen über eine Lösung, die allein für sich genommen zufriedenstellend ist, aber ein neues Problem mit sich bringt oder einen unerwünschten Nebeneffekt hat. Ein Dienstleister, der eine problemfreie Lösung anbieten kann, hat hier eine gute Gelegenheit.
Das ist schwer zu verstehen!
Wenn es zu teuer wäre oder zu lang dauern würde, einen komplexen Sachverhalt zu durchdringen, kann ein externer Spezialist schneller und billiger Klarheit schaffen. Das kann den zusätzlichen Effekt haben, das Risiko einer Fehlentscheidung zu verringern.
Das ist zu kompliziert!
Ganz ähnlich verhält es sich mit Komplexität; eine komplizierte Situation erfolgreich zu meistern könnte so viel Aufmerksamkeit von leitenden Arbeitskräften kosten, dass es insgesamt effektiver ist, einen externen Experten zu holen.
Das ist unbequem!
Unbequeme Projekte können Reibung verursachen. Um das Betriebsklima zu schonen oder wichtige Mitarbeiter nicht zu verstimmen kann die Geschäftsführung beschließen, die unbequeme Aufgabe nach außen zu vergeben.
Das ist unzuverlässig!
Wenn eine bestehende Lösung eine wichtige Funktion hat aber nicht zuverlässig funktioniert, kann sich ein Unternehmen nach einer zuverlässigeren Lösung umsehen.
Die Leistung ist zu schwach!
Ein Unternehmen kann mit der Leistung einer bestehenden Lösung unzufrieden werden. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn es wächst oder seine Qualitätsansprüche steigen. Das ist dann für einen Lieferanten eine Gelegenheit, ein leistungsfähigeres Produkt zu entwickeln (oder das eigene Produkt dringend zu verbessern!)
Das ist zu unsicher!
Wenn eine Aktivität wichtig, aber ihr Erfolg ungewiss ist, kann eine entsprechende externe Unterstützung für mehr Gewissheit sorgen.
Das geht zu langsam!
Wenn ein Flaschenhals das Wachstum bremst oder die Profitabilität beeinträchtigt, muss ein Unternehmen Abhilfe schaffen. Ein spezialisierter Dienstleister kann zeigen, wie der Flaschenhals beseitigt werden kann, oder er kann sogar selbst die Problemstelle im Prozess übernehmen.
Das ist zu aufwändig!
Wenn eine Aufgabe so viele Ressourcen verbraucht, dass andere, wichtige Aufgaben zu kurz kommen, muss eine effizientere Lösung gefunden werden. Spezialisierte Service-Anbieter können über Kenntnisse oder Techniken verfügen, die die gleiche Aufgabe mit wesentlich geringerem Aufwand erledigen.
Anwendung im Ideenworkshop
In einem Workshop zur Generierung von Dienstleistungsideen beginnen wir, indem unsere Teilnehmer die spezifische Situation oder Aufgabe ihrer Kunden in Erinnerung rufen, in der die Dienstleistung zum Einsatz kommt bzw. kommen soll. Dazu gehören insbesondere alle Sorgen, Probleme und Ärgernisse, die diese Kunden derzeit plagen. Dann stellen wir den Teilnehmern Fragen, zum Beispiel:
Was geht Ihren Kunden zu langsam?
Welcher Aspekt dieser Situation ist für Ihre Kunden zu kompliziert?
Was würden Ihre Kunden gern tun oder erreichen, können es aber derzeit nicht?
Wo haben Ihre Kunden mehr Aufwand, als es ihnen eigentlich recht ist?
Die Antworten auf diese Fragen können Inspiration für neue Dienstleistungen oder für Verbesserungen von bereits existierenden Angeboten liefern. Voraussetzung für den Erfolg ist natürlich, dass unser Auftraggeber seine eigenen Kunden und deren Situation gut kennt!
Ein weiteres, oft zitiertes Servitization-Beispiel betrifft den britischen Sprengstoffhersteller ICI-Nobel, ein Folgeunternehmen der Firma, die Alfred Nobel in Schottland gründete, um das von ihm erfundene Dynamit herzustellen.
Die Ausgangssituation
Die ICI-Nobel Explosives Company in Großbritannien war Hersteller von Sprengstoffen für den Einsatz im Kohlebergbau. Mit dem Niedergang dieser Industrie wechselte ICI-Nobel zu Sprengstoffen für Steinbrüche. Diese waren aber in den Augen der Kunden Commodities, was zu intensivem Preisdruck führte und keinerlei Kundenloyalität mit sich brachte. Das Ergebnis war, dass die Steinbrüche jederzeit ohne Ankündigung Lieferungen verlangten, und ICI-Nobel war dazu gezwungen, diese Anfragen zu bedienen, um Aufträge nicht zu verlieren. Dies war sehr ineffizient, weil ein Fuhrpark vorgehalten werden musste, der nicht gut ausgelastet war.
Da ICI-Nobel gegenüber seinen Konkurrenten auch keine Effizienzvorteile in der Produktion hatte, war seine Wettbewerbsposition insgesamt sehr schwach.
Die Servitization-Idee
ICI-Nobel hatte aber eine wertvolle Ressource: Die Firma verfügte über tiefe Kenntnisse im Sprengen und besaßen einen Simulator, mit dem die Lage der Bohrlöcher für die Sprengstoffe und die Zündsequenz optimiert werden konnten. Auf der Grundlage dieser Kompetenz führte ICI-Nobel eine neue Dienstleistung für Steinbrüche ein, die die Planung der Sprengung, das Bohren und die Bestückung der Löcher und die Sprengung selbst umfasste.
Vorteile
Durch diese Dienstleistung mussten die Steinbrüche keine Sprengstoffe mehr einkaufen. Vielmehr kauften sie eine Dienstleistung ein, die sie mit losen Steinbrocken versorgte, die sie nur noch vom Boden aufheben mussten. Dadurch mussten sie keine Facharbeiter mehr beschäftigen oder gefährliche Sprengstoffe lagern.
Durch seine neue Dienstleistung konnte ICI-Nobel eine hohe Kundenbindung erreichen, weil das Unternehmen einen einmaligen Nutzen angeboten hat, das auch eine Integration in die Prozesse seines Kunden erforderlich machte. Damit sind auch automatisch Eintrittsbarrieren gegenüber Konkurrenten entstanden. Das Ergebnis waren hohe Gewinne, wo das Unternehmen zuvor mit ständigen sinkenden Margen zu kämpfen gehabt hatte.
Kommentar
Dieses Beispiel zeigt sehr gut einige typische Merkmale der Servitization.
Der Kundennutzen muss neu definiert werden: An die Stelle eines austauschbaren Produktes, dessen Nutzen der Kunde durch eigene Aktivitäten selbst realisieren musste, tritt ein neuer Mehrfachnutzen, der sich aus Komfort, Risikoverringerung und Kostenersparnis zusammenstellt.
Die Grundlage des neuen Dienstleistungsangebotes war in diesem Servitization-Beispiel eine Kernressource des Lieferanten, die Effizienzsteigerungen im Kundenprozess ermöglichte, aber bisher nicht – oder nicht in vollem Maße – wertschöpfend eingesetzt worden war.
Ferner verlangte das Produkt vom Kunden eigene Spezialisten und teure Maßnahmen, die nicht zu seinem Kerngeschäft gehörten, aber beim Lieferanten bereits vorhanden waren. In einer solchen Situation liegt es auf der Hand, dass eine geeignete Dienstleistung zu einer Verbesserung der Gesamteffizienz führen kann.
Literatur
R. W. Schmenner: Manufacturing, service, and their integration: some history and theory, International Journal of Operations & Production Management, 29, 5 (2009), pp. 431-443.
Ein zentraler strategischer Faktor für die Gestaltung einer Dienstleistung ist ihre Wettbewerbsgrundlage. Es gibt vier verschiedene Ansätze für den Anbieter einer Dienstleistung, mit denen er seine Konkurrenzfähigkeit ausbauen kann. Diese nennen wir Performance (Leistung), Efficiency (Effizienz), Experience (Erlebnis) und Relationship (Beziehung). Es ist oft nicht möglich, auf mehr als einem dieser Gebieten gleichzeitig marktführend zu sein, also ist es eine strategische Entscheidung für ein Unternehmen, welchen Weg es für eine Dienstleistungsinnovation wählt.
Wir haben dieses Modell für den Einsatz in Kundenprojekten entwickelt, weil die vier Wettbewerbsansätze miteinander wenig kompatibel sind: Eine Dienstleistungsidee, um die Leistung des Service zu erhöhen kann wahrscheinlich nicht zum Erfolg führen, wenn das Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt. Entsprechend wirkt sich die strategische Wahl auf das Workshop-Drehbuch, die Ideenfindungsmethoden und die Bewertungskriterien aus.
Strategien für Dienstleistungsinnovationen
Die Titelgrafik zeigt das Strategie-Viereck mit der Kundenperspektive (blau) und der Anbieterperspektive (orange). Die beiden Strategien auf der linken Seite des Rechtecks beziehen sich auf die Dienstleistung selbst, die beiden auf der rechten Seite beziehen sich auf den Kunden.
Performance/Effectiveness
Eine Dienstleistung kann ihre Alleinstellungsmerkmale daraus beziehen, dass sie die höchste Leistung anbietet. Dies ist dann angemessen, wenn Kunden ihre Kaufentscheidung aufgrund der Wirksamkeit der Dienstleistung treffen. Vermögensverwalter beispielsweise werben mit der Rendite, die sie mit ihren Anlageempfehlungen für ihre Kunden erreichen. Ziel der Innovation bei dieser Strategie muss daher sein, die Leistung des Angebots zu erhöhen.
Cost/Efficiency
Die zweite Wettbewerbsstrategie ist die Kostenführerschaft. Die Supermärkte Aldi und Lidl sind Beispiele für diesen Ansatz. Schwerpunkt der Innovation in diesem Fall ist die Erhöhung der Prozesseffizienz, um Kosten zu senken oder Produktivität zu erhöhen.
Unternehmen mit Standardangeboten, die der Commoditisierung unterliegen, werden zu dieser Strategie gezwungen. Ein Strategiewechsel setzt voraus, dass das Unternehmen einen neuen Kundennutzen am Markt durchsetzen kann.
Experience/Emotion
Diese Strategie zielt darauf ab, Alleinstellungsmerkmale durch das Kundenerlebnis zu erarbeiten. Hier suchen die Kunden durch die Dienstleistung ein emotionales Ergebnis. Ein Beispiel hierfür sind die Disneyland-Themenparks oder die Harry Potter Filmstudios in London. Innovation bei dieser Strategie bedeutet in erster Linie die Intensivierung des Kundenerlebnisses.
Relationship/Intimacy
In diesem Fall erreicht und verteidigt der Dienstleister seine Marktposition durch die Beziehung zu seinen Kunden. Konkurrenten werden ausgeschlossen zum Beispiel durch ein tiefes Verständnis des Kunden sein, zum Beispiel der Arzt, der die Krankengeschichte seiner Patienten kennt oder der Schneider, der den Geschmack seiner Kunden versteht.
Im B2B-Fall kann es die enge Verzahnung der Dienstleistung mit den Prozessen des Kunden sein, die dem Anbieter einen Wettbewerbsvorteil geben. Das macht sie für den Kunden zu einem zweischneidigen Schwert.
Anwendung
Viele bekannte Strategien für Dienstleistungsinnovation lassen sich im Viereck verorten:
Service-Design befindet sich in der rechten unteren Ecke des Diagramms, da es zum Ziel hat, das Dienstleistungserlebnis zu gestalten und zu verbessern. Momente der Wahrheit sind ein Beispiel aus diesem Bereich.
Value Innovation steht oben links im Rechteck. Hier geht es darum, den Kundennutzen des Angebots zu erhöhen, zum Beispiel mit Hilfe der PERFECT-Checkliste, die die verschiedenen Arten von Kundennutzen erklärt.
Servitization ist eine Strategie der Geschäftsmodellinnovation, die an der oberen Kante des Vierecks steht. Sie stellt den Versuch eines Lieferanten dar, sich durch Dienstleistungen mit dem Kunden enger zu verzahnen, um dessen Effektivität zu erhöhen.
