von Graham Horton
In Gründerkreisen ist das Elevator Pitch (Deutsch etwa Fahrstuhl-Verkaufspräsentation) inzwischen ein Standard-Werkzeug geworden. Beim Elevator Pitch muss man seine Geschäftsidee binnen sehr kurzer Zeit einem potentiellen Investor vorstellen. Das knappe Zeitlimit von einer oder zwei Minuten zwingt den Gründer dazu, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Das Elevator Pitch ist aber auch im Innovationsprozess sehr nützlich, denn es bringt alle wichtigen Argumente auf den Punkt und bildet somit einen idealen Ausgangspunkt für eine Ideenbewertung. Es wird erst in einer späten Bewertungsphase angewendet, wenn die Ideen ausgereift sind. Wir beenden auch unsere Ideenworkshops gerne mit Elevator Pitches der Siegerideen, weil die Teilnehmer dadurch erleben, was sie gemeinsam in einem oder zwei Tagen Arbeit erreicht haben.
Für innovative Geschäftsideen gibt es eine nützliche Schablone von Geoffrey Moore. Diese Schablone bietet eine Struktur, die leicht zu vervollständigen ist und sich in etwa einer Minute präsentieren lässt. Sie sieht wie folgt aus:
- Für [Zielgruppe], die
- [Problem/Bedürfnis] haben,
- ist [Produkt] ein [Produktkategorie], das
- [wichtigster Vorteil] bietet.
- Im Gegensatz zu [Wettbewerb/Alternative],
- leistet [Produktname] [wichtigstes Unterscheidungsmerkmal].
Für eine (hypothetische) Smartphone-App namens Spesen123, die Reisekosten verwaltet, könnte das wie folgt aussehen:
- Für Geschäftsleute, die viel unterwegs sind und keine Zeit für komplizierte Reiseabrechnungen haben, ist Spesen123 eine App für Smartphones, die erstaunlich intuitiv zu bedienen ist. Im Gegensatz zu Desktop-basierter Unternehmenssoftware, ermöglicht Spesen123 selbst komplizierte Abrechnungen in weniger als fünf Minuten.
Obwohl das Endergebnis einfach aussieht, bedarf es erfahrungsgemäß einiger Diskussionen, bis der Auftraggeber seine Ideen so kompakt beschreiben kann. Damit dient die Übung zugleich als Test, ob eine Geschäftsidee gut durchdacht ist.
von Graham Horton
Wozu brauchen Sie denn Innovation? Dies ist die erste Frage, die wir klären müssen, wenn wir ein Innovationsprojekt mit einem neuen Kunden starten. Denn manchmal hat sich ein Kunde, der keinen fest installierten Innovationsprozess hat, darüber keine allzu genauen Gedanken gemacht. Natürlich hängt der Erfolg jeder Innovationsaktivität von der Antwort auf diese Frage ab.
Um diese Antwort mit dem Kunden gemeinsam aufzudecken, verwenden wir eine Liste aus acht Fragen. Diese kann man sich mit dem Akronym ACID TEST leicht merken.
- Ansoff: Welchen Marketing-Zielen soll die Innovation dienen? Die Ansoff-Matrix zeigt vier Wachstumsbereiche, die Innovation notwendig machen können.
- China: Mit was für einem Angebot könnte ein plötzlich erscheinender Quereinsteiger aus China in Ihrem Markt punkten?
- Innovativeness: Auf einer Skala von 1 bis 10, für wie innovativ halten Sie sich und warum?
- Dangers: Welche Gefahren gibt es zur Zeit für Ihre Marktposition und Ihre Wettbewerbsfähigkeit?
- Ten Years: Wo soll Ihr Unternehmen in 10 Jahren stehen?
- Environment: Welchen Druck übt Ihr Marktumfeld auf Sie aus?
- Strategy: Wie sieht Ihre Unternehmensstrategie aus?
- Takeover: Was würde sich bei Ihnen ändern, wenn Sie von <X> aufgekauft werden würden? Für <X> kann man z.B. Google, TATA Group oder Warren Buffett einsetzen.
Die Fragen T(en years) und S beziehen sich auf die Unternehmensstrategie und deren Anforderungen an die Innovation. Die Fragen D und E untersuchen, welche externen Einflüsse (z.B. Kunden, Lieferanten und Konkurrenten) Innovationen notwendig machen könnten. Die Fragen A und I sind klassische Themen des Innovationsmanagements. Die Fragen C und T(akeover) schließlich sind Perspektivwechsel, die helfen sollen, Betriebsblindheit zu überwinden und Fantasie zu entwickeln.
Der Acid Test wurde in vergangenen Jahrhunderten verwendet, um zu prüfen, ob ein Objekt aus Edelmetall war. Man tröpfelte Salpetersäure auf das Objekt: wenn es zischte, war es eine Fälschung, denn Edelmetall reagiert mit der Säure nicht. Heutzutage wird der Begriff Acid Test umgangsprachlich für viele Arten von Qualitäts- oder Echtheitstests verwendet.
von Graham Horton
Die Bewertung von Ideen ist der schwierigste Teil der ersten Innovationsphase. Besonders die radikalen Ideen sind schwer einzuschätzen, da die Voraussetzungen für ihr Gelingen (oder Misslingen) oft nicht bekannt sind.
Im Ergebnis gibt es nur zwei Arten von Bewertungsfehler: den Ablehnungsfehler und den Annahmefehler. Beide Arten von Fehler können einem sehr teuer zu stehen kommen: ein Ablehnungsfehler führt zu einer verpassten Gelegenheit (eine gute Idee wird nicht weiter verfolgt), während ein Annahmefehler Kosten Ressourcen verschwendet (durch die Weiterbeschäftigung mit einer Idee, die sich später als erfolglos erweisen wird).
Wegen der hohen Kosten, die Bewertungsfehler verursachen können, liegt die Frage nahe, wie man sich dagegen schützen kann. Natürlich könnte man alle Ideen, die man hat, sorgfältig recherchieren, aber dies ist in der Regel unpraktikabel. Einen kleinen Schutz bieten Fragen, die auf den üblichen Ursachen für Bewertungsfehler basieren, oder die mit einem Perspektivwechsel Denkfehler überwinden können. Solche Fragen nennen wir Rettungsfragen.
Bevor man eine Idee endgültig ablehnt, kann man beispielsweise fragen …
- Was wäre, wenn unsere Konkurrenz diese Idee verwirklichen würde?
- Fehlt uns vielleicht nur ein Stückchen Mut oder Fantasie?
- Welche Umstände bräuchte es, damit diese Idee doch attraktiv wird?
- Was könnten wir tun, um Akzeptanz für diese Idee zu erhöhen?
- Was müsste eintreten, damit diese Idee funktioniert?
- In welcher speziellen Situation würde diese Idee bereits heute funktionieren?
- Auf welcher Annahme beruht unsere Ablehnung dieser Idee?
- Wie könnten wir in zehn Jahren unsere Entscheidung, diese Idee nicht zu verfolgen, beurteilen?
- Was würde ein Visionär wie Steve Jobs in dieser Situation tun?
Bevor man eine Idee endgültig zur Implementierung empfiehlt, kann man fragen …
- Was hat uns daran gehindert, das schon früher zu tun?
- Warum hat das die Konkurrenz nicht schon längst gemacht?
- Auf welcher Annahme basiert unser Optimismus?
Unsere Erfahrung zeigt, dass je intensiver und schneller jemand eine Idee verwerfen oder befördern möchte, desto mehr lohnt eine Rettungsfrage; oft ist die Begründung, die dann vorgetragen wird, leicht zu beseitigen oder zu relativieren.
Mit solchen Rettungsfragen haben wir unsere Klienten schon öfter vor einer Fehlbewertung bewahren können. In einem Fall wollte ein Kunde eine elegante Lösung für ein technisches Problem verwerfen, weil sie (angeblich) mechanisch nicht stabil genug sei. Mit Hilfe der dritten Frage konnten wir aber dafür sorgen, dass diese Idee dennoch im Rennen blieb, und eine spätere Recherche hat ergeben, dass die Lösung durch eine kleine Anpassung sehr wohl die geforderte Stabilität erbringen konnte.
von Graham Horton
Dieses Bild setze ich häufig in Präsentationen ein, um zu zeigen, dass Innovation (auch) eine Frage des Wettbewerbsdrucks ist.
Das Bild ist etwa 1350 entstanden und zeigt eine Vorlesung in einer Universität. Vorne steht ein Dozent hinter einem Pult und liest aus einem Buch. Ihm gegenüber sitzen die Studenten in Reih und Glied. Ganz vorne sitzen die aufmerksamen Studenten und verfolgen das Geschehen in ihren eigenen Exemplaren. In der zweiten Reihe stützt ein Gelangweilter seinen Kopf auf, hinten unterhalten sich die Studenten untereinander, und einer schläft sogar.
Der Punkt: es hat sich bis heute nichts geändert! Eine Vorlesung heute sieht – bis auf die Kleidung und die Technologie – genauso aus wie im Bild. Der Grund dafür, dass hier seit 650 Jahren keine einzige Innovation stattgefunden hat, liegt schlicht daran, dass es keinen Wettbewerbsdruck gab, und damit keinen Antrieb, etwas zu verbessern. Ich bin sicher: wenn die Bildung ein freier Markt wäre, hätten wir längst effektivere Lehrformen eingeführt.
Bildquelle: Wikipedia
von Graham Horton
Fast alle Unternehmen wachsen langsamer als ihre Branche.
Vor mehr als 60 Jahren hat der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter das Konzept der Kreativen Zerstörung eingeführt. Damit meinte er die Einführung neuer Technologien und Lösungen am Markt, die die Bedürfnisse der Kunden anders und besser befriedigen, als ihre Vorgänger. Diese neuen Lösungen waren das Ergebnis kreativer Arbeit, beispielsweise naturwissenschaftliche Entdeckungen oder technische Erfindungen. Eine unausweichliche Folge der Einführung war jedoch, dass alles, was auf der vorhergehenden Lösung aufbaute, zerstört wurde.
Ein klassisches Beispiel für Kreative Zerstörung ist die Einführung der elektrischen Beleuchtung durch Thomas Edison, wodurch die Gasbeleuchtungsindustrie binnen kurzer Zeit ausstarb. Auch die Einführung des Automobils durch Gottlieb Daimler, Carl Benz und andere verdrängte den ganzen Wirtschaftszweig, der auf Transport durch Pferdekraft existierte – es gab bald kaum noch einen Markt mehr für Kutschen, Futter, Peitschen usw.
Nach Schumpeter ist Kreative Zerstörung eine Voraussetzung für den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritt: neue und bessere Lösungen erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und die Lebensqualität der Menschen.
Nach einer Studie von Robert Foster1 wachsen die meisten Unternehmen langsamer als ihr Branchendurchschnitt. Dieses zunächst überraschende Ergebnis wird dadurch erklärt, dass die Zusammensetzung einer Branche einem ständigen Erneuerungsprozess unterliegt. Eine Branche ist durch Zugänge und Abgänge charakterisiert – es treten ständig neue Anbieter in den Markt, während andere verdrängt oder aufgekauft werden. Da die Neuzugänge in der Regel starkes Wachstum mitbringen, und die Abgänge eher durch Stagnation charakterisiert sind, ergibt sich ein durchschnittliches Wachstum, das höher ist, als das der meisten ihrer ständigen Mitglieder.
Diese ständige Erneuerung ist aber nichts anderes als das Prinzip der Kreativen Zerstörung – diesmal auf Branchen und Unternehmen statt auf Kundenbedürfnisse und Lösungen angewandt. Will ein Unternehmen mit ihrer Branche mithalten, so liegt die Schlussfolgerung nahe, dass es auf ähnliche Weise bei sich Kreative Zerstörung praktizieren muss, das heißt, ständig neue, vielversprechende Bereiche zulegen und stagnierende Geschäfte abgeben.
Es gibt aber einen weiteren Grund, der für eine derartige ständige Kreative Zerstörung der Organisation spricht. Je älter ein Markt ist, desto wichtiger werden Faktoren wie Kosteneffizienz und Qualitätssicherung. Diese führen zu restriktiveren Arbeitsweisen, rigide spezifizierten Prozessen und mehr Bürokratie. All dies schränkt die Fähigkeit eines Unternehmens – und dessen Mitarbeiter – spontan und unkompliziert zu handeln, was Voraussetzungen für die Innovation sind. „Business as usual“ blockiert.
Diese Erkenntnis liefert einen weiteren Beleg dafür, dass das Geschäftsmodell von Film-Produktionen in Hollywood zu den innovationsfähigsten gehört. Um einen Film herzustellen, stellt das Studio oft nur die Finanzierung zur Verfügung; Drehbuchautor, Regisseur, Schauspieler, Animationsspezialisten und alle anderen, die für die Herstellung des Films benötigt werden, werden für dieses Projekt beauftragt. Beim nächsten Film kann die Zusammensetzung der Beitragenden komplett anders sein. Mit diesem Modell sichert sich das Studio die maximale Innovationsfähigkeit, denn es kann für jedes Projekt die bestmöglichen Partner holen.
Das Konzept der Kreativen Zerstörung des Unternehmens habe ich in einem Artikel von Innosight entdeckt, den ich zur Lektüre empfehle. Ich halte es für eine interessante und überzeugende Einsicht, die zwar sehr schwer in der Umsetzung, aber zugleich vielleicht auch für viele Unternehmen (über-)lebenswichtig sein kann. Je dynamischer der Markt und je höher der Erfolgsdruck, desto mehr muss ein Unternehmen bereit sein, nicht nur seine Angebote, sondern auch sich selbst zu erneuern.
Quelle: Innosight – Creative Destruction Whips through Corporate America
1Richard Foster: Creative Destruction
von Graham Horton
Die Bewertung von Ideen ist ein wichtiger, aber schwieriger Teil des Innovationsprozesses. Sie dient dazu, die Attraktivität der Ideen zu ermitteln und dient meistens als Vorbereitung für einen anschließenden Auswahlschritt, bei der die Ideen die ausgewählt werden, die im Prozess verbleiben dürfen und weiter verarbeitet werden.
In der Praxis werden zur Bewertung von Ideen fast immer Punktemethoden benutzt: Die Ideenbewerter vergeben Punkte an die Ideen, die zum Ausdruck bringen, inwiefern sie einem vorgegebenen Bewertungskriterium entsprechen. Die Vorteile einer Punktebewertung liegen auf der Hand: sie ist einfach, und die Punktzahlen von verschiedenen Experten oder für verschiedene Kriterien lassen sich leicht zusammenaddieren, um zu einer Gesamtsumme zu kommen.
In der wissenschaftlichen Literatur findet man jedoch auch Bewertungsmethoden, die auf Paarvergleichen beruhen. Hier werden den Bewertern zwei Ideen vorgelegt, und sie müssen angeben, welche der beiden am ehesten einem Kriterium entspricht. Aus der Menge aller Paarvergleiche kann dann ein Ranking aller Ideen hergestellt werden.
Obwohl die Verfahren, die auf Paarvergleichen beruhen, aufwendiger sind, gibt es eine Reihe von theoretischen und praktischen Gründen, die für sie sprechen. Hier will ich vier weniger bekannte Gründe vorstellen.
Stellen wir uns vor, zwei Ideen sollen von zwei Experten begutachtet werden. Im ersten Experiment dürfen die Experten Punkte von 1 bis 10 vergeben, im zweiten führen sie Paarvergleiche durch.
Beispiel 1: Gleichstand
Wenn im ersten Experiment beide Experten einer Idee die gleiche Punktzahl geben, bedeutet dies nicht dasselbe, denn ein Punkt beim ersten Experten kann etwas anderes bedeuten, als beim zweiten. Geben sie jedoch beim Paarvergleich an, dass beide Ideen gleichwertig sind, dann haben beide in diesem Fall tatsächlich die selbe Aussage gemacht.
Beispiel 2: Denkaufwand
Es ist anstrengender, eine Punktbewertung vorzunehmen, als einen Paarvergleich zu machen. Dies liegt daran, dass eine Punktbewertung eine Skala voraussetzt, die aber in den meisten Fällen nicht existiert. („Was heißt es genau, dass eine Idee 7 Punkte bekommt und nicht 6 oder 8 Punkte?„)
Beispiel 3: Beständigkeit des Urteils
Bei der Punktevergabe kommt es oft vor, dass ein Experte seine früheren Bewertungen revidieren möchte, nachdem er weitere Ideen kennengelernt hat. Beim Paarvergleich tritt dieser Effekt nicht ein: die Feststellung, dass eine Idee besser ist, als eine andere, hängt nicht von der Kenntnis weiterer Ideen ab.
Beispiel 4: Genauigkeit
Die Verwendung von Punkten zur Bewertung suggieriert eine Genauigkeit, die in Wirklichkeit nicht vorhanden ist. Vor allem wenn die Punkte mehrerer Bewerter oder für unterschiedliche Kriterien zusammengezählt werden, ist die Versuchung groß, zu glauben, dass die Idee mit 97 Punkten besser ist, als die mit 96 Punkten. Dabei sind die einzelnen Punktangaben, aus denen sich die Gesamtsummen zusammsetzen, oft höchst ungenau, denn sie beruhen lediglich auf einem Bauchgefühl. Demnach sind Schlussfolgerungen, die auf geringen Punkteunterschieden beruhen, nicht gerechtfertigt. Im Gegensatz hierzu sind Paarvergleiche genau, denn Entscheidung, welche von zwei Ideen besser ist, enthält keine Abstufungen.
Wir sind der Meinung, dass Paarvergleiche die bessere Wahl sind, und die Methoden, die wir z.Zt. erforschen (und die wir dieses Jahr auf der HICSS-Tagung präsentiert haben) basieren auf Paarvergleichen.
Links
Kompaktwissen Ideenbewertung
von Graham Horton
Die Website www.informationisbeautiful.net ist der Informationsvisualisierung – also der Darstellung von Informationen durch Graphiken gewidmet. Diese ungewöhnliche Website enthält viele interessante und manchmal auch beeindruckend schöne Repräsentationen von den verschiedensten Fakten, Statistiken und anderen Informationen.
Vor wenigen Tagen hat der Designer David McCandless eine Graphik veröffentlicht, die verschiedene Reaktionen auf Ideen in einem zweidimensionalen System platziert. Die Koordinatenachsen sind der (vermutete) Nutzen der Idee und deren konzeptionelle Struktur.
So platziert McCandless beispielsweise die Reaktion „interessant“ bei einem geringen Nutzen und einer wenig ausgeprägten konzeptuellen Struktur. Eine „dumme“ Idee hat kaum einen Nutzen und ist nur lose strukturiert. „Großartige“, „brilliante“ und „geniale“ Ideen haben sowohl einen hohen Nutzen als auch eine gute Struktur, während „schreckliche“ Ideen weder Nutzen noch Struktur besitzen.
Ich finde diesen Ansatz interessant, denn er wirft die Frage auf, was die Menschen eigentlich meinen, wenn sie auf Ideen spontan reagieren. Möglicherweise verrät ihre Wortwahl mehr, als man glaubt. Gibt es einen Unterschied zwischen einer „schlechten“ Idee und einer „dummen“ Idee? Und was ist besser, eine „clevere“ Idee oder eine „coole“ Idee?
Mich würde interessieren, was passiert, wenn man auf der senkrechten Achse die Herausforderung einer Idee auftragen würde. Diese Achse würde reichen von „bequem“, bei Ideen, die ins Weltbild des Kommentators passen ohne anzuecken, bis „extrem herausfordernd“ für radikale Ideen, die das Weltbild in Frage stellen. In diesem neuen Koordinatensystem würde beispielsweise die Reaktion „gut“ bedeuten, dass eine Idee ins Denksystem passt und einen erkennbaren Nutzen verspricht. „Genial“ wäre eine Idee, die einen sehr hohen Nutzen hat und überraschend ist, weil sie ein etabliertes Paradigma verletzt. Eine „schlechte“ Idee passt ins Denksystem des Sprechers, verspricht aber keinen Nutzen, während eine „verrückte“ Idee weder einen Nutzen verspricht noch passt die in sein Weltbild.
Wir werden ein wenig experimentieren und über unsere Erkenntnisse berichten…
(Bildquelle: David McCandless www.informationisbeautiful.net)
von Graham Horton
Jedes Jahr findet die Hawaii International Conference on System Sciences auf Hawaii statt. Bei dieser Tagung, die von Wissenschaftlern aus der ganzen Welt besucht wird, werden Forschungsergebnisse aus einem breiten Spektrum an Themen vorgestellt. Für uns von Interesse sind die Bereiche Kreativität, Innovation und Kollaboration, da wir hier wertvolle Impulse für unsere Arbeit gewinnen können.
Dieses Jahr haben wir zwei Ergebnisse unserer Forschung auf dem Gebiet der Ideenbewertung präsentiert.
Bei der ersten Studie haben wir die Frage untersucht, wie eine Gruppe von Experten eine Menge von Rohideen am besten in die zwei Kategorien „behalten“ und „verwerfen“ einteilen kann. Dabei soll der Vorgang so schnell wie möglich sein, ohne jedoch dabei an Zuverlässigkeit zu verlieren. Wir haben eine neue Methode vorgestellt, die diese (und weitere) wichtigen Anforderungen erfüllt.
In unserer zweiten Studie ging es ebenfalls um die Bewertung von Rohideen. Auch hier sollte die Ideenmenge in die zwei Mengen „behalten“ und „verwerfen“ partitioniert werden, wobei aber die Ideen, die die Prüfung bestehen, priorisiert werden sollen. Ferner soll der Ideenbewerter seine Urteile von Bedingungen abhängig machen können, die zum Zeitpunkt der Bewertung unbekannt sind. Wir haben hierfür eine neue Methode entwickelt, die für alle möglichen Kombinationen von Bedingungen die gewünschten Ranking-Ergebnisse berechnet. Dabei werden die vielen Kombinationen von Bedingungen vom Computer verwaltet.
In der Rolle von Zuhörern war der für uns wichigste Teil der Tagung eine Präsentation von Gwendolyn Kolfschoten von der Delft University of Technology und Robert Briggs von der State University of San Diego. Diese haben ein Modell von kollaborativer Arbeit vorgestellt, das hilft, Workshops besser zu verstehen und zu planen. Dieses Modell lässt sich direkt auf die Vorbereitung unserer Ideenfabriken anwenden, und wir haben beschlossen, es schon bei unserem ersten Kundenprojekt im neuen Jahr einzusetzen.
Unsere beiden wissenschaftlichen Artikel können von der Website des Lehrstuhls für Simulation an der Universität Magdeburg heruntergeladen werden.
von Graham Horton
Zur Zeit sind wir auf Hawaii, wo wir bei einer wissenschaftlichen Tagung ein paar Ergebnisse unserer Forschung über die Bewertung von Ideen präsentieren werden. Nach unserer Rückkehr nach Deutschland beginnt unser Arbeitsjahr mit Projekten für Kunden aus der Biotechnologie, der Mobilität und der Hochschule.
Vom sonnigen Pazifikstrand aus wünschen wir allen unseren Freunden, Kunden und Partnern ein erfolgreiches Jahr 2012!
von Jana
Leonardis beschreibt eine interessanten Beobachtung in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Review. Er hat beobachtet, dass das Bauen von Prototypen die Kreativität von Entwicklerteams hemmt.
Häufig werden Prototypen in der Entwicklung eingesetzt, um Ideen für neue Produkte zu erarbeiten. Sie dienen dem Team dazu Ideen auszuprobieren und zu kommunizieren.
Der Nachteil dieser Prototypen ist nun allerdings, dass das Entwicklungsteam sich sehr schnell auf diesen Prototypen konzentriert und Alternativen zur Lösung der Aufgabe verborgen bleiben. Der Prototyp fesselt das Team gedanklich. Leonardis hat beobachtet, dass die Entwickler nach dem Prototypen nur noch an der Optimierung von diesem arbeiten: Funktionen werden ergänzt, Verbesserungen werden vorgenommen, etc. Die Freiheit alternative Lösungsmöglichkeiten zu finden ist beschränkt.
Damit sich das Entwicklungsteam nicht durch einen Prototypen einengen lässt, empfehlen wir:
- Geben Sie Ihrem Entwicklungsteam einen klaren Auftrag (Briefing).
- Bevor Sie Ideen sammeln, sammeln Sie Probleme, die gelöst werden müssen.
- Sammeln Sie viele verschiedene Alternativen für das Lösen der Probleme.
- Sobald Sie einen Prototypen entwickelt haben, stellen Sie Ihr eigenes Konzept wieder in Frage: „Was wäre wenn, … ?“
[Quelle: HBR, Dezember 2011, Paul Leonardis „Early Prototypes Can Hurt a Team’s Creativity“]
