In wenigen Tagen geht das erste Jahrzehnt des neuen Jahrtausends zu Ende. In diesen zehn Jahren gab es viele Innovationen, die den Alltag verbessert haben. Hier ist eine Liste meiner persönlichen Favoriten, zusammen mit den Innovationen, die sie überflüssig gemacht haben:
Fernsehantennen: Kabel, Satellit
Videogeräte: DVD
Schreibmaschinen & Durchschreibpapier: Personal Computer
Karteikarten: Computer & Datenbanken
Stenographie: Digitale Diktiergeräte & Personal Computer
Wie bleiben wir wettbewerbsfähig? Diese Frage ist im Dienstleistungssektor genauso wichtig wie in der Industrie, und eine Dienstleistung optimieren ist genauso wichtig wie die Produktverbesserung. Allerdings ist die Anzahl der Methoden und Bücher zum Thema Dienstleistungsinnovation wesentlich geringer als die für physische Produkte. Dabei werden solche Methoden auf Grund der ständig wachsenden Bedeutung des Dienstleistungssektors dringend benötigt.
Der erste Schritt in der Ideenproduktion ist die Festlegung der Suchfelder. Suchfelder sind die Bereiche der Aufgabenstellung, in denen vielversprechende Ideen vermutet werden. Im Ideenworkshop dienen sie zur Strukturierung des Drehbuchs und zur Lenkung der Aufmerksamkeit der Teilnehmer. Gute Suchfelder zerlegen die Aufgabenstellung in einer Weise, die die Ideenproduktion erleichtern, und sie sind oft Blickwinkel, die selbst für Experten unerwartet sein können.
Service Blueprinting
Ein sehr gutes Beispiel für Suchfelder um eine Dienstleistung zu optimieren ist das so genannte Service Blueprinting. Ein Service Blueprint (Dienstleistungsblaupause) ist eine Visualisierung des Ablaufs einer Dienstleistung, die geeignete Ansatzpunkte für Veränderungen aufzeigt. Diese Veränderungen können Qualitätsmaßnahmen, inkrementelle Verbesserungen oder auch Innovationen sein. Eine solche Blaupause haben Mary Bitner, Amy Ostrom und Felicia Morgan in ihrem Artikel Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation vorgestellt. Der Blueprint strukturiert die Dienstleistung und macht sie für jeden verständlich. Dies sind die Voraussetzung dafür, Gelegenheiten zur Verbesserung zu entdecken. Das ist vor allem der Fall, wenn die Dienstleistung nicht spezifiziert, sondern nur informell definiert ist.
Die Blaupause
Bitner, Ostrom und Morgan beschreiben fünf Suchfelder, die sich in ihrer Wahrnehmbarkeit für den Kunden unterscheiden. In der Reihenfolge abnehmender Wahrnehmbarkeit heißen sie:
Physical Evidence: Dies sind die materiellen Komponenten der Dienstleistung. Es sind die Gegenstände, die der Kunde im Rahmen der Dienstleistung sieht oder selbst benutzt.
Customer Interaction: Dies sind die Handlungen des Kunden, während er die Dienstleistung in Anspruch nimmt.
On-Stage Activities: Hiermit sind alle Aktivitäten gemeint, die Kontakt mit dem Kunden enthalten oder für den Kunden sichtbar sind.
Backstage Activities: Hiermit sind alle Aktivitäten gemeint, die zwar für den Kunden unsichtbar sind, aber immer noch zur Dienstleistung gehören.
Support Processes: Dies sind die Abläufe, die für den Kunden unsichtbar sind und nicht zur Dienstleistung per se gehören, die aber dennoch für die Erbringung der Dienstleistung notwendig sind.
Die Blaupause entsteht, indem der gesamte Ablauf der Dienstleistung als Flussdiagramm gezeichnet wird und die einzelnen Aktivitäten den unterschiedlichen Bereichen zugeordnet werden. Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten werden mit Verbindungslinien oder -pfeilen dargestellt.
Optimierung
Nachdem die Blaupause erstellt worden ist, können dann Ideen zur Optimierung der Dienstleistung generiert werden. Da ist aber die Blaupause allein nicht ausreichend. Wir haben für unsere Workshops eine große Sammlung von Fragen entwickelt, zum Beispiel:
Was erwartet der Kunde an dieser Stelle?
Ist dies eine Gelegenheit, unsere Kunden zu begeistern?
Gibt es hier ein Risiko, dass wir den Kunden missverstehen?
Es ist die Kombination von solchen Fragen mit den Stationen im Blueprint, das die Inspiration liefert.
Beispiel: Hotelaufenthalt
Einige Beispiele für Suchfelder bei einem Hotelbesuch sind:
Support Processes: Essen in der Küche zubereiten, Wäsche waschen, Elektronische Reservierung
Ein Auszug aus der Blaupause für den Hotelbesuch könnte beispielsweise wie folgt aussehen:
Der Kunde fährt vor das Hotel (Customer Interaction) und nimmt die Grünanlage und den Vorplatz wahr (Physical Evidence).
Der Kunde wird von einem Mitarbeiter begrüßt und übergibt seinen Autoschlüssel an ihn (Customer Interaction).
Das Gepäck wird aus dem Auto entladen (On-Stage Activity).
Das Auto wird in die Tiefgarage gefahren (Backstage Activity).
Beim Check-In erkennt der Hotelcomputer, dass es sich um einen Stammkunden handelt (Support Process) und veranlasst automatisch, dass dessen Lieblingsblumen auf sein Zimmer gebracht werden (Physical Evidence).
Ein weit verbreitetes Ergebnis der Service-Blaupause ist die Schokolade auf dem Kopfkissen oder das zum Dreieck gefaltete letzte Blatt des Toilettenpapiers im Badezimmer. Es ergibt sich als Antwort auf die Frage , „Wie können wir Physical Evidence für eine Backstage Activity erzeugen, damit diese für den Kunden sichtbar wird?“ Die gleiche Frage liefert beispielsweise für eine Autowerkstatt die Idee, dass der verantwortliche KFZ-Meister (den der Kunde normalerweise nicht zu Gesicht bekommt) nach dem Kundendienst seine Visitenkarte im Auto hinterlässt.
Brainstorming is probably the most widely used method for generating ideas in the world today. However, almost always, it is either very inefficient or doesn’t yield any useful results at all. The success rate (the proportion of ideas produced that are classified as „good“) of brainstorming sessions is variously quoted as being between 0.1% and 1%. In one article titled ‚Die Geburtshelfer‘ which appeared in the German magazine brand eins, an ideation workshop yielded only one or two good ideas out of a total of 1500! Not surprisingly, Brainstorming has developed a bad reputation, and the announcement of a corporate „creative workshop“ is often met with scepticism and resistance.
So why don’t Brainstorming and its many variants work? The reason is simple: because they don’t provide the participants with any means to overcome their mental obstacles to generating new ideas. Without such help, participants can only (re)produce the ideas that they already had in their heads before they entered the room.
To understand these mental obstacles, we need to know that our minds store concepts in a network similar to a network of friends and acquaintances. Concepts which have meaningful relationships are connected to each other by a link, whereas concepts that are not related can only be accessed by traversing the sequence of intermediate concepts like in the game Six Degrees of Kevin Bacon.
There are two mental obstacles to creating ideas: Cognitive Immobility and Occupational Blindness.
Cognitive Immobility essentially means that as soon as you form a concept of your ideation task, the only concepts you can directly access are those to which to which it is directly linked. These will, however, not yield new ideas. In fact, good ideas are to be found by unexpected combinations of the given situation with distant concepts. For example, the parking assistant to be found in many cars was invented by imitating how bats use ultrasound to navigate at night. „Bats“ are almost certainly a long way away from „automobiles“ in everybody’s cognitive networks.
Occupational blindness means that we are so used to the relationships between concepts, that we are unable to conceive of „alternative worlds“ in which these relationships do not hold. However, innovative ideas are often obtained by breaking assumptions about familiar things and being able to see them in a new way. For example, leasing could only be invented by breaking free from the assumption that having the use of expensive equipment is necessarily preceded by a lump-sum purchase.
The key to overcoming Cognitive Immobility and Occupational Blindness is to introduce changes of perspective into the ideation process. Changes of perspective provide the workshop participants with new associations or ways of looking at the problem. A change of perspective might be as simple as a random word or image, or as subtle as a targeted removal of a deep-seated assumption or belief about the current situation. Devising effective changes of perspective is the most demanding aspect of ideation workshop design and – in our experience – a very rare ability.
For this reason, no ideation workshop should use brainstorming (except perhaps as a warming-up exercise to get existing ideas out of people’s heads.) Professional providers of high-quality ideation services will delve deeply into the problem to be solved and devise a set of questions that are designed to overcome Cognitive Immobility and Occupational Blindness. One result of this intensive preparation is a vastly improved success rate with the ideas obtained: In our experience, the quotient of good ideas is always at least 10%, which is a factor of 10 to 100 better than using Brainstorming! The corresponding savings in time and effort are significant – not to mention the indirect benefits obtained from the feelings of achievement and contribution experienced by participants.
Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:
Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.
Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, „Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.“ Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.
Derartige Geschichten über Ablehnungsfehler in Organisationen gibt es viele. Leider sind sie nicht auf das Militär beschränkt. Beispielsweise berichtet Douglas Merrill, der frühere Chief Innovation Officer von Google, dass die Ideen für die erfolgreichen Produkte AdSense und Gmail im Unternehmen zunächst abgelehnt worden sind. Im selben Vortrag gibt er ein paar Tipps, wie Führungskräfte ihre Organisationen innovationsfreundlicher machen können, damit die Gefahr derartiger Fehlentscheidungen reduziert wird.
Ich bin im Internet auf einen Cartoon gestoßen, der die Killer einer guten Idee anschaulich auf den Punkt bringt. So wie gute Ideen einerseits die richtige Umgebung brauchen um erfolgreich zu sein, gibt es andererseits auch die „passenden Killer“ sie scheitern zu lassen:
If an organization is to meet the challenges of a changing world, it must be prepared to change everything about itself except its basic beliefs. The only sacred cow in an organization should be the basic philosophy of doing business. ~Thomas J. WatsonWenn eine Organisation auf die Herausforderungen einer sich verändernden Welt trifft, muss sie darauf vorbereitet sein alles zu verändern außer ihre Grundsätze. Die einzige heilige Kuh in einer Organisation sollte die Unternehmensphilosophie sein. ~Thomas J. Watson
Eine Innovation zieht immer eine Veränderung mit sich (novus steht für „neu“ und innovatio „etwas neu Geschaffenes“). Veränderungen stören das Gewohnte und stoßen oft auf Widerstand. Mit diesem Widerstand wird jeder Innovator einmal die Bekanntschaft gemacht haben. Im folgenden Beitrag möchte ich von einem besonderen Widerstand schreiben – einer heiligen Kuh. Da heilige Kühe besonders für die Unternehmensentwicklung schädlich sein können, möchte ich erläutern, was eine heilige Kuh ist und warum sie die Unternehmensentwicklung behindert. Was ist eine heilige Kuh? Definitionen von David Brandt in seinem Buch „Sacred cows make the best burgers“:
ein trottendes und schwerfälliges Säugetier mit mehreren Mägen; in einigen Gebieten als heilig angesehen und darum immun gegen gewöhnliche Behandlungen
Wirtschaft: altmodischer Glaube, Annahme, Praxis, Regel, System oder Strategie, die im Allgemeinen unsichtbar ist und Veränderungen sowie die Reaktion auf neue Gelegenheiten behindert
Eine heilige Kuh im wirtschaftlichen Sinne hat daher zwei wesentliche Merkmale:
Sie ist für uns gewöhnlich unsichtbar.
Sie ist unantastbar.
Sie ist unkritisierbar.
Warum sind heilige Kühe Innovationsblocker? Heilige Kühe sind in die Jahre gekommene Erfolgskonzepte. Durch ihren einstigen Erfolg gelten sie als unantastbar. Allerdings können sie auch überholte Erfolgskonzepte sein und für heute eine nicht mehr passende Lösung darstellen. Durch ihre hohe Stellung blockieren heilige Kühe allerdings Veränderungen und den Blick für neue Gelegenheiten. Zwei Beispiele für die negativen Effekte auf die Unternehmensentwicklung einer heiligen Kuh: Die heilige Cash Cow: Die heilige Cash Cow hat ein Unternehmen einmal erfolgreich gemacht und ist daher unantasbar. Diese Cows sind oft Produkte, Technologien oder Prozesse. Die Radio Corporation of America (kurz RCA) fiel einer solchen heilige Cash Cow zum Opfer. Früher war RCA Marktführer für Radios. Den Erfolg haben sie ihren Radios zu verdienen, die auf Röhrentechnologie basierten und die sie an vermögende Familien. Sony – zu der Zeit ein Marktneuling – besaß noch keine etablierten Produkte. Damit Sony sich am Markt etablieren konnte, suchten sie sich mit einer neue Generation von Radios eine Marktnische aus. Die neue Radiogeneration, für die sie damals die neue und noch schlechtere Transistortechnologie einsetzten, verkauften sie zunächst an Teenager. Mit der Weiterentwicklung der Transistortechnologie waren Röhrenradios irgendwann nicht mehr wettbewerbsfähig und schieden aus dem Markt aus. Allerdings konnte RCA sich nicht dazu durchringen auf die neue Transistortechnologie zu wechseln. Wenig später musste RCA das Radiogeschäft ganz aufgeben und fiel somit ihrer eigenen heiligen „Cash Cow“ zum Opfer. Die heilige Experten-Kuh: Ein Experte verdient sich seinen Status aus der Menge seiner gesammelten Erfahrungen. Die Expertise greift demzufolge auf bewährte Lösungen, Strategien und Systeme zurück. Allerdings sind bewährte Lösungen nicht immer eine gute Antwort auf neue Herausforderungen – oder kennen Sie jemanden der heute noch telegrafiert? Gerade bei dem Umgang mit neuen Rahmenbedingungen führt die eigene Expertise leicht zu Fehlbeurteilungen. „Das Konzept ist interessant und gut beschrieben, aber um eine bessere Note als ein ‚C‘ zu verdienen, muss die Idee machbar sein,“ schrieb einst ein Management Professor der Yale Universität als Antwort auf Fred Smiths Arbeit für das Konzept eines Übernacht-Liefer-Dienstes. Smith gründete danach Federal Express. Federal Express‘ Jahresumsatz 2007 betrug 35,214 Milliarden US-Dollar. Hätte Fred Smith die Expertise des Yale Professors ernst genommen, würden heute vielleicht immer noch Experten dieses Konzept als nicht machbar einschätzen. Heilige Kühe sind schädlich für die Unternehmensentwicklung Diese beiden Beispiele zeigen gut, welche Veränderungsblockaden heilige Kühe in einem Unternehmen bewirken können:
Es wird an einer alten Technologie zu sehr festgehalten, während der Wettbewerb längst neue und sich stets verbessernde Technologien einsetzt. Die Marktanteile sinken.
Geschäftsgelegenheiten werden z.B. durch Fehlbeurteilungen verpasst. Das Unternehmen läuft Gefahr, dass ein Mitarbeiter mit der Idee das Unternehmen verlässt und sie selbst realisiert.
Veraltete Prozesse sind zu aufwendig und zu teuer, um noch länger wirtschaftlich zu arbeiten.
Veraltete Produkte werden durch neue Produkte des Wettbewerbs verdrängt. Die eigenen Einnahmen sinken.
Bisher erfolgreiche Geschäftskonzepte funktionieren nicht mehr unter neuen Marktbedingungen. Andere Geschäftskonzepte können sich besser an die neue Umgebung anpassen und übernehmen schließlich den Markt.
Es gibt bereits viele dokumentierte Beispiele dafür, das Unternehmen an heiligen Kühen gescheitert sind. Sie haben es nicht gewagt, einen in Stein gemeißelten Grundsatz zu verlassen, wenn es durch die Umstände geboten war. Daher bedenken Sie, bevor Sie ein Projekt, Produkt oder Prozess ablehnen, was der Grund dafür ist. Ist Ihre Antwort nicht, weil es Ihre Unternehmensphilosophie so verlangt, haben sie es vermutlich mit einer heiligen Kuh zu tun.
Quelle: David Brandt „Sacred Cows make the best burgers“
This is an exercise I do with students in my university course „Idea Engineering“. Its goal is to demonstrate how a well-chosen change of perspective can make generating new ideas very easy indeed.
Suppose we have been given the task of coming up with an idea for a simple computer game. By „simple“, I mean the kind that is created for a mobile device or for Facebook.
The script for the idea generation consists of three steps:
Think of an interesting adjective.
Who or what has this property?
What does he/she/it want to achieve?
Your answers to questions 2. and 3. are your idea for a computer game!
Here are three examples:
Devastating, squelchy, divine.
A volcano, a swamp, an angel.
Bury cities with its lava, trap unwary travellers, protect an innocent mortal from harm.
So the stories for the three computer games might be:
By directing its eruptions, a volcano tries to cover as much of its surroundings as possible with lava.
By using misdirections, a swamp lures unwary travellers into its quicksand traps.
An angel has to prevent all sorts of accidents happening to a unsuspecting character as they go about their daily business.
In this case, the change of perspective was created from two simple observations about computer games:
The protagonist is trying to achieve some kind of goal (kill enemies, collect money, traverse an obstacle course).
This exercise is easy and fun, and never fails to generate good ideas. However, at the same time, it makes an important point about scriptwriting for idea generation, namely the importance of a well-chosen change of perspective. To emphasise this point, I usually begin the demonstration with classical brainstorming by asking, „Who can give me an interesting idea for a computer game?“ Of course, the results of this are meagre at best, and the students are easily convinced that by comparison, trying to create ideas without the support from a change of perspective can be inefficient and difficult.
Of course, in general, finding productive changes of perspective is not as straightforward as it is in this example. At Zephram, we invest a lot of time in analysing our clients‘ ideation task and producing a script for the innovation workshop which contains a varied and productive mixture of changes of perspective. The result is a more stimulating workshop and a significantly higher quota of good ideas.
In their book Praxiswissen Innovationsmanagement (Practical Knowledge [for] Innovation Management), authors Oliver Gassmann and Philipp Sutter give a list of 17 so-called „innovation paradoxes“. These are observations on various aspects of corporate innovation which contain (apparent) contradictions.
Here are my six favourite paradoxes from Gassmann and Sutters‘ list. The translation, rephrasing and comments are my own.
The costs for product development are increasing, but product lifetimes are getting shorter. Due to increased competition, the profitable lifetimes of many products are getting shorter and shorter, deceasing the income gained from them. At the same time, owing to increasing product complexity, the development costs are increasing. The overall result is continually shrinking margins from innovation.
Innovation must be customer-oriented, but customers can’t give you ideas for substantial innovations. New products and services can only be successful if they serve the needs and wishes of the customer. However, with the exception of simple wishes for improvments, customers cannot tell you what they need. As Henry Ford famously said, „If I had asked people what they want, they would have told me ‚faster horses‘„. This observation has led to several new approaches to obtaining ideas for innovation such as anthropological and „live-in“ studies of customers, and the „jobs-to-be-done“ approach.
Inventors often do not profit from their inventions. This is a favourite complaint in Germany, where (it is claimed) many important inventions come from, including the CD, the fax machine and the MP3 audio format, and yet German companies did not significantly benefit from these inventions (Japanese and US companies did.) In the case of the MP3 format, the inventors (the Fraunhofer Research Centers) do receive royalties from patent licensing, however the „real“ money from this invention is now being made by Apple via their iPod / iTunes strategy. In order to be commercially successful, an invention needs the right environment, the right business model and an innovation management which is able to develop the invention into an innovation that is attractive to the market.
Innovative companies are profitable, and yet most innovation projects fail. It is now well known that the most profitable companies in their respective markets are those with the highest innovation rate. It is also well-known that the success rate of innovations (both at the development and at the market stage) is very low (figures varying 1 in 7 to 1 in 100 are quoted.) Innovation is high-risk game, since it involves many crucial variables which cannot be determined with any degree of certainty. For this reason, innovation managers treat innovations like venture capitalists do: they manage a portfolio of projects, in order spread their risk.
Past success is a significant barrier for future success. When a company has developed a successful new product, it devotes resources to maintain the competitiveness and profitability of that product for as long as possible. This leads to mind-sets and policies which can be hostile to new ideas, especially if these appear to threaten the current major revenue generator. One well-known aspect of this problem is the fear of cannibalism.
People who question the status quo are indispensible for innovation, and yet companies are often hostile to them. Significant innovation always involves questioning the status quo and suggesting alternatives which may contradict „the way things are done here“. However, since companies must be designed for efficiency with respect to the current line of products, the status quo has a high level of rationalisation. For this reason, innovative thinking is frequently felt to be incomfortable and inappropriate, perhaps even trouble-making. This has given rise to the call for the the so-called „ambidextrous corporation“, which can simultaneously achieve streamlined efficiency with its current offers and the freedom and creativity to experiment with innovative ideas.
Ein Ideenkoffer für Schülerfirmen – Starthilfe für Gründerkids
Die Deutsche Kinder- und Jugendstiftung (DKJS) hat in Kooperation mit der Magdeburger Ideenschmiede ZEPHRAM GbR den „Ideenkoffer“ entwickelt. Der Ideenkoffer ist ein Werkzeug, mit dem Schüler/-innen zukünftig eigene Geschäfts- und Kooperationsideen für ihre Schülerfirma entwickeln können.
Im Schulprojekt „Schülerfirma“ erwerben Schüler/-innen Kompetenzen im wirtschaftlichen Handeln und können spielerisch die Arbeitswelt ausprobieren. Einigen Schülern/-innen und pädagogischen Begleitern/-innen fehlt jedoch eine passende Geschäftsidee. Daran soll es jetzt nicht mehr scheitern.
Die Idee für den Ideenkoffer stammt von der DKJS, welche seit Februar dieses Jahres mit der Landeskoordinierungsstelle Schülerfirmen in Magdeburg aktiv ist. Mit ihrem Projekt „GRÜNDERKIDS“ unterstützt sie den Aufbau und die Arbeit von Schülerfirmen in Sachsen-Anhalt. Um ein Werkzeug zur Ideenfindung zu entwickeln, fiel die Wahl auf das Magdeburger Jungunternehmen ZEPHRAM GbR als idealen Partner.
Als innovatives Unternehmen wurde ZEPHRAM von Absolventen/-innen der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg gegründet und hilft namhaften Firmen erfolgreich bei der Entwicklung von Ideen, die sie unternehmerisch weiterbringen. ZEPHRAM möchte die Unterstützung zurückgeben, wie die Jungunternehmer/-innen sie beim Start selbst bekommen haben. „GRÜNDERKIDS zu unterstützen bedeutet für uns, aktiv daran beteiligt zu sein, Kinder und Jugendliche in Ihren Ideen zu stärken und sie fit für ihre berufliche Zukunft zu machen.“ sagt Jana Görs, Geschäftsführerin der ZEPHRAM GbR. „Damit es nicht mehr an der fehlenden Idee scheitert, haben wir gemeinsam mit der DKJS den Ideenkoffer entwickelt.“
Mit Beginn des neuen Schuljahres soll der Ideenkoffer regelmäßig zum Einsatz kommen. Das GRÜNDERKIDS-Team wird zu interessierten Schulen fahren und mit den Schülern/-innen Geschäfts- oder Kooperationsideen für ihre Schülerfirma austüfteln. Dabei hilft ihnen der Ideenkoffer mit seinen Werkzeugen zur Ideenfindung. Mit bestimmten Fragetechniken, Bilderreihen oder Wortkombinationen können die Schüler/-innen auf ganz konkrete Ideen kommen. Sind die Ideen da, kann es direkt an deren Umsetzung gehen. Unterstützung gibt es hierbei vom GRÜNDERKIDS-Team: „Wir beraten die Schülerfirmen bei allen Fragen zur Gründung und zur laufenden Arbeit. Wir bieten kostenfrei Seminare zu Themen wie Marketing, Buchhaltung und Schülerfirmengründung an. Wir vermitteln Schülerfirmen Kontakte und Partnerschaften zur regionalen Wirtschaft.“ sagt Arlett Manzke, Schülerfirmenberaterin der DKJS. „Kooperationen wie mit ZEPHRAM helfen uns, die Schülerfirmenarbeit im Land weiter voranzubringen. Wir würden uns freuen, wenn sich noch mehr Unternehmen oder Privatpersonen für unsere GRÜNDERKIDS stark machen und Unterstützer werden. Sie können damit selbst einen Beitrag für die Nachwuchskräftesicherung im Land leisten.“
Wer GRÜNDERKIDS unterstützen möchte, kann sich in der Landeskoordinierungsstelle Schülerfirmen, Deutsche Kinder- und Jugendstiftung – Regionalstelle Sachsen-Anhalt, Edithawinkel 2, 39108 Magdeburg, Tel.: 0391-56 28 77 16 (Arlett Manzke) oder per Mail: info@gruenderkids.de melden.
Die Landeskoordinierungsstelle Schülerfirmen ist ein Projekt der Deutschen Kinder- und Jugendstiftung. Unter der Schirmherrschaft des Ministerpräsidenten Prof. Dr. Wolfgang Böhmer unterstützt sie die landesweite Gründung und die Arbeit von Schülerfirmen. Ziel ist es, die Anzahl der Schülerfirmen im Land zu erhören und die Kooperation zwischen Unternehmen und Schulen zu verstärken. Geschäftsideen im MINT-Bereich (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik) sollen besonders stark gefördert werden. GRÜNDERKIDS wird gefördert durch das Ministerium für Wirtschaft und Arbeit aus Mitteln des Landes Sachsen-Anhalt und des Europäischen Sozialfonds (ESF).
Seit 1999 fördert die DKJS gemeinsam mit regionalen Partnern das Entstehen und die kontinuierliche Entwicklung von Schülerfirmen in Sachsen-Anhalt.
Die Ansprechpartnerin bei der DKJS ist Arlett Manzke ( arlett.manzke@dkjs.de )
A business model describes how a proposed business is to be built around a particular product or service. It is a means of communication between entrepreneurs and investors or between the marketing department and top-level management. A well-designed business model shows not only the product, but the business that needs to be built around it in order to be both profitable and stable. The business model template that Zephram uses has nine components:
Value Proposition
Target Market
Communication Channels
Value-Creating Activities
Core Resources
Key Partnerships
Cost Structure
Revenue Structure
Competitive Strategy
The model is based on the one proposed by Alex Osterwalder. However, it aggregates Osterwalder’s Customer Relationships and Channels into one single element (Communication Channels), and adds a new element (Competitive Strategy), since we feel that this is an essential component in the design of a new business.
Many projects that Zephram carries out are Business Model Innovation projects, in which our clients are looking for ways to stabilise, protect or grow their businesses. We have developed a list of questions for use in our Idea Factory workshops, which help our clients to develop new ideas to achieve these goals.
Here is a random sample of ten questions from the list:
What are the 20% of your activities that bring 80% of your results?
How could you sell a complete solution rather than just an isolated product?
How could you have a more effective presence in the media?
Which market segments are increasing in attractiveness?
Can you find a partner who provides an attractive complementary offer to your product?
In what way are your core resources unique, or how could you make them so?
How could you convert fixed costs into variable costs?
How could you diversify your revenue streams?
For what type of customer is your offer the only viable alternative?
Can you devise a service that unifies two or more customer tasks?
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