Eine Provokation aus der Designhochschule

design provokation

Überraschende Ideen entstehen, wenn sie eine unserer Annahmen über die Welt aufheben, d.h. unsere Betriebsblindheit überwinden. Je selbstverständlicher uns eine „Tatsache“ erscheint, desto origineller erscheint uns eine Idee, die uns beweist, dass diese „Tatsache“ eine Täuschung gewesen ist.

Die Überwindung der Betriebsblindheit ist ein wichtiges Element der Ideenproduktion. Unsere bevorzugte Methode dafür ist die Provokation. Provokationen sind gezielte Brüche mit etabliertem „Wissen“. In früheren Beiträgen habe ich zwei Beispiele für solche Provokationen bei Armbanduhren (Link 1, Link 2) gezeigt.

Das Bild zeigt eine Arbeit des japanischen Studenten Shin Yamashita, der am Kyoto Institute of Technology studiert. Sein Entwurf ist ein Teppich aus Schaumstoff, der sich auf vielfältige Weise zu verschiedenen Möbelstücken umfunktionieren lässt.

Annahmen, die hier aufgehoben worden sind, lauten

  • Teppiche sind zweidimensionale Objekte.
  • Teppiche sind (nur) zum Betreten da.

Gerade weil diese beiden Annahmen so selbstverständlich sind, erscheint Yamashita’s Idee so innovativ.

(Bildquelle: Fast Company)

Geschäftsideen sind überall

geschäftsideen

In Kürze fahre ich wieder in die Vereinigten Arabischen Emirate, um an der Universität einen Kurs über Kreativität, Innovation und Entrepreneurship zu geben. Während dieses Seminars helfe ich den Studentinnen, eigene Geschäftsideen zu entwickeln und zu bewerten. Die erfolgreichsten unter ihnen erhalten Startkapital von einer Stiftung, um damit ihr Unternehmen zu gründen.

Zur Generierung der Geschäftsideen setze ich natürlich verschiedene Ideenproduktionstechniken ein. Ich zeige den Teilnehmerinnen aber auch, dass sie von Geschäftsgelegenheiten umgeben sind, und dass es eigentlich genügen würde, ihr Umfeld aufmerksam zu beobachten. Zum Beweis zeige ich Artikel aus den Lokalzeitungen, die den Kern einer Geschäftsidee in sich tragen.

Hier ist ein Beispiel aus der Zeitung Gulf News (meine Übersetzung und Zusammenfassung):

Dubai Hospital weist jetzt Dialysepatienten ab. Der leitende Arzt der Dialyseabteilung sagte, „Wir arbeiten an der Grenze unserer Möglichkeiten; Unsere Dialysemaschinen laufen 24 Stunden am Tag.  Wir können keine weiteren Patienten versorgen“. Er erklärte weiter, dass es möglich ist, Patienten zu trainieren, ihre Dialyse mit Hilfe einer mobilen Maschine zu Hause selbst durchzuführen. Das Krankenhaus wäre dazu bereit, das Training durchzuführen, aber die Patienten müssten die Maschinen selbst kaufen. Allerdings gibt es nur wenige Lieferquellen dafür im Land.

Wie viele Menschen überfliegen derartige Nachrichten in der Zeitung, ohne einen Gedanken daran zu verschwenden? Die Wenigen, die dagegen darin eine Gelegenheit erkennen, sind für mich die wahren Entrepreneure.

Wie findet man gute Analogien?

gute analogien

Analogien sind die vielseitigste Methode zur Generierung von Perspektivwechseln. Sie bilden den Kern der Analogietechnik, einer der wichtigsten Ideenfindungsmethoden. Die Analogietechnik lässt sich leicht steuern, um beispielsweise eher naheliegende oder eher exotische Ideen zu produzieren oder um in der Anwendung eher einfach oder eher anspruchsvoll zu sein. Sie kann ein zuverlässiger Ideenlieferant oder ein risikoreiches Experiment sein. Aus diesen Gründen ist sie die von uns am häufigsten verwendete Ideenfindungsmethode.

In ihrer klassischen Form läuft die Analogietechnik in den folgenden vier Schritten ab:

  1. Attribut: Was ist eine Eigenschaft der Ausgangssituation?
  2. Analogie: Wer oder was sonst hat diese Eigenschaft?
  3. Fremdlösung: Wie würde dieser die Aufgabe lösen?
  4. Übertragung: Wie könnten wir diese Lösung auf unsere Situation übertragen?

Die Technik kann an Hand der Aufgabe „Wir suchen Verwendungsmöglichkeiten für einen ehemaligen Kinosaal“ erklärt werden:

  1. Attribut: Es handelt sich um einen größen, hohen Raum
  2. Analogie: Eine Kirche
  3. Fremdlösung: Gottesdienste, Musikproben
  4. Übertragung: Den Kinosaal an religiöse Gruppen und Bands vermieten.

Die Qualität der gewonnenen Ideen hängt unmittelbar von der Wahl der Analogie ab. Diese wiederum hängt von dem gewählten Attribut ab. Es ergibt sich also die Frage, was ein gutes Attribut ausmacht. Unsere Erfahrung zeigt, dass gute Attribute die Ausgangssituation auf spezifische Weise charakterisieren müssen. Dies lässt sich am besten an Hand eines Beispiels verdeutlichen. Wir betrachten dazu einen Friseursalon:

  1. Attribut: Er befindet sich im Stadtzentrum;
    Analogien: Supermarkt, Hauptbahnhof, Polizeirevier
  2. Attribut: Er bietet eine Dienstleistung;
    Analogien: Rechtsanwalt, Gebäudereinigung, Autoreparatur
  3. Attribut: Dort unterscheidet man zwischen Männern und Frauen;
    Analogien: Arzt, Tanzlehrer, Chorleiter
  4. Attribut: Er macht Menschen schöner;
    Analogien: Schneider, Fitnesstrainer, Schönheitschirurg

Attribute 1 und 2 sind zu allgemein; sie führen zu sehr weit gestreuten Analogien. Das Ergebnis werden sehr beliebige Ideen sein; es handelt sich fast um eine Zufallstechnik. Es können zwar so gute Ideen entstehen, aber der Anteil an Ausschuss wird sehr groß sein.

Attribute 3 und 4 sind dagegen wesentlich spezifischere Charakterisierungen eines Friseursalons, und sie führen zu zweckmäßigeren Analogien. Die Ideen, die daraus entstehen, werden voraussichtlich besser und der Anteil an brauchbaren Ideen höher sein.

Gute Attribute bzw. Analogien zu finden gehört zur Kunst des Drehbuchautors eines Ideenworkshops oder Innovationsworkshops. Sie setzt auch eine Investition in Vorbereitungszeit voraus, die sich aber in der Qualität der Ergebnisse auf jeden Fall auszahlt.

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Kompaktwissen Ideenfindung

The Relationship-Competition Space of Innovation

One of our recurring tasks is encouraging clients to expand their innovation horizons. Companies often seem to want to restrict innovation projects to a comparatively narrow scope, which can severely limit their potential. For this reason, I am constantly looking for ways to motivate and visualise the wider range of possibilities that are available.

One such visualisation I call the „Relationship-Competition Space“, which is shown in the figure at the top of the article. This diagram shows a two-dimensional space spanned by the axes Product Competitive Basis and Relationship Intimacy. Each axis covers the range from the worst to the best possible situations to be in with respect to both attaining and retaining customers.

Product Competitive Basis describes the basis on which a product competes in the market. At the bottom of the scale we have Commodities, which – in the customers‘ eyes at least – have no distinguishing features at all, and compete solely on price. At the next level we find Features, which is the most familiar category to most people. Here, products compete on the basis of the features that they provide. PCs, digital cameras and other personal electronics fall into this category. Above this, we have Value. Here a product competes based on the value it provides to the customer. A surprisingly large number of people confuse this category with the previous one. At the top end of the scale we find Uniqueness. In this case, a product uniquely solves a customer’s problem so that, for a certain target market at least, it no longer has any competition at all.

On the vertical scale we have Relationship Intimacy, which describes the depth of the relationship with the customer. At the bottom, we find Anonymity, where the company essentially has no relationship with its customers at all. At the next level we find Interaction, where the company at least succeeds in getting its customers to interact with it in some way. At the third level in this dimension, the company has succeeded in earning the customers‘ trust. Finally it is possible to become integrated with the customer. This means that the product or service is so intimately part of the customer’s life or business, that – exceptional circumstances aside – they would not even consider defecting to a different supplier.

In the case of both dimensions, the lowest end of the scale represents the worst possible situation to be in from a competitive point of view. If a customer cannot tell the difference between your product and your competitor’s, then you are stuck in the commodity trap and are faced with price pressure and zero customer loyalty. Similarly, having no relationship at all with your customers makes it very easy for them to defect to the competition. This is the case, for example, for classical commodities such as gold: if I want to buy gold, I go to a commodities exchange. I will buy the gold that is offered to me for the lowest price and I will never even know in which mine the gold was produced (nor am I interested in finding out).

At the other ends of the two scales, having a product with a unique value proposition or a seamless integration into the customer’s life or business represents the ideal competitive situation, since, in both cases, the customer is very unlikely to switch to a competing offer. To offer a personal example, I only own one pair of shoes. I have bought one pair of these same shoes every year for about 20 years. To me, at least, it is uniquely comfortable, and I have not the slightest inclination to search for an alternative.

When innovating an existing product or service, it makes sense to consider making progress along both dimensions of the diagram rather than just remaining in one location and tweaking the parameters. To limit the interpretation of the question „How can we improve our product?“ to „What features can we add to our product?“, for example, is to ignore several – possibly much more significant – opportunities.

P.S.

For those who are interested, the shoe mentioned in the article is the Model 336 by Jacoform.

Eine einfache Methode für neue Produktideen

neue produktideen

Manchmal werden wir gebeten, im kleinen Rahmen bei der Ideenfindung zu helfen. Wo keine Zeit oder kein Budget für eine gründliche Aufgabenanalyse und Drehbucherstellung vorhanden ist, greifen wir in unseren Werkzeugkasten nach generischen Methoden, die sich schnell und ohne große Vorbereitung durchführen lassen.

Ein solche Methode für neue Produktideen lässt sich mit einer einfach zu erstellenden Liste durchführen. Diese Liste besteht aus Namen, die bekannte Produkte bzw. Produktvarianten charakterisieren. Hier sind ein paar Beispiele:

  • Exklusiv
  • Sorglos
  • Flexi
  • Light
  • Basic
  • Premium
  • Professional
  • Eco
  • Junior
  • Platin
  • Sanft
  • Individuell
  • Komplett

Diese Namen werden wie Krawatten im Laden der Reihe nach „anprobiert“, um zu sehen, welche davon gefallen. Dazu werden sie einfach neben dem Namen des Suchenden bzw. dessen aktuellem Angebot geschrieben. Sucht beispielsweise der Hausmeisterservice Müller neue Angebote, sieht das Ergebnis wie folgt aus:

  • Hausmeisterservice Exklusiv
  • Hausmeisterservice Sorglos
  • Hausmeisterservice Flexi

Mit ein wenig Unterstützung durch den Moderator sollten diese Kombinationen schnell zu neuen Ideen führen. Wie das Beispiel schon vermuten lässt, funktioniert die Methode für Dienstleistungsideen genauso.

Natürlich kann diese einfache Methode kein Ersatz für eine maßgeschneiderte Technik sein, aber sie kann für leichte Aufgaben ausreichend sein.

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Kompaktwissen Ideenfindung

Kompaktwissen Produktinnovation

 

Ungewöhnliche Orte fördern den Ideenfluss

stadionbild

Eine unserer Regeln bei Workshops ist, sie außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung durchzuführen. Dies hilft unseren Kunden, ihre Alltagsgedanken hinter sich zu lassen und für neue Ideen offen zu sein. Noch besser ist es, wenn der Workshop an einem außergewöhnlichen Ort stattfindet.

Die untenstehende Liste enthält eine Auswahl der Orte, die wir für unsere Workshops verwendet haben:

  1. Eine frühere Reithalle
  2. Eine umgebaute Panzergarage
  3. Eine ehemalige preußische Festung
  4. Ein Ausstellungsstudio von Möbeldesignern
  5. Ein ehemaliges Herrenhaus aus dem Jahr 1701
  6. Ein Zelt in einem Hafen
  7. Ein sanierter Getreidespeicher
  8. Ein Kloster aus dem 12. Jahrhundert
  9. Ein Fitness-Studio
  10. Eine ehemalige Straßenbahngarage
  11. Ein Gesellschaftshaus aus dem Jahr 1828
  12. Ein Schloss aus dem 17. Jahrhundert
  13. Die VIP-Lounge eines Fußballstadiums
  14. Ein mittelalterliches Kirchengebäude
  15. Ein Flugzeughangar

Das Titelfoto zeigt die Teilnehmer an einem Innovationsworkshop, die wir im VIP-Bereich eines Fußballstadions durchgeführt haben. In der hinteren Reihe stehen die Mitarbeiter unseres Auftraggebers zusammen mit einigen Kunden; in der vorderen Reihe die Ideengeber und das Moderationsteam von Zephram. Eine Besonderheit dieser Location ist, dass wir in den Pausen auf dem Spielfeld selbst ein wenig Fußball spielen dürfen!

(Das Foto erscheint mit dem Erlaubnis der abgebildeten Personen.)

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Moderation von Workshops

15 Business-Provokationen

business provokation

Manche Ideenfindungsaufgaben löst man am besten, wenn es gelingt, unbewusste Annahmen zu durchbrechen. Die Ergebnisse („Provokationen“) können zu nützlichen Ideen führen. Dafür gibt es auch eine weit verbreitete Ideenfindungsmethode, die Provokationstechnik.

Hier sind 15 Provokationen für ein Unternehmen:

  1. Führen Sie ein Projekt durch, bei dem Sie einen Verlust machen.
  2. Veröffentlichen Sie ein Betriebsgeheimnis.
  3. Verringern Sie die Qualität eines Produktes.
  4. Konzentrieren Sie sich auf Ihren am wenigsten profitablen Kunden.
  5. Sorgen Sie dafür, dass eines Ihrer Produkte veraltet.
  6. Missachten Sie die Wünsche Ihrer Kunden.
  7. Kannibalisieren Sie ein Produkt.
  8. Kündigen Sie einen Kunden.
  9. Stellen Sie jemand ein, der nicht zu Ihrem Unternehmen passt.
  10. Freuen Sie sich über eine Kundenbeschwerde.
  11. Beachten Sie die Benchmarks Ihrer Branche nicht.
  12. Widerrufen Sie eine Regel.
  13. Gestalten Sie eines Ihrer Produkte für einen Nicht-Kunden.
  14. Belohnen Sie einen Mitarbeiter, der einen Fehler macht.
  15. Bitten Sie die Person um eine Idee, die am wenigsten vom Thema versteht.

Obwohl diese Provokationen dem gesunden Menschenverstand zu widersprechen scheinen, sind sie alle schon einmal ernsthaft vorgeschlagen worden. #9 und #14 befinden sich beispielsweise unter Bob Sutton’s „Weird Ideas that Work“, und #4 findet man bei Marc Sniukas‘ „25 Ways to Reinvent your Business“.

Eine alternative Interpretation solcher Provokationen besteht darin, sie als Werkzeug zur „Ausweitung des Bereichs der Kontroverse“ im Unternehmen zu betrachten, wie es von Tim Kastelle beschrieben wird.

Provokationen sind die Methode der Wahl, wenn „so, wie man es immer macht“ oder „das, was jeder weiß“ ein Hindernis auf dem Weg zu einer innovativen Lösung für ein Problem darstellt.

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Kompaktwissen Ideenfindung

Resolving the „Ask-The-Customer“ Paradox

One of the currently most fashionable topics in innovation is companies using the internet to ask customers for ideas. This seems to a reasonable thing to do, since it is clear that any innovation can only be successful if it is accepted by customers. Therefore – so the argument – it makes sense to ask customers for ideas for products and services. Indeed, there are now many examples of this concept to be found on the internet. However, there is also an opposing view which states that asking customers for ideas is ineffective. This has led to what I call the „Ask-The-Customer“ Paradox: Should we or should we not ask customers for their ideas? In the following, I will refer to those who answer „yes“ as the AYEs and those who answer „no“ as the NAYs.

The AYEs currently hold the fashionable position – a large part of the innovation-related blogosphere and the printed media coverage of innovation are devoted to discussing what is now almost ubiquitously, but nevertheless erroneously, termed „Open Innovation“. (This is, in fact, a hijacking of Henry Chesbrough’s much broader and more ambitious original concept of Open Innovation). The AYE position receives a lot of support from aficionados of social media, who see internet-based customer idea portals as a good example of the usefulness of Web 2.0. Many companies have already embraced the concept and created portals that solicit ideas from the general public. One of the best-known examples of these is My Starbucks Idea. Two quotes that could represent the motto of the AYE position could be Nobel prize winner Linus Pauling’s „The best way to get a good idea is to get a lot of ideas“ and Bill Gates‘ „Every day we’re saying, ‚How can we keep this customer happy?‘

The premise of the NAYs is that customers often do not know what products they want and that it therefore doesn’t make any sense to ask them for ideas. This position is based on claims that customers have no knowledge of technological possibilities and that they cannot name problems they are not aware that they have. Instead, proponents of the NAY position such as Clayton Christensen (of disruptive innovation fame) and Anthony Ulwick of Strategyn recommend finding out what the customer is trying to achieve (the so-called „job to be done“). Two quotes that could represent the motto of the NAY position could be Henry Ford’s statement „If I had asked customers what they needed, they would have told me, ‚better horses‘“ and „Nobody knew that their car had standard transmission until one day the neighbours came home with an automatic.

The resolution of this apparent paradox is actually quite simple: It lies in recognising the difference between tasks and solutions. As Theodore Levitt famously said, „People don’t want to buy a quarter-inch drill – they want a quarter-inch hole.“ Making a hole in the wall is the task the customer wants to get done, a drill is one solution for that task. (Going one step further, people don’t want to make quarter-inch holes either, they want to hang objects on the wall.) When the AYEs ask customers for ideas, what they receive are suggestions for solutions („I want a drill that works in both concrete and plaster„); on the other hand, when the NAYs are asking customers about the tasks they wish to carry out, they are looking for opportunities („I want to hang a picture on the wall with a minimum of effort and mess„). The important point here is that the company can now use its expertise to find innovative ways to help the customer achieve their goal which may be completely different to existing solutions (such as an adhesive, a sucker pad or a magnet).

In conclusion, customer idea portals  as they are currently popularly advocated will produce limited results; they will only provide suggestions for solutions that are apparent to customers, given their level of expertise and self-knowledge. They can lead to incremental improvements, which are good for maintaining customer loyalty and short-term competitiveness, as well as for public relations. Ideas for radical innovations, on the other hand, cannot be suggested by customers, but have to be elicited from analysing what customers want to achieve. One rather obvious consequence of this analysis is that companies interested in radical innovations should perhaps set up internet portals that do not ask the public for their ideas, but about the jobs they are trying to do. I don’t know how that could be implemented, but I am sure that, if successful, the feedback obtained from such an instrument would be invaluable for creating innovative new products.

12 Dinge, die in diesem Jahrzehnt verschwanden

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In wenigen Tagen geht das erste Jahrzehnt des neuen Jahrtausends zu Ende. In diesen zehn Jahren gab es viele Innovationen, die den Alltag verbessert haben. Hier ist eine Liste meiner persönlichen Favoriten, zusammen mit den Innovationen, die sie überflüssig gemacht haben:

  1. Fernsehantennen: Kabel, Satellit
  2. Videogeräte: DVD
  3. Schreibmaschinen & Durchschreibpapier: Personal Computer
  4. Karteikarten: Computer & Datenbanken
  5. Stenographie: Digitale Diktiergeräte & Personal Computer
  6. Floppy Disks: USB-Sticks
  7. Landkarten & Stadtpläne: GPS & Google Maps
  8. Enzyklopädien & Gelbe Seiten: Internet
  9. Kleinanzeigen: Internet
  10. Musik-CDs: iTunes
  11. Analoge Kameras & Diaprojektoren: Digitale Kameras & Beamer
  12. Schlange stehen für Zug- und Flug-Tickets: Online-Kauf mit Selbstdruckmöglichkeit

Es gibt bereits einige Prognosen für Dinge, die im kommenden Jahrzehnt verschwinden werden. Dazu gehören:

  1. Telefonanschlüsse
  2. Faxgeräte
  3. Gedruckte Bücher
  4. Zeitungen
  5. Das klassische Präsenzstudium

Was ist für Sie in den letzten zehn Jahren durch etwas Besseres ersetzt worden und was glauben Sie wird in den nächsten zehn Jahren überholt werden?

Dienstleistung optimieren mit dem Service Blueprint

Dienstleistung optimieren mit dem service blueprint

Wie bleiben wir wettbewerbsfähig? Diese Frage ist im Dienstleistungssektor genauso wichtig wie in der Industrie, und eine Dienstleistung optimieren ist genauso wichtig wie die Produktverbesserung. Allerdings ist die Anzahl der Methoden und Bücher zum Thema Dienstleistungsinnovation wesentlich geringer als die für physische Produkte. Dabei werden solche Methoden auf Grund der ständig wachsenden Bedeutung des Dienstleistungssektors dringend benötigt.

Der erste Schritt in der Ideenproduktion ist die Festlegung der Suchfelder. Suchfelder sind die Bereiche der Aufgabenstellung, in denen vielversprechende Ideen vermutet werden. Im Ideenworkshop dienen sie zur Strukturierung des Drehbuchs und zur Lenkung der Aufmerksamkeit der Teilnehmer. Gute Suchfelder zerlegen die Aufgabenstellung in einer Weise, die die Ideenproduktion erleichtern, und sie sind oft Blickwinkel, die selbst für Experten unerwartet sein können.

Service Blueprinting

Ein sehr gutes Beispiel für Suchfelder um eine Dienstleistung zu optimieren ist das so genannte Service Blueprinting. Ein Service Blueprint (Dienstleistungsblaupause) ist eine Visualisierung des Ablaufs einer Dienstleistung, die geeignete Ansatzpunkte für Veränderungen aufzeigt. Diese Veränderungen können Qualitätsmaßnahmen, inkrementelle Verbesserungen oder auch Innovationen sein. Eine solche Blaupause haben Mary Bitner, Amy Ostrom und Felicia Morgan in ihrem Artikel Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation vorgestellt. Der Blueprint strukturiert die Dienstleistung und macht sie für jeden verständlich. Dies sind die Voraussetzung dafür, Gelegenheiten zur Verbesserung zu entdecken. Das ist vor allem der Fall, wenn die Dienstleistung nicht spezifiziert, sondern nur informell definiert ist.

Die Blaupause

Bitner, Ostrom und Morgan beschreiben fünf Suchfelder, die sich in ihrer Wahrnehmbarkeit für den Kunden unterscheiden. In der Reihenfolge abnehmender Wahrnehmbarkeit heißen sie:

  1. Physical Evidence: Dies sind die materiellen Komponenten der Dienstleistung. Es sind die Gegenstände, die der Kunde im Rahmen der Dienstleistung sieht oder selbst benutzt.
  2. Customer Interaction: Dies sind die Handlungen des Kunden, während er die Dienstleistung in Anspruch nimmt.
  3. On-Stage Activities: Hiermit sind alle Aktivitäten gemeint, die Kontakt mit dem Kunden enthalten oder für den Kunden sichtbar sind.
  4. Backstage Activities: Hiermit sind alle Aktivitäten gemeint, die zwar für den Kunden unsichtbar sind, aber immer noch zur Dienstleistung gehören.
  5. Support Processes: Dies sind die Abläufe, die für den Kunden unsichtbar sind und nicht zur Dienstleistung per se gehören, die aber dennoch für die Erbringung der Dienstleistung notwendig sind.

Die Blaupause entsteht, indem der gesamte Ablauf der Dienstleistung als Flussdiagramm gezeichnet wird und die einzelnen Aktivitäten den unterschiedlichen Bereichen zugeordnet werden. Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten werden mit Verbindungslinien oder -pfeilen dargestellt.

Optimierung

Nachdem die Blaupause erstellt worden ist, können dann Ideen zur Optimierung der Dienstleistung generiert werden. Da ist aber die Blaupause allein nicht ausreichend. Wir haben für unsere Workshops eine große Sammlung von Fragen entwickelt, zum Beispiel:

  • Was erwartet der Kunde an dieser Stelle?
  • Ist dies eine Gelegenheit, unsere Kunden zu begeistern?
  • Gibt es hier ein Risiko, dass wir den Kunden missverstehen?

Es ist die Kombination von solchen Fragen mit den Stationen im Blueprint, das die Inspiration liefert.

Beispiel: Hotelaufenthalt

Einige Beispiele für Suchfelder bei einem Hotelbesuch sind:

  1. Physical Evidence: Zimmer, Schwimmbad, Garage
  2. Customer Interaction: Essen, Schlafen, Tagen
  3. On-Stage Activities: Check-In, Cocktail zubereiten, Massage
  4. Backstage Activities: Telefonische Reservierung entgegennehmen, Zimmer reinigen, Bügelservice
  5. Support Processes: Essen in der Küche zubereiten, Wäsche waschen, Elektronische Reservierung

Ein Auszug aus der Blaupause für den Hotelbesuch könnte beispielsweise wie folgt aussehen:

  1. Der Kunde fährt vor das Hotel (Customer Interaction) und nimmt die Grünanlage und den Vorplatz wahr (Physical Evidence).
  2. Der Kunde wird von einem Mitarbeiter begrüßt und übergibt seinen Autoschlüssel an ihn (Customer Interaction).
  3. Das Gepäck wird aus dem Auto entladen (On-Stage Activity).
  4. Das Auto wird in die Tiefgarage gefahren (Backstage Activity).
  5. Beim Check-In erkennt der Hotelcomputer, dass es sich um einen Stammkunden handelt (Support Process) und veranlasst automatisch, dass dessen Lieblingsblumen auf sein Zimmer gebracht werden (Physical Evidence).

Ein weit verbreitetes Ergebnis der Service-Blaupause ist die Schokolade auf dem Kopfkissen oder das zum Dreieck gefaltete letzte Blatt des Toilettenpapiers im Badezimmer. Es ergibt sich als Antwort auf die Frage , „Wie können wir Physical Evidence für eine Backstage Activity erzeugen, damit diese für den Kunden sichtbar wird?“ Die gleiche Frage liefert beispielsweise für eine Autowerkstatt die Idee, dass der verantwortliche KFZ-Meister (den der Kunde normalerweise nicht zu Gesicht bekommt) nach dem Kundendienst seine Visitenkarte im Auto hinterlässt.

Ein ausführliches Beispiel

Wir haben einen Teil der Service-Blaupause für eine eigene Dienstleistung abgebildet, zusammen mit einer ausführlichen Beschreibung.

Links

Kompaktwissen Dienstleistungsinnovation

Quellen:

Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom, Felicia N. Morgan: Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation

Foto gefaltetes Toilettenpapier: Wikipedia (Christoph Roser unter der CC-BY-SA-4.0-Lizenz)