von Graham Horton
Wir sind diese Woche in Singapur bei der Tagung der International Society for Professional Innovation Management (ISPIM). Hier trifft sich ein internationales Publikum aus Akademikern und Innovationsmanagern, um sich über Innovation auszutauschen.
Wir haben schon am ersten Tag interessante Präsentationen gehört, zum Beispiel von Google über die Bildung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur und Tata über Innovationsworkshops im großen Konzern. Unsere erste Erkenntnis aus den Gesprächen: Die Unternehmen aus der ganzen Welt haben mit diesen Themen die gleichen Herausforderungen, wie wir sie aus unserer Arbeit mit Auftraggebern aus Deutschland kennen.
Wir präsentieren hier unseren Entwurf für eine Geschäftsmodellarchitektur für Startups. Wir sind der Meinung, dass sich die Geschäftsmodellschablone, die fast überall verwendet wird, für ein Startup nur wenig geeignet ist und haben daher Verbesserungen vorgenommen, die besonders in der erste Startup-Phase eine bessere Hilfe bieten sollen.
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von Graham Horton
Ein oft zitiertes Beispiel für Servitization ist das Power by the Hour-Angebot des Triebwerkherstellers Rolls Royce. Mit dieser Innovation hat Rolls Royce nicht nur Vorteile für sich und seine Kunden bewirkt, sondern auch preisgünstige Fluglinien wie SouthWest Airlines möglich gemacht.
Vorgeschichte
In den 1960er Jahren führte der britische Triebwerkshersteller Bristol Siddeley eine Dienstleistung für Geschäftsflugzeuge ein, bei der Triebwerke und Ersatzteile für einen Festpreis zur Verfügung gestellt wurden. Das Besondere daran war, dass das Preismodell ein fester Betrag pro geflogene Stunde war. Dieses Angebot wurde Power by the Hour getauft. Durch ihn konnten die Betreiber der Flugzeuge ihre Betriebskosten genauer kalkulieren, und sie mussten keine Ersatzteile vorhalten.
1968 wurde Bristol Siddeley von Rolls Royce, einem anderen Triebwerkshersteller, aufgekauft. Ungefähr 15 Jahre später hat Rolls Royce den Power-by-the-hour-Gedanken wieder aufgegriffen und ausgebaut; Das Ergebnis ist ein Service, der heute TotalCare heißt.
TotalCare
Die Motivation für Rolls Royce, TotalCare einzuführen war, ihren Kundenservice zu verbessern und den Kunden zu helfen, Kapitalausgaben in Betriebsausgaben zu verwandeln. Hinzu kam, dass ihre Gewinnmargen im Ersatzteilmarkt durch Drittanbieter bedroht wurden.
Die Voraussetzung für TotalCare war die Neudefinition des Kundennutzens: Verkauft wurde nicht mehr ein High-Tech-Gerät, sondern die Leistung, Flugzeuge durch die Luft zu bewegen. Dies hat ein Manager von Rolls Royce wie folgt beschrieben: Wir entwickeln diese hochwertigen Triebwerke, in denen die Turbinenblätter Temperaturen aushalten müssen, die höher sind, als der Schmelzpunkt des Metalls aus dem sie gebaut sind. […]. Aus technologischer Sicht sind sie großartig, [aber unsere Kunden sehen sie nur als ein] Rohr, das sie an ihre Flugzeuge schrauben, damit sie planmäßig und zuverlässig am Ziel ankommen.
TotalCare umfasst die Bereitstellung des Triebwerkes zusammen mit dessen Überwachung, Wartung und Reparatur für die gesamte Lebensdauer des Gerätes. Dabei bleibt das Triebwerk Eigentum von Rolls Royce: Die Fluglinien bezahlen für die Dienstleistung, die das Triebwerk erbringt. Damit müssen sie nichts bezahlen, wenn das Triebwerk ruht oder außer Betrieb ist.
Vorteile für die Kunden
Die Vorteile für die Fluglinien sind laut Aussage von Rolls Royce:
- Die Zuverlässigkeit der Triebwerke wird belohnt.
- Finanzielle Risiken werden reduziert.
- Die Betriebskosten werden planbar.
- Die Verfügbarkeit der Triebwerke wird erhöht.
- Verbesserungsmaßnahmen werden automatisch ausgeführt.
Darüber hinaus bedeutet Power-by-the-hour, dass Triebwerkhersteller und Fluglinie beide ein Interesse daran haben, dass das Triebwerk zuverlässig arbeitet und eine lange Lebensdauer hat.
Sensorik und Datenanalyse
Um die Risiken zu verringern und die Profitabiltät der Dienstleistung zu erhöhen, hat Rolls Royce ein aufwendiges Überwachungssystem für ihre Triebwerke entwickelt, das Betriebsdaten ständig an die Zentrale übermittelt. Darüber hat Sir John Rose, ein ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Rolls Royce gesagt:
Mit den Echtzeitdaten, die wir per Satellit erhalten, können wir Ereignisse erkennen, und unsere Ingenieure können Ferndiagnosen durchführen. Wenn ein Triebwerk vom Blitz getroffen wird, würde man unter normalen Bedingungen das Flugzeug landen müssen und einen Ingenieur herbeirufen, der das Triebwerk überprüft, den Schaden ermittelt und entscheidet, ob das Flugzeug deswegen liegen bleiben muss, bis die Reparatur durchgeführt werden kann. Aber Fluglinien haben nicht viel Zeit zwischen Landung und Start. Wenn der Start verzögert werden muss, muss die Besatzung abbestellt werden, und die Startfreigabe für den Rückflug geht verloren. Das ist sehr teuer. Wir können die Leistung der Triebwerke in Echtzeit beobachten und analysieren, und unsere Ingenieure können die notwendigen Entscheidungen treffen schon bevor das Flugzeug gelandet ist. Und wenn wir mit Hilfe der Triebwerksdaten feststellen können, dass keine Maßnahmen erforderlich sind, kann das Flugzeug planmäßig zurückfliegen, was unseren Kunden Zeit und Geld spart.
Vorteile für den Anbieter
TotalCare bringt auch für Rolls Royce eine Reihe von Vorteilen:
- Das Unternehmen kann Flugzeughersteller umgehen und direkte Geschäftsbeziehungen mit den Fluggesellschaften aufbauen. Dies verbessert seine Verhandlungsposition in der Wertschöpfungskette.
- Der Umsatz ist gestiegen – Rolls Royce macht jetzt 50% seiner Umsätze durch hochwertige Dienstleistungen.
- Der Erlösestrom ist stetiger geworden und ist weniger anfällig gegenüber konjunkturellen Schwankungen.
Ein positiver Nebeneffekt der standig gesammelten Betriebsdaten ist ein verbessertes Design neuer Triebwerke.
Weitere Folgen
In der Zwischenzeit bieten auch andere Triebwerkhersteller wie General Electric und Pratt & Whitney ähnliche Dienste an.
Schließlich hat das Power-by-the-hour-Geschäftsmodell die Entstehung der Niedrigpreisfluglinien möglich gemacht, weil dadurch die notwendigen Kapitalausgaben für Flugzeuge gesunken sind.
Links:
Definition von Servitization
Argumente für Servitization aus Lieferantensicht
Servitization – Die Vorteile für den Kunden
Servitization-Beispiel: Sprengen im Steinbruch
von Graham Horton
Marktpotential in der Bewertung von Geschäftsideen
Eines der wichtigsten Bewertungskriterien für eine Geschäftsidee ist die Größe ihres Marktes. Ist sie zu klein, lohnt sich die Investition nicht, und die Idee kann nicht verwirklicht werden. Aus diesem Grund ist eine Schätzung der Marktgröße ein Pflichtbestandteil jedes Business Cases bzw. Business Plans, das in einem Unternehmen oder von einem Startup vorgelegt werden muss, um Mittel für die Entwicklung der Idee zu erhalten.
Besonders für Startups hat sich ein Modell für die Angabe der Marktgröße etabliert, das von Kapitalgebern bevorzugt wird: die TAM, SAM und SOM-Märkte. Durch die Standardisierung sollen die Gefahr von Missverständnissen reduziert und für Investoren aussagefähige Daten geliefert werden. Bedauerlicherweise kursieren aber verschiedene Bezeichnungen und Interpretationen dieses Modells, sodass Gründer und Investoren sicherstellen müssen, dass sie von der selben Sache sprechen.
TAM, SAM und SOM
Die Abkürzungen TAM, SAM und SOM stehen für die folgenden drei Märkte:
- TAM: Total Addressable Market oder Total Available Market
- SAM: Serviceable Addressable Market oder Served Available Market
- SOM: Serviceable Obtainable Market oder Share of Market
Die Titelgrafik zeigt die Beziehungen zwischen den drei Märkten.
Jeder dieser Märkte macht eine andere Aussage: Der SOM zeigt, was mit der Geschäftsidee kurzfristig erreichbar ist, das Verhältnis SOM / SAM beschreibt den zunächst angestrebten Marktanteil, und der TAM zeigt das größtmögliche Marktpotential.
TAM: Total Addressable Market
Der TAM beantwortet die Frage, Wer könnte (rein theoretisch) das Produkt kaufen? Er umfasst die gesamten Ausgaben, die für die Leistung, die das Produkt erbringt, ausgegeben werden. Er beschreibt die Erlöse, die theoretisch möglich wären, wenn das Unternehmen mit seinem Produkt ein allumfassendes Monopol hätte.
Für die Berechnung des TAM werden alle Faktoren außer Acht gelassen, die das Unternehmen daran hindern könnten, diesen Zustand zu erreichen. Insbesondere werden Wettbewerber, Kapazitätsbeschränkungen in Produktion oder Lieferung, Sprachbarrieren oder geografische Entfernungen ignoriert.
Der TAM zeigt dem Investor, was potentiell möglich wäre, wenn das Unternehmen durch entsprechende Ergänzungen des Produktportfolios und des Geschäftsmodells in sämtliche Segmente des Marktes hineinwachsen könnte.
Für ihre gegenwärtige Situation hat der TAM für die Gründer kaum eine Bedeutung.
SAM: Serviceable Addressable Market
Der SAM beschreibt den Markt, der mit dem aktuellen Geschäftsmodell prinzipiell angesprochen werden kann. Er beantwortet die Frage, Wer wird die Leistung, die unser Produkt bietet, kaufen (entweder von uns oder von jemand anderem)? oder Welcher Teil des TAMs könnte realistischerweise unser Produkt kaufen?
Die Differenz zum TAM entsteht, indem die Segmente ausgeschlossen werden, die zunächst nicht bedient werden können. Dies könnte beispielsweise daran liegen, dass diese Segmente leicht andere Bedürfnisse haben oder dass sie für die Belieferung zu weit entfernt sind.
Für Investoren ist der SAM wichtig, weil er zeigt, welches Potential die Geschäftsidee mittelfristig hat.
Für die Gründer ist der SAM wichtig, weil er die Zielgruppe für das Produkt darstellt. Je präziser der SAM beschrieben wird, desto effizienter werden die Marketing-Ausgaben ihres Unternehmens sein.
SOM: Serviceable Obtainable Market
Der SOM ist der Teil des SAM, der realistischerweise bedient werden kann. Er beantwortet die Frage, Wer wird die Leistung von uns kaufen? oder Welcher Teil das SAMs ist für unser Geschäftsmodell am angemessensten? Damit zeigt der SOM auf, welche Umsätze in der ersten Wachstumsphase des Unternehmens erzielbar sind.
Für die Berechnung des SOM müssen die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:
- Wer mit dem Wertversprechen bedient wird
- Wer mit dem anfänglichen Marketing und Distribution erreichbar ist
- Die aktuelle Wettbewerbssituation
- Die anfängliche Produktionskapazität
Der SOM zeigt den Investoren, was erreicht werden muss, damit sie ihr Geld nicht binnen kurzer Zeit verlieren. Für die Gründer gibt er die kurzfristigen Unternehmensziele vor.
Beispiele
Qualitatives Beispiel: Wortspiel-App
Die Geschäftsidee ist eine Spiele-App für das iPad, mit dem Kinder ihren Wortschatz aufbauen können. Die drei Märkte TAM, SAM und SOM könnten wie folgt definiert werden:
- Der TAM besteht aus allen Tablet-Besitzern weltweit, die ihren Wortschatz verbessern möchten.
- Der SAM besteht aus allen Eltern von schulpflichtigen Kindern und Schulen im deutschsprachigen Raum, die ein iPad besitzen.
- Der SOM besteht aus allen Eltern von Kindern im ersten Schuljahr in Deutschland, die ein iPad besitzen und ihr Kind aktiv fördern möchten.
In diesem Beispiel ist der SOM dadurch begründet, dass das Unternehmen zunächst einen Marketing-Kanal nutzen will, der ausschließlich Eltern von Schulanfängern erreicht und ihre Programmier- und Redaktionskapazitäten nur die Entwicklung für iOS bzw. die Inhalte für einen Jahrgang zulassen.
Qualitatives Beispiel: Verleih für Haushalts- und Gartengeräte
Die Geschäftsidee besteht darin, teure Geräte, die im Haushalt nur selten benutzt werden, zu verleihen. Beispiele sind Dampfreiniger oder hohe Leiter. TAM, SAM und SOM könnten wie folgt definiert werden:
- Der TAM besteht aus allen Haushalten in reichen Ländern.
- Der SAM besteht aus allen Haushalten in Deutschland.
- Der SOM besteht aus allen Hauseigentümern in einer bestimmten Großstadt.
Quantitatives Beispiel
Wir nehmen an, für eine Geschäftsidee sind die folgenden Schätzungen für TAM, SAM und SOM erarbeitet worden:
- TAM = 1 Mrd. €
- SAM = 50 Mio. €
- SOM = 2,5 Mio. € nach zwei Jahren und 6 Mio. € nach vier Jahren
Ferner wird angenommen, dass die Gewinnmarge vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (EBITDA) 25% beträgt. Der Unternehmenswert sei das Achtfache des EBITDA.
Es wird ein Investor gesucht, der das Startup mitfinanzieren soll. Dieser hat eine Renditeerwartung von 1000%, das heißt, er möchte sein Geld verzehnfachen. Ihm wird ein Unternehmensanteil von 20% angeboten, für den er 125.000 € bezahlen muss.
Der SOM gibt dem Investor einen Hinweis, ob er seine Investitionsziele erreichen kann:
Wenn die Planzahlen nach zwei Jahren erreicht werden, beträgt der Gewinn 2,5 Mio. * 0,25 = 0,625 Mio. €, und das Unternehmen ist 8 * 0,625 Mio. € = 5 Mio. € wert. Der Wert des Investoranteils ist 5 Mio. € * 0,2 = 1 Mio. €, was einer Verachtfachung seines eingesetzten Kapitals entspricht.
Wenn das Unternehmen auch nach vier Jahren seine Planergebnisse erreicht, ist der Gewinn (EBITDA) 6 Mio. € * 0,25 = 1,5 Mio. €, und das Unternehmen ist 1,5 Mio. € * 8 = 12 Mio. € wert. Der Investoranteil ist 12 Mio. € * 0,2 = 2,4 Mio. €. Wenn die Gesellschafter das Unternehmen jetzt verkaufen würden, würde der Investor also das 19,2-fache (= 2,4 Mio. € / 0,125 Mio. €) seiner Anlage erhalten.
Das Unternehmen hat jetzt einen Marktanteil von 6 Mio. € / 50 Mio. € = 12% in einem Segment, das 50 Mio. € / 1 Mrd. € = 5% des gesamten Marktes ausmacht. Jetzt könnte das Unternehmen sein Geschäftsmodell anpassen und weiteres Wachstum im SAM anstreben. Würde es ihm gelingen, den gleichen Marktanteil von 12% zu erobern, wäre es dann nach der gleichen Berechnung 240 Mio. € wert, und der Investorenanteil wäre 240 Mio. € * 0,2 = 48 Mio. € wert. Glaubt der Investor, dass dies möglich ist, könnte er also (bei gleichbleibendem Anteil) bis zu 4,8 Mio. € in die Expansion investieren, um sein Ziel zu erreichen.
Tipps für die Anwendung
Der SAM kann auch in Phasen gestaffelt werden. Beispielsweise könnte der Geräteverleih planen, sich Bundesland für Bundesland auszudehnen.
Je schärfer SAM vom TAM und SOM vom SAM abgegrenzt werden können, desto besser, weil es für die Investoren überzeugender ist und präzisere Marketing-Maßnahmen ermöglicht.
Es gibt zwei typische Fehler, die bei der Anwendung von TAM, SAM und SOM begangen werden. Der erste Fehler besteht darin, den SAM oder SOM einfach als kleinen Anteil eines sehr großen TAMs zu definieren. Dies wird im Englischen der 1%-aller-Chinesen-Fehler genannt, weil er sinngemäß wie folgt beginnt: Wenn wir nur 1% aller Chinesen dazu bekommen könnten, unser Produkt zu kaufen, … Dabei wird übersehen, dass es nahezu unmöglich ist, 1% aller Chinesen mit einem Angebot zu erreichen. Jay Samit umschreibt diesen Denkfehler im Wall Street Journal so: Wenn jeder Amerikaner nur einmal pro Woche ein Hamburger aus Kaninchenfleisch (statt aus Rindfleisch) essen würde, könnten wir jedes Jahr 12 Milliarden Kaninchen verkaufen.
Der zweite Fehler besteht in einem Missverständnis des TAM. Wenn die Geschäftsidee ein Internet-Shop für Damenhüte ist, ist der TAM nicht sinnvoll definiert durch die schlichte Beobachtung, dass es auf der Erde drei Milliarden Frauen gibt, die einen Kopf haben. Ich habe selbst diese Erfahrung gemacht: Ein Gründer-Team hatte eine Idee für eine Unternehmenssoftware mit einer sehr spezifischen Funktion. Das Team hatte recherchiert, dass der weltweite Markt für Unternehmenssoftware rund 100 Mrd. € beträgt und hat daraus geschlossen, dass ihr TAM ebenfalls 100 Mrd. € betrug…
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Kompaktwissen Ideenbewertung
Kompaktwissen Produktinnovation
Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Graham Horton
Die Bewertung von Produktideen
Eine wichtige und anspruchsvolle Aufgabe
Die Bewertung von Produktideen ist der anspruchsvollste Teil der Ideenphase im Produktinnovationsprozess. Fehler an dieser Stelle können sehr teuer sein: Ablehnungsfehler führen zu verpassten Gelegenheiten, weil potentialreiche Produkte nicht realisiert werden, (oder sie werden von der Konkurrenz verwirklicht), während Annahmefehler große Verluste verursachen können, weil Zeit und Geld in Projekte investiert werden, die keinen Gewinn einbringen.
Trotz der großen Bedeutung des Themas sind erstaunlich wenig Ressourcen für die Bewertung von Produktideen verfügbar: Im Internet findet man keine Leitfäden oder Checklisten, die für das Innovationsmanagement wirklich hilfreich sind. Aus diesem Grund stellen wir in diesem Beitrag Material zur Verfügung, von dem wir hoffen, dass es für die Praxis nützlich ist. Diese Ressourcen haben wir selbst entwickelt, und wir setzen sie in unseren eigenen Kundenprojekten regelmäßig ein.
Ziele der Bewertung
Das allgemeine Ziel jeder Ideenbewertung ist, die Auswahl der richtigen Ideen zu ermöglichen. In der Produktinnovation gehen angenommene Ideen in teure Entwicklungsprojekte über, und abgelehnte Ideen werden in der Regel für immer verworfen. Um sich für die Auswahl zu qualifizieren, müssen Produktideen Anforderungen in mehreren Bereichen erfüllen:
- Kunde: Das geplante Produkt muss vom Kunden gekauft werden.
- Markt: Konkurrenz, Trends und Marktkennzahlen müssen günstig sein.
- Realisierung: Das Unternehmen muss dazu in der Lage sein, die Produktidee zu realisieren.
Jeder dieser Bereiche umfasst mehrere Aspekte, die wir in praktischen Checklisten zusammengefasst haben.
Anwendbarkeit der Fragen
Die meisten Fragen und Kriterien eignen sich auch dafür, Dienstleistungsideen zu bewerten.
Einige Fragen sind nur im B2B- oder B2G-Fall relevant und gelten für Konsumenten nicht. Diese Fragen beziehen sich hauptsächlich auf den Kunden als Organisation.
Alle Fragen eignen sich auch als Anregungen für die Ideenfindung. Zum Beispiel wird aus der Bewertungsfrage Wie kann ein Interessent das Produkt testen? die Ideenfindungsaufgabe Wie können wir dafür sorgen, dass ein Interessent das Produkt testen kann? In einem mehrstufigen Innovationsprojekt kann ein Unternehmen auf diese Weise vielversprechende Ideen verstärken.
Die Kundensicht
Der erste Bereich, der bei der Bewertung von Produktideen betrachtet werden muss ist die Kundenperspektive. Die Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Produktes ist, dass es die Zielgruppe in ausreichender Zahl und zum richtigen Preis kaufen wird. Wenn dies nicht begründet werden kann, sollte die Idee verworfen werden, und die weiteren Bewertungen brauchen nicht durchgeführt zu werden.
Die VITAMIN-Checkliste
Zur Kundensicht gehören sieben Hauptaspekte, die zusammen die Frage beantworten, ob das geplante Produkt von der Zielgruppe angenommen wird. Diese Aspekte kann man sich mit dem Akronym VITAMIN leicht merken.
- Value (Nutzen): Welchen Nutzen bietet das Produkt dem Kunden?
Wie groß ist dieser Nutzen?
Die Nutzenarten sind in der PERFECT-Checkliste zusammengefasst.
- Importance (Wichtigkeit): Wie wichtig ist es dem Kunden, eine Lösung für sein Problem zu bekommen?
Wie dringend sucht er eine Lösung?
Zu welcher Kategorie gehört sein Problem (latent, hinnehmend, Lösung akzeptierend, Lösung suchend)?
- Test (Prüfen): Wie kann ein Interessent das Produkt testen, um sich davon ein Bild zu machen?
Was würde ihn beim Test überzeugen?
Wie informiert er sich über das Produkt?
Was sind seine Auswahlkriterien?
- Advantages (Vorteil): Welche Vorteile hätte der Kunde durch den Kauf des Produktes?
Wiegen sie schwerer als die Nachteile?
Reichen sie, um den Aufwand eines Wechsels von seiner bisherigen Lösung zu rechtfertigen?
- Motivation (Anreiz): Welche Motivation hätte der Kunde, das Produkt zu kaufen?
Welche Faktoren sprechen für ihn dagegen?
Gibt es verschiedene Stimmen (Nutzer, Käufer, Entscheider, Einflussreiche) auf der Kundenseite, die unterschiedliche Motivationen haben?
Wie ist die politische Situation beim Kunden?
- Impediments (Hindernisse): Welche Hürden muss der Kunde überwinden, um den Kauf des Produktes vornehmen zu können? (Politisch, bürokratisch, finanziell, technisch, rechtlich, …)
- Needs (Bedürfnisse): Welche Bedürfnisse hat der Kunde?
Welches davon ist maßgebend?
Handelt es sich um ein Pain, ein Gain oder ein Job-to-be-Done?
Eignet sich das Produkt, um diese Bedürfnisse zu befriedigen?
Ist dies für den Kunden ersichtlich?
Der Akronym VITAMIN stellt nicht die sinnvollste Reihenfolge der Perspektiven dar. Eine logischere Reihenfolge für die Bearbeitung der Fragen ist durch NVIATMI, wobei das erste I für Importance und das zweite I für Impediments steht.
Die Marktsicht
Wenn begründet werden kann, dass das geplante Produkt von der Zielgruppe gekauft wird, ist der zweite Schritt in der Bewertung von Produktideen die Prüfung des Marktumfeldes. Dazu gehören quantitative Marktdaten, qualitative Entwicklungen und die Konkurrenzsituation. Dafür nutzen wir die folgende Checkliste:
- Competition (Wettbewerb): Welche Wettbewerber gibt es für das geplante Produkt?
Wie sehen ihre Angebote aus?
Für welche Marktsegmente sind diese Angebote stark oder schwach?
Wie schneidet das geplante Produkt im Vergleich ab?
Können wir Eintrittsbarrieren gegen Konkurrenten aufbauen?
Wie schnell könnte ein Konkurrent ein vergleichbares Angebot einführen?
- Size (Marktgröße): Wie groß sind die Märkte TAM, SAM und SOM?
Reichen diese Größen aus, um für uns attraktiv zu sein?
- Dynamics (Marktdynamik): In welcher Richtung entwickelt sich die Marktgröße (wachsend, gleichbleibend, schrumpfend)?
- Trends (Markttrends): Welche Trends (Technologien, Geschmack, Moden, …) sind im Markt zu beobachten?
Wie wirken sich diese auf das geplante Produkt aus?
- Alternatives (Alternativprodukte): Welche Alternativen zum geplanten Produkt sind verfügbar?
Für welche Segmente sind diese besser oder schlechter geeignet?
- Substitutes (Ersatzprodukte): Welche Ersatzangebote stehen zur Verfügung?
Wie schneiden diese im Vergleich ab?
Die Realisierungssicht
Sind die Ergebnisse der ersten beiden Schritte positiv, so ist der dritte Schritt in der Bewertung von Produktideen die Prüfung der Realisierbarkeit.
- Disruptiveness (Störpotential): Welche Änderungen in unserem Unternehmen (zum Beispiel Neuverteilung von Verantwortung) erfordert das geplante Produkt?
Sind wir dazu bereit und imstande, diese Änderungen vorzunehmen?
Ist die Idee kompatibel mit uns (Werte, Strategie, Markenimage, …)?
- Politics (Politik): Wer in unserer Organisation wird für bzw. gegen die Idee sein?
Wessen Position wird durch diese Idee gestärkt bzw. geschwächt?
Von wem braucht die Idee unbedingt Unterstützung?
Wie können wir interne Widerstände beseitigen?
- Resources (Ressourcen): Verfügen wir über die notwendigen Ressourcen (Geld, Kompetenzen, Technik, …), um das Produkt zu verwirklichen?
Falls ja: sind wir bereit, sie dem Produkt zu widmen?
Falls nein: können und wollen wir sie beschaffen?
- Planning (Projektplanung): Sind die ersten Schritte zur Realisierung bekannt?
Können wir Sollbruchstellen für das Projekt definieren?
Haben wir einen geeigneten Projektleiter bzw. ein geeignetes Projekt-Team?
- Timing (Zeitschiene): Gibt es eine Frist für die Einführung des geplanten Produktes?
Können wir das Produkt rechtzeitig entwickeln?
- Risks (Risiken): Welche Risiken (rechtlich, finanziell, Image, …) bringt das Produkt mit sich?
Können wir diese Risiken minimieren?
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Kompaktwissen Ideenbewertung
Kompaktwissen Produktinnovation
Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Graham Horton
Eine Definition der Produktinnovation
Produktinnovation ist die Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes oder einer Produktverbesserung, um einen höheren Nutzen verfügbar zu machen, als zuvor erhältlich war.
Wenn im spezifischen Kontext Dienstleistungen als Produkte gezählt werden, schließt diese Definition Dienstleistungen entsprechend mit ein, ansonsten wird von Dienstleistungsinnovationen gesprochen.
Ziele der Produktinnovation
Defensive Ziele
Produktinnovation kann verschiedene Ziele haben. Auf der defensiven Seite dienen Verbesserungen dazu, Produkte wettbewerbsfähig zu halten und um die effektive Lebensdauer des Produktes zu verlängern. Damit wird der Commoditisierung entgegengewirkt und Umsätze und Marktanteile werden geschützt. Weiteres defensive Ziele bestehen darin, technologische Entwicklungen zu berücksichtigen, um die Relevanz eines Produktes zu bewahren, Änderungen in der Gesetzgebung oder im Marktumfeld zuvorzukommen oder der Bedrohung durch Disruptive Innovationen zu begegnen.
Offensive Ziele
Die meisten Ziele der Produktinnovation liegen jedoch auf der Offensivseite. Mit neuen Produktvarianten können neue Zielgruppen erschlossen werden, und mit Ergänzungsprodukten kann die Profitabilität bestehender Kundenbeziehungen erhöht werden.
Mit radikalen Innovationen kann eine neue Produktserie Marktanteile von der Konkurrenz gewinnen, wenn damit ein spürbar höherer Kundennutzen verbunden ist.
Mit disruptiven Innovationen kann ein Unternehmen in etablierten Märkten Fuß fassen und die Marktführer verdrängen.
Arten der Produktinnovation
Es gibt verschiedene Arten von Produktinnovation, die unterschiedlichen Unternehmenszielen dienen. Eine Perspektive ist die Gegenüberstellung von Zeithorizont und Ungewissheit, die von Produktverbesserungen bis zur Entwicklung neuer Produkte reicht.
Die allgemeinen Arten von Innovation gelten natürlich auch für die Produktinnovation. Diese betrachten die Innovation aus unterschiedlichen Dimensionen wie Neuheitsgrad, Marktziel oder Reichweite.
Das Problem der Commoditisierung
Produkte sind der Gefahr der Commoditisierung ausgesetzt: Nach und nach werden konkurrierende Produkte in den Augen der Kunden immer ähnlicher, sodass sie irgendwann nur noch über Preisnachlässe verkauft werden können.
Um die Commoditisierung zu bekämpfen gibt es sowohl kurzfristige als auch langfristige Innovationsstrategien. Wir empfehlen eine wirksame, aber anspruchsvolle Innovationsstrategie, die gleichzeitig die Commoditisierung berücksichtigt und den Markt neu definiert.
Strategien für die Produktinnovation
Portfolio-Ansätze
Ein wesentlicher Aspekt eine Innovationsstrategie ist die Gestaltung des Innovationsportfolios. Dadurch soll sichergestellt werden, dass alle für das Unternehmen wichtigen Bereiche durch entsprechende Innovationsprojekte abgedeckt werden. Ein Beispiel für ein solches Portfolio wird von einer Betrachtung der Markt- und Implementierungsungewissheit geliefert. Darüber hinaus sollte ein Innovationportfolio vier allgemeine Anforderungen erfüllen.
Die Ansoff-Matrix
Die bekannte Ansoff-Matrix aus dem Marketing kann auch zur Formulierung einer Innovationsstrategie herangezogen werden. Sie unterscheidet zwischen aktuellen und zukünftigen Märkten sowie zwischen aktuellen und zukünftigen Angeboten und liefert damit vier verschiedene Felder für die Innovation, die sehr unterschiedlichen Unternehmenszielen dienen und unterschiedliche Ansätze erfordern.
Suchfelder für die Produktinnovation
Produktinnovationen können nur dann wirtschaftlich erfolgreich werden, wenn sie einen neuen oder einen erhöhten Kundennutzen erbringen. Wir haben dafür eine Checklistentechnik entwickelt, die dieser Tatsache Rechnung trägt, indem sie Kundennutzenarten aufzählt und verfeinert.
Michel Robert und Peter Drucker haben zehn Suchfelder identifiziert, die den Anlass zur Produktinnovation liefern können.
Ansätze für Produktlinienerweiterungen lassen sich mit der W2D2-Methode finden. Diese Technik betrachtet das Umfeld des Produktes, wenn es sich im Einsatz befindet.
Neben diesen allgemeingültigen Suchfeldmethoden hat jede Innovationsaufgabe ihre eigenen, problemspezifischen Suchfelder, die in speziell dafür konzipierten Suchfeldworkshops ermittelt und priorisiert werden.
Ideenfindung in der Produktinnovation
Alle Ideenfindungsmethoden finden Einsatz in der Produktinnovation, wobei sie aber sehr unterschiedliche Wirksamkeit haben.
Generische Methoden
Die schwächsten Methoden sind die generischen Ansätze, die keinen Aufgabenbezug haben. Dazu gehören die Osborn- und SCAMPER-Checklisten.
Allgemeine, aufgabenbezogene Methoden
Die Autoren Kim und Mauborgne schlagen in ihrem Buch Blue Ocean Strategy die Buyer Utility Matrix vor. Diese Matrix stellt verschiedene Arten von Kundennutzen und Stationen im Lebenszyklus eines Produktes gegenüber; die verschiedenen Kombinationen aus beiden Komponenten liefern Ansätze für Produktinnovationen.
Die Buyer Utility Matrix ist ein Spezialfall von einer allgemeinen Klasse von sehr wirksamen Ideenfindungsmethoden, die wir Matrix-Methoden nennen. Diese Methoden stellen zwei durch Beispiele ausgearbeiteten Aspekte der Ideenfindungsaufgabe gegeneinander und bieten durch Kombinationen eine Vielzahl von Anregungen. Die besondere Vorteil dieser Methoden liegt in ihrem starken inhaltlichen Bezug zur Aufgabenstellung. Dadurch eignen sie sich auch besonders gut für die Produktinnovation. Ein Beispiel für eine Matrix-Technik in der Produktinnovation sind die Attribute-Value Matrizen.
Die vier RATE-Fragen (Reason, Attribute, Task, Evaluation) helfen, Kundenbedürfnisse zu ermitteln, die die Aufgabe für die Ideenfindung beeinflussen.
Methoden für spezielle Anwendungen
Für die Suche nach technischen Problemlösungen gibt es die TRIZ-Methode. Dieser Ansatz nutzt aggregiertes und abstrahiertes Wissen aus Patentanmeldungen, um technische Probleme zu kategorisieren und dafür abstrakte Lösungsansätze vorzuschlagen.
Um Ideen für Internet-basierte Dienste zu erhalten, gibt es viele einfache Methoden, die Kundenbedürfnisse sammeln oder Analogieschlüsse bilden. Diese sind besonders für Startups interessant.
Eine weitere, sehr einfache, Stichwort-orientierte Methode liefert Anregungen für die Spezialisierung von existierenden Produkten und Dienstleistungen.
Ideenbewertung in der Produktinnovation
Checklisten für Startup-Ideen
Zwei Bewertungsansätze wurden besonders für Startups entwickelt: die 7K-Checkliste und die 5U-Checkliste. Die 7K-Liste enthält sieben Blickwinkel, aus denen ein Startup seine Geschäftsidee betrachten kann. Sie eignet sich gut, um Gründern ohne Erfahrung die wichtigen Bewertungsthemen zu zeigen.
Die 5U-Checkliste wird angewandt, um schnell zu prüfen ob eine Geschäftsidee das Potential hat, ein großer Hit zu werden; Ideen, die allen fünf „U“-Kriterien erfüllen, haben dafür gute Chancen.
Drei-Perspektiven-Checklisten
Die Bewertung von Produktideen umfasst die drei Themenbereiche Kunde, Markt und Realisierung. Diese Checklisten enthalten viele Bewertungsfragen zu allen drei Gebieten.
Nutzwertanalyse
Sehr weit verbreitet zur Bewertung und Auswahl von Produktideen ist die Nutzwertanalyse. Diese erlaubt es, mehrere Ideen bezüglich mehrerer Kriterien zu bewerten und zu vergleichen. Allerdings hat die Methode auch eine Reihe von Nachteilen, die ihre Verwendung fraglich erscheinen lassen.
Kundenperspektive
Um erfolgreich zu sein muss ein Produkt einen Nutzen für den Kunden erbringen; eine Produktverbesserung muss entsprechend eine Erhöhung des Kundennutzens mit sich bringen. Demnach gehört die Prüfung des Kundennutzens zu der Bewertung von Produktideen. Für diese Prüfung kann man die PERFECT-Checkliste verwenden.
Eine weitere Bewertungsmethode aus Kundensicht ist das berühmte Kano-Modell, das verschiedene Arten von Kundenzufriedenheit unterscheidet.
Projektbeispiele in der Produktinnovation
Patente können in der Produktinnovation eine wichtige Rolle spielen, denn sie verleihen neuen Produkten einen vom Gesetzgeber garantierten Marktschutz. Mit Invention on Demand-Workshops können Ansätze für Erfindungen entwickelt werden, die sich für eine Anmeldung zum Patent eignen.
In Produktideen-Workshops werden gemäß der vorgegebenen Innovationsziele Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserungen entwickelt. Im umfangreicheren Innovationsworkshop werden darüber hinaus die entwickelten Ideen verfeinert, bewertet und priorisiert.
Bei Innovationsprojekten wird der gesamte Verlauf des Innovationsprozesses von der Zielformulierung bis zur Investitionsentscheidung begleitet. Dies umfasst die Suchfeldbestimmung, die Ideenfindung und -bewertung und die Vorbereitung von Empfehlungen.
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Kompaktwissen Ideenfindung
Kompaktwissen Ideenbewertung
Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation
Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Graham Horton
Historische Ablehnungsfehler
Die Bewertung von Innovationsideen ist eine schwierige und fehleranfällige Sache. Es sind viele Beispiele für historische Ablehnungsfehler dokumentiert, bei denen Experten das Potential von neuen Ideen oder Technologien nicht erkannt haben. Wir präsentieren hier eine kleine Sammlung unserer Favoriten.
Harry Warner und der Tonfilm
Als Sam Warner, einen der Gründer von Warner Brothers in Hollywood seinem älteren Bruder Harry 1925 vorschlug, Filme zu vertonen, erwiderte dieser:
Who the hell wants to hear actors talk?
(Wer zum Teufel will Schauspieler sprechen hören?)
Sam hat sich jedoch gegenüber seinem Bruder durchgesetzt, und Warner Brothers wurde zu einem Pionier des vertonten Kinofilms.
Die Karrieren vieler Schauspieler der Stummfilmära haben den Wechsel zum Tonfilm nicht überlebt. Eine berühmte Ausnahme sind Stan Laurel und Oliver Hardy (im Bild).
Darryl Zanuck und das Fernsehen
1946 hat Darryl Zanuck, Chef des Hollywood Studios 20th Century Fox die folgende Prophezeiung über das Fersehen gemacht:
[Television] won’t be able to hold on to any market it captures after the first six months. People will soon get tired of staring at a plywood box every night.
[Das Fernsehen] wird keinen Markt länger als sechs Monate behalten können. Die Menschen werden schnell die Lust verlieren, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren.
Die Bewertung von Ideen, die im Widerspruch zum existierenden Umfeld stehen, birgt besondere Schwierigkeiten in sich. In diesen Fällen neigt der Mensch dazu, Ideen nur im Kontext der bekannten Umstände zu betrachten. Dies kann zu Fehleinschätzungen führen, weil (zu recht) festgestellt wird, dass die Idee nicht funktionieren kann. So hat Western Union 1877 die Gelegenheit verpasst, das Telefon einzuführen, weil es nur für innerstädtische Gespräche geeignet war und man zur damaligen Zeit einen Boten geschickt hat, um eine Nachricht innerhalb der Stadt zu versenden. Es gab also für das Problem bereits eine Lösung, mit dem die Kunden zufrieden waren.
Es obliegt also dem Moderator eines Innovationsprozesses, dafür Sorge zu tragen, dass diese Art von Ablehnungsfehler nicht eintritt. In unseren Innovationsprojekten erreichen wir dies mit so genannten Rettungsfragen.
Um den Fehler von Darryl Zanuck nicht zu wiederholen, empfiehlt es sich, vor der Ablehnung einer „unmöglichen“ Idee eine Rettungsfrage zu formulieren und zu beantworten. Diese Frage muss geeignet sein, um versteckte Annahmen und „blinde Flecken“ aufzudecken. Wenn Sie welche finden, die Sie dazu veranlasst haben, die Idee schnell abzulehnen, handelt es sich womöglich um eine innovative Idee, die es zu untersuchen lohnt.
Western Union und das Telefon
Einer der berühmtesten Ablehnungsfehler in der Innovationsliteratur wurde von der Telegraph Company, dem Vorgänger von Western Union begangen.
1877 betrieb die Telegraph Company einen Telegraphendienst, der alle großen Städte in USA verband. Sie war das größte Telekommunikationsunternehmen des Landes. 1877 trat Alexander Graham Bell – der Erfinder des Telefons – zusammen mit seinem Geschäftspartner G. Hubbard, an die Telegraph Company heran und bot ihnen das Telefon-Patent zum Kauf an.
Der Präsident des Unternehmens, Chauncey M. DePew, berief einen Ausschuss ein, um das Angebot von Bell zu überprüfen. Der Bericht dieses Ausschusses ist erhalten und wird häufig zitiert. Hier ist die bekannteste Passage:
The Telephone purports to transmit the speaking voice over telegraph wires. We found that the voice is very weak and indistinct, and grows even weaker when long wires are used between the transmitter and receiver. Technically, we do not see that this device will be ever capable of sending recognizable speech over a distance of several miles.
Messer Hubbard and Bell want to install one of their „telephone devices“ in every city. The idea is idiotic on the face of it. Furthermore, why would any person want to use this ungainly and impractical device when he can send a messenger to the telegraph office and have a clear written message sent to any large city in the United States?
The electricians of our company have developed all the significant improvements in the telegraph art to date, and we see no reason why a group of outsiders, with extravagant and impractical ideas, should be entertained, when they have not the slightest idea of the true problems involved. Mr. G.G. Hubbard’s fanciful predictions, while they sound rosy, are based on wild-eyed imagination and lack of understanding of the technical and economic facts of the situation, and a posture of ignoring the obvious limitations of his device, which is hardly more than a toy… .
In view of these facts, we feel that Mr. G.G. Hubbard’s request for $100,000 of the sale of this patent is utterly unreasonable, since this device is inherently of no use to us. We do not recommend its purchase.
Die Telegraph Company verzichtete also auf den Kauf des Patentes, das ihnen praktisch ein Monopol für ganz USA garantiert hätte. Schon ein Jahr später haben sie dann ihren Fehler eingesehen und eine eigene Telefongesellschaft gegründet, die allerdings ohne Bell’s Patent auskommen musste. Es folgte ein Rechtsstreit, den Bell gewann und durch den er eine Eigentumsmehrheit bei Western Union erlangte. Bell’s eigenes Unternehmen lebt dagegen heute noch in Form von AT&T fort.
100 Jahre später hat es bei einem weiteren berühmten Ablehnungsfehler ironischerweise gerade AT&T getroffen. Im Jahre 1980 hat AT&T erwogen, in die Mobiltelephonie einzusteigen. Eine Studie von McKinsey sagte einen Markt von weniger als einer Million Kunden voraus, woraufhin AT&T sich gegen den Einstieg entschied. Wie sich später zeigte, lag McKinseys Schätzung um mehr als den Faktor 100 zu niedrig; AT&T musste 1993 mehr als 12 Milliarden Dollar für den verspäteten Einstieg in den Markt bezahlen.
Thomas Edison und Nikola Tesla
Vor 120 Jahren arbeitete der serbische Ingenieur Nikola Tesla für den amerikanischen Erfinder und Unternehmer Thomas Edison. Zur damaligen Zeit begann die Elektrifizierung der Städte, und die Edison Electric Light Company war in USA einer der wichtigsten Anbieter. Edison hatte auf Gleichstrom gesetzt, aber Tesla bevorzugte den Wechselstrom. Allerdings braucht man eine Ausbildung in Physik oder Elektrotechik, um den Wechselstrom zu verstehen. Tesla verfügte über eine solche Ausbildung, Edison jedoch nicht. Edison beurteilte Tesla’s Vorschlag, Wechselstrom zu verwenden, wie folgt:
[His] ideas are splendid, but they are utterly impractical.
([Seine] Ideen sind großartig, aber sie sind absolut unrealistisch.)
Der Wechselstrom hat sich trotzdem schnell durchgesetzt, denn er lässt sich effizienter übertragen.
Ron Sommer und das Internet
Das Internet ist eine Spielerei für Computerfreaks, wir sehen darin keine Zukunft.
Ron Sommer, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom, 1990.
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Bildquelle Laurel und Hardy: Wikipedia
von Graham Horton
Definitionen von Innovation
Es gibt viele nützliche und weniger nützliche Definitionen von Innovation. Wir bieten hier vier an, die aus unserer Sicht am sinnvollsten sind.
Die Verwandlung einer Idee in ein Angebot, das für den Empfänger wertvoll ist
Die erfolgreiche Einführung von etwas, was neu und nützlich ist
Auf neue Art und Weise Nutzen stiften
Die Herbeiführung eines neuen Zustands, der besser ist, als der vorherige
Wichtig sind unserer Meinung nach die Aspekte der Neuheit und der Verbesserung.
Innovation kann nach unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden, was zur Definition von unterschiedlichen Innovationsarten führt.
Gegenstand der Innovation
Die wohl geläufigste Einteilung der Innovationsarten betrifft den Gegenstand der Innovation. Es gibt hier vier wesentliche Kategorien.
Produktinnovation
Die Produktinnovation betrifft Neuerungen bei Sachgütern. Diese können entweder neue Produkte sein oder Verbesserungen an bereits bestehenden Produkten.
Das Automobil von Carl Benz und Gottlieb Daimler war eine (disruptive, radikale) Produktinnovation. Die Einführung von Airbags und Antiblockiersysteme und Verbesserungen der Motorleistung und Reduktion des Kraftstoffverbrauchs sind ebenfalls Produktinnovationen.
Prozessinnovation
Prozessinnovationen sind Verbesserungen an betrieblichen Abläufen oder Geschäftsprozessen. Typischerweise dienen sie dazu, Produktivität zu erhöhen oder Kosten zu senken. Sie werden meistens in den späteren Lebensphasen eines Produktes angewandt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Die Einführung des Fließbands in der Automobilindustrie durch Henry Ford Anfang des 20. Jahrhunderts ist das wohl bekannteste Beispiel einer Prozessinnovation. Weitere Beispiele sind das Online-Checkin bei Flugreisen und das Kanban-Prinzip in der Fertigung.
Geschäftsmodellinnovation
Die Geschäftsmodellinnovation geht über bloße Produkt- und Prozessinnovationen hinaus und ermöglicht Neuerungen an der gesamten Wertschöpfungsarchitektur. Dies schließt das Preismodell, die Art der Kundenbeziehungen, die Verteilung der Wertschöpfung in einem Partnernetzwerk und Vieles mehr. Viele Unternehmen versprechen sich signifikante Wettbewerbsvorteile durch die Geschäftsmodellinnovation.
Bekannte Beispiele für Geschäftsmodellinnovationen sind der Wandel von IBM von einem Rechnerhersteller zu einem IT-Dienstleister sowie Netflix und Spotify, die es erlauben, Kinofilme und Musik zu genießen, ohne physische Medien wie DVDs erwerben zu müssen.
Organisatorische Innovation
Dies wird auch Soziale Innovation genannt. Gemeint sind Neuerungen bei Organisationsformen, Regeln und gesellschaftlichen Angeboten.
Beispiele für soziale Innovationen im öffentlichen Bereich sind die Gründung des Roten Kreuzes und die Einführung des allgemeinen Wahlrechts. Im Betrieb sind Beispiele die 360-Grad Evaluation von Mitarbeitern oder der Wechsel von einer hierarchischen Organisationsstruktur zu einer Team- oder Projektstruktur.
Neuheitsgrad
Eine weitere Perspektive auf die Innovation ist ihr Neuheitsgrad. Die fünf Innovationsarten werden hier in der Reihenfolge abnehmender Neuheit präsentiert.
Basisinnovation
Basisinnovationen sind Neuerungen, die Probleme auf vollkommen neue Weise lösen oder für bisher ungelöste Probleme zum ersten Mal eine Lösung darstellen. Oft beruhen Basisinnovationen auf neuen Technologien.
Beispiele für Basisinnovationen sind das Airbag, das Mikrochip und der Verbrennungsmotor.
Verbesserungsinnovation
Verbesserungsinnovationen werden auf bestehende Produkte oder Systeme angewandt mit dem Ziel, eine wichtige Eigenschaft zu verbessern. Die Kernfunktionalität wird dabei nicht geändert. Bei einem Produkt kann dies kann zum Beispiel heißen, seine Leistung oder Zuverlässigkeit zu erhöhen oder seine Produktion oder Logistik effizienter zu machen. Verbesserungsinnovationen sind die mit Abstand häufigste Art von Innovation.
Beispiele für Verbesserungsinnovationen sind die ständigen Leistungssteigerungen bei Rechnerkomponenten, zum Beispiel die Speicherkapazität der Festplatte, die Taktrate der CPU oder die Pixelauflösung des Bildschirms.
Anpassungsinnovation
Anpassungsinnovationen sind Modifikationen an einem Produkt, um sie für eine bestimmte Spezialanwendung oder eine spezielle Zielgruppe nutzbar zu machen. Beispiele hierfür sind Spezialanpassungen von Automobilen für die Polizei oder für reiche Kunden mit Spezialwünschen.
Imitation
Imitationen sind (angebliche) Innovationen, die lediglich Kopien bereits bestehender Produkte oder Dienstleistungen sind. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn ein Hersteller ein (für ihn) neues Produkt einführt, um mit einem Konkurrenten gleichzuziehen.
Ein weit verbreitetes Beispiel für Imitation ist im Internet-Bereich zu finden, wo Startups keine eigene Geschäftsidee verfolgen, sondern lediglich eine bereits existierende Idee (meistens aus den USA) in ihrem Heimatland kopieren.
Man kann darüber streiten, ob es sich bei der Imitation tatsächlich um eine Innovation handelt oder nicht.
Scheininnovationen
Scheininnovationen sind (angebliche) Innovationen, die keinen neuen Nutzen liefern. Dies passiert, wenn Hersteller nur oberflächliche Änderungen an ihren Produkten vornehmen, um ihnen den Anschein der Neuheit zu geben.
Typische Beispiele für Scheininnovationen sind „neue“ Seifen und Shampoos, die sich nur in ihrer Duftnote von den vielen bereits eingeführten Produkten des selben Herstellers unterscheiden.
Geltungsbereich
Man kann Innovationsarten danach unterscheiden, in welchem Bereich sie tatsächlich neu sind.
Neu für die Welt
Dies sind Neuerungen, die die Welt bisher noch nicht kannte. Sie beruhen oft auf technischen Erfindungen oder neuen Technologien.
Beispiele sind das erste Dampfschiff, der erste Fernseher und das erste Mikrowellenherd.
Neu für die Branche
Dies sind Innovationen, die auf einem anderen Gebiet bereits bekannt, aber für die Branche, in die sie eingeführt werden, neu sind.
Beispiele hierfür sind kommerzielle Nachtsichtgeräte (früher nur beim Militär erhältlich) oder Mieten von Kinderkleidung (bisher nur bei Fahrzeugen und teuren Geräten bekannt.)
Neu für uns
Dies sind Neuerungen, die auch in der eigenen Branche bekannt sind, aber für die eigene Organisation neu sind. Diese sind oft das Ergebnis von Benchmarking oder Reaktionen auf Aktivitäten von Wettbewerbern.
Die X-Modelle sind Fahrzeuge, die bei ihrer Einführung für BMW neu waren, in ihrer Art aber schon von vielen Herstellern angeboten werden.
Veränderungsumfang
Man kann Innovationen auch nach ihrem Neuheitsgrad unterscheiden.
Inkrementelle Innovation
Dies sind kleine Änderungen an bestehenden Produkten oder Systemen. Sie enthalten keine neuen Erkentnisse oder Technologien und führen zu kleinen Verbesserungen. Sie sind mit den Verbesserungsinnovationen fast gleichbedeutend.
Radikale Innovation
Radikale Innovationen stellen große Fortschritte dar. Basisinnovationen sind sehr oft auch radikal.
Das Elektroauto ist eine radikale (und für Tankstellen auch disruptive) Innovation.
Anlass
Gelegentlich werden Innovationsarten nach dem Anlass zu ihrer Entstehung unterschieden.
Bedarfsinduzierte Innovationen
Dies sind Innovationen, die als Reaktion auf externe Anlässe entstehen. Ein Beispiel dafür ist Marktnachfrage in Form eines Kundenwunsches oder einer neuen Anwendung. Ein weiteres Beispiel sind Gesetze und andere Regulierungen.
Beispiele für bedarfsinduzierte Innovationen sind das Duale System für Abfall, das eine Reaktion auf eine gesetzliche Vorgabe war und Recycling-Papier, das eine Reaktion auf gestiegenes Umweltbewusstsein war.
Diese Innovationen werden auch „Pull“-Innovationen genannt, weil der Markt sie zu sich „heranzieht“.
Angebotsinduzierte Innovationen
Das Gegenteil zur „Pull“-Innovation ist die „Push“-Innovation, die das Unternehmen in den Markt „drückt“. Innovationen auf der Grundlage von neuen Technologien sind meistens „Push“-Innovationen. (Kein Kunde hat 1950 nach einem Mikrowellenherd gefragt.)
Beispiele für angebotsinduzierte Innovationen sind die Compact Disc, Mikrofasertextilien und LCD-Bildschirme.
Marktauswirkung
Zwei relativ neue Innovationsarten unterscheiden sich nach ihrer Marktauswirkung. Sie wurden von Clayton Christensen Ende der 1990er Jahre eingeführt.
Sustaining Innovation
Eine Sustaining (erhaltende) Innovation dient dazu, die eigene Marktposition zu verteidigen. Sie soll die Wettbewerbsfähigkeit eines bereits bestehenden Angebotes erhalten. Verbesserungsinnovationen sind immer Sustaining Innovations, ganz gleich, ob sie inkrementell oder radikal sind.
Sustaining Innovations können radikal sein: Der Übergang von Schallplatten zu CDs als Tonträger bedeutete einen kompletten Wechsel einer Technologie, aber die beteiligten Unternehmen haben nur damit ihre traditionellen Märkte verteidigen wollen.
Disruptive Innovation
Disruptive Innovationen sind solche, die etablierte Markte stören und oft in einer Verdrängung der bisherigen Marktführer resultieren. Das Automobil war vor 100 Jahren eine Disruption für Kutschenbauer, und das Internet ist heute eine Disruption für Zeitungsverlage. Disruptive Innovationen werden häufig (aber nicht immer) durch neue Technologien möglich, weshalb es auch den Begriff der disruptiven Technologie gibt.
Da es für ein Unternehmen kaum möglich ist, sich selbst zu „disrupten“, stammen disruptive Innovationen fast immer von Startups oder von Quereinsteigern. Der Markt für digitale Musik wurde beispielsweise nicht von der Medienindustrie aufgebaut, sondern von dem Rechnerhersteller Apple.
Der Begriff der disruptiven Innovation ist wohl der am meisten missverstandene und missbrauchte aller Innovationsbezeichnungen. Sie wird häufig mit radikalen Innovationen verwechselt.
Das Elektroauto ist eine Sustaining Innovation für Automobilhersteller, weil sie damit ihre bisherigen Marktpositionen verteidigen wollen. Für die Mineralölindustrie ist es aber eine disruptive Innovation, weil dadurch ihr Produkt nicht mehr benötigt wird.
Andere Innovationsarten
Servitization
Servitization ist eine spezielle Form der Geschäftsmodellinnovation, bei der ein Produkthersteller dazu übergeht, zusätzlich Dienstleistungen anzubieten.
Das wohl bekannteste Beispiel für Servitization ist die Firma Rolls Royce, die Triebwerke für Flugzeuge baut. Früher war dies ein Produktgeschäft: Für einen (hohen) Einmalbetrag ging das fertige Triebwerk in das Eigentum des Käufers über. Inzwischen bietet Rolls Royce den Verkauf von Schubstunden: Das Triebwerk bleibt Eigentum von Rolls Royce, und die Fluggesellschaft bezahlt für die „Dienstleistung Schubkraft„. Rolls Royce übernimmt dann auch die Verantwortung für die Wartung und Reparatur des Gerätes. Ein weiteres Beispiel ist der (inzwischen nicht mehr existente) Sprengstoffhersteller ICI Nobel, der auf der Grundlage seines Produkte einen Sprengservice für Steinbrüche einführte.
Open Innovation
Open Innovation bezeichnet jede Art von Innovationsaktivität, bei der externe Partner mit einbezogen werden. Beispiele dafür sind der An- und Verkauf von Schutzrechten aus Patenten, die Einbeziehung fremder Experten bei der Ideenfindung und Ideenbewertung und die Bildung von Allianzen und Joint Ventures mit anderen Unternehmen, um innovative Produkte anzubieten.
von Graham Horton
Innovationsworkshops müssen funktionieren
Innovationsworkshops sind teuer: Wertvolle Experten fehlen während des Workshops an ihrem Arbeitsplatz, es fallen Reise- und Übernachtungskosten an, und das Moderationsteam will auch noch ein Honorar bekommen.
Innovationsworkshops sind auch wichtig: Innovation ist ein Überlebensfaktor für ein Unternehmen, und der Workshop dient dazu, wichtige Beiträge zu einem Innovationsprojekt zu leisten.
Innovationsworkshops müssen also effizient und effektiv sein – Sie sollen hochwertige Ergebnisse mit einem Minimum an Aufwand produzieren. Aus diesem Grund müssen sie sorgfältig vorbereitet und von einem qualifizierten Moderationsteam durchgeführt werden. Nur dann können sie den gewünschten Beitrag für den Innovations- oder Produktmanager leisten.
Es gibt viele Arten von Fehler im Innovationsworkshop; Das wissen wir aus eigener Erfahrung und aus Gesprächen mit Auftraggebern. Wir haben die wichtigsten 12 Fehlerquellen zusammengestellt.
Planungsfehler
Die erste Kategorie von Fehler im Innovationsworkshop sind die Planungsfehler. Diese liegen in der Verantwortung des Auftraggebers – der Moderator muss in der Planungsphase auf seinen Auftraggeber einwirken, dass sie nicht eintreten oder zumindest dass ihre negativen Auswirkungen minimiert werden.
Kein Projektrahmen
Aufwendige Workshops machen nur dann Sinn, wenn sie in einem Projekt eingebettet sind. Dies sorgt unter anderem dafür, dass klare Ziele für den Workshop existieren, die Teilnehmer motiviert sind und die Ergebnisse weiterbearbeitet werden.
Unpräzises Briefing
Zum einem professionellen Workshop gehört ein Briefing, das Aufgabe, Ziel, Randbedingungen und Erfolgskriterien beschreibt. Sie sind Voraussetzung für ein effektives Drehbuch und für die Erfolgsmessung im Nachhinein.
Politische Teilnehmer
Besonders in großen Organisationen ist üblich, die Teilnehmer nach politischen Motiven auszuwählen – ein bestimmter Kollege „muss“ teilnehmen, selbst dann, wenn bekannt ist, dass er nichts beitragen kann oder sogar stören wird. Der Moderator sollte versuchen, zu verhindern, dass solche Einladungen ausgesprochen werden, was allerdings politisches Feingefühl voraussetzt.
Kein Follow-Up
Selbst die beste Produktidee nutzt nichts, wenn sie nicht implementiert wird. Allzu oft bleiben die Workshop-Ergebnisse in der Schublade des Innovationsmanagers liegen, weil ihn der Alltag einholt und er keine Zeit dafür findet, sie weiter zu bearbeiten.
Drehbuchfehler
Die zweite Kategorie von Fehlern betrifft das Drehbuch, das Ablauf, Methoden und Material des Workshops beschreibt.
Kein Kontext
Es ist wichtig, den Workshop-Teilnehmern die Bedeutung der Veranstaltung zu zeigen. Dazu gehören am Anfang eine inhaltliche Einführung und am Schluss eine Diskussion der erzielten Ergebnisse und der nächsten Schritte.
Generische Methoden
Für Ideenfindung und Ideenbewertung existieren sowohl standardisierte, generische Methoden als auch für den spezifischen Workshop maßgeschneiderte Techniken. Zu den Standardmethoden der Ideenfindung gehören beispielsweise die 6-3-5-Technik und die Osborn-Checkliste. Zu den Standardverfahren für die Ideenbewertung gehört zum Beispiel das Punktekleben.
Solche Methoden, die in jedem Buch über Kreativitätstechniken zu finden sind, reichen bestenenfalls für einfache Aufgabenstellungen. Den anspruchsvollen Aufgaben eines typischen Innovationsworkshops werden sie nicht gerecht. Hier sind problemspezifische Methoden wie AV-Matrizen erforderlich. Dies erhöht natürlich den Vorbereitungsaufwand erheblich.
Ideenverhinderer
Die drei häufigsten Probleme der Gruppenarbeit nennen wir die drei Ideenverhinderer. Sie heißen Produktionsblockierung, Bewertungsbefürchtung und Trittbrettfahren. Ein gutes Drehbuch gestaltet die Arbeit so, dass die negativen Auswirkungen dieser beiden Effekte minimiert werden.
Keine Abwechslung
Innovationsworkshops laufen normalerweise zwei Tage und sind sehr arbeitsintensiv. Es ist also wichtig, für Abwechslung zu sorgen. Dies bedeutet sowohl physische Abwechslung als auch geistige Abwechslung. Dies erreicht man durch Wechsel der Teamzusammenstellung, Einsatz von Methoden mit unterschiedlichem Charakter (Team/einzel, diskursiv/nachdenklich, hektisch/ruhig) und durch Spiele.
Moderationsfehler
Die dritte Kategorie von Fehler im Innovationsworkshop betrifft die Moderation. Nur kleine Gruppen von ausgesprochen disziplinierten Teilnehmern kommen ohne Moderation aus; Große und normale gemischte Gruppen benötigen unbedingt eine starke, klare strukturierte Moderation, um hochwertige Ergebnisse zu produzieren.
Keine Fachkenntnisse
Es kursiert die Meinung, dass ein Moderator kein inhaltlicher Experte sein, sondern lediglich Prozesskenntnisse besitzen muss. Für Innovationsworkshops ist dies aber nicht der Fall. Um einen Workshop beispielsweise über Produktinnovation, Geschäftsmodellierung oder Servitization effektiv führen zu können, muss der Moderator umfassende Kenntnisse über diese Themen besitzen. Sonst ist er nicht dazu imstande, Anregungen zu liefern oder zu bewerten oder eine Ergebnisdiskussion zu leiten.
Keine Autorität
Um große Gruppen zu steuern und problematische Teilnehmer im Zaum zu halten muss der Moderator über eine große menschliche und fachliche Autorität verfügen. Sonst ist die Gefahr groß, dass die Arbeit gestürt wird oder sich in die falsche Richtung entwickelt.
Den Workshop erläutern
Um optimal mitwirken zu können, sollten die Teilnehmer Ziel und Ablauf der Veranstaltung kennen. Am Anfang gibt es eine inhaltliche Einführung, in der das Innovationsprojekt präsentiert wird. Es folgt eine Agenda, die den Ablauf des Workshops erklärt und die einzelnen Phasen begründet. Am Ende jeder großen Arbeitsphase erhalten die Teilnehmer die Gelegenheit, sich über den Fortschritt auszutauschen, und am Ende gibt es eine Blitzlichtrunde, bei der die Teilnehmer die Veranstaltung kommentieren können.
Störungen
Es gibt viele potentielle Störungen in einem Workshop. Zu den schlimmsten unter ihnen gehören Mobiltelefone, Chefs und Störenfriede. Der Moderator muss genügend Autorität und Fingerspitzengefühl besitzen, um diese Störquellen zu beseitigen. Chefs müssen vor dem Workshop über ihren Einfluss auf den Ablauf aufgeklärt werden, Mobiltelefone müssen zwischen den Pausen ausgeschaltet bleiben, und Killerphrasen müssen unterbunden oder entkräftet werden.
von Graham Horton
Innovation und Wettbewerb
In einem freien Markt herrscht Wettbewerb. Unternehmen konkurrieren um Kunden und müssen ständig dafür sorgen, dass ihre Angebote attraktiv bleiben und Absatz finden. Wer diese Aufgabe vernachlässigt, verliert seine Wettbewerbsvorteile und geht zwangsläufig unter.
Gleichzeitig ändert sich ständig das Umfeld: Neue Technologien, Trends in der Gesellschaft und im Markt und Änderungen im politischen und rechtlichen Umfeld sorgen ebenfalls für einen stetigen Wandel in den geschäftlichen Rahmenbedingungen.
Aus diesen Gründen ist Innovation, in den Worten von Jeffrey Immelt, dem CEO von General Electric, eine „ständige Notwendigkeit“. Aus diesem Grund suchen erfolgreiche Unternehmen wie BMW, Google oder Festo ständig neue Wettbewerbsvorteile durch Innovation. Damit ein Unternehmen aber eine Innovationsstrategie formulieren kann, ist es wichtig, die verschiedenen Arten von Innovation zu kennen und ihre Anwendung, um die gewünschten Wettbewerbsvorteile aufzubauen.
Aus unserer Sicht eines Innovationsdienstleisters ist ein klares Verständnis der Innovationsstrategie des Auftraggebers unerlässlich, um das gemeinsame Projekt zielgerichtet zu entwerfen und zu moderieren. Aufbau und Inhalt der Arbeitsphasen und Workshops hängen sehr stark von der Situation und den Zielen des Auftraggebers ab.
Defensive Vorteile
In reifen Märkten sind Kunden sind über die verschiedenen Angebote gut informiert, die Preiselastizität ist gering, und die Marktanteile auf der Angebotsseite sind stabil. In dieser Situation suchen Unternehmen defensive Wettbewerbsvorteile durch Innovation.
Produktverbesserungen
Um Marktanteile zu verteidigen, werden Produktverbesserungen gesucht, die positive Differenzierungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz versprechen. Innovationen sind inkrementell und basieren häufig auf Kundenwünschen. Hier liefern Kundenfeedback aus Sozialen Medien und dem Vertrieb sowie Marktbeobachtung die Suchfelder für Innovationen.
Lebensdauer verlängern
Bei technischen Produkten wird Innovation eingesetzt, um die Lebensdauer zu verlängern. In der Automobilindustrie beispielweise werden sogenannte Facelifts in der Mitte der Modelllaufzeit eingeführt, um die Attraktivität bis zum nächsten Modell aufrecht zu erhalten. Diese Innovationen sind meistens customer-facing, d.h. für die Kunden sichtbar und eher inkrementeller Natur; große Fortschritte werden für die nächste Modellreihe aufgespart.
Prozessbezogene Innovationen
In dieser Marktphase gibt es wenig Änderung: Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit werden durch Prozessverbesserungen gesucht. Optimierungen in Produktion, Logistik und Einkauf sollen Kosten senken und Produktivität erhöhen. Dies ist ist besonders wichtig, wenn die Commoditisierung weit fortgeschritten ist und ein großer Preisdruck herrscht.
Bedrohung durch Disruptionen
Die wohl gefährlichste Situation für einen etablierten Anbieter ist das Erscheinen eines Disruptors, dessen Angebot droht, den Markt vollständig durcheinanderzuwirbeln und etablierte Lösungen überflüssig zu machen. Sich mit Innovation gegen Disruptionen zu verteidigen ist für etablierte Unternehmen mit ihren vorhandenen Ressourcen ohne Weiteres möglich, sie scheitern damit wegen Managementschwäche oder ihrer eigenen Inflexibilität.
Stärkung der Position in reifen Märkten
Da die Wachstumsmöglichkeiten mit dem bestehenden Angeboten in reifen Märkten begrenzt sind, konzentrieren sich die offensive Innovation auf ergänzende Angebote.
Produktlinienerweiterungen
Bei den Produktlinienerweiterungen werden – ausgehend von einem bestehenden Angebot – begleitende oder benachbarte neue Angebote im selben Markt gesucht, die sich die bereits aufgebaute Marke und Vertriebsstruktur zunutze machen können.
Servitization
Bei der „kleinen“ Servitization werden ergänzende Dienstleistungen zu physischen Produkten begleitend angeboten. Diese sind meistens technische Dienste wie Installation oder Wartung oder Finanzservices wie Leasing. Damit kann auch in reifen Märkten Wachstum erreicht werden.
Wachstum durch Innovation
Produktlinienerweiterungen
Produktlinienerweiterungen können auch Wachstum ermöglichen und die eigene Markenpräsenz verstärken, indem mit den neuen Produkten auch neue Zielgruppen erreicht werden. Die Erweiterung der Marke Mercedes-Benz nach unten mit der A-Klasse und der B-Klasse durch Daimler ist ein Beispiel hierfür.
Diversifikation
Diversifikation ist eine anspruchsvollere Art von Innovation, bei der neue neue Produkte für neue Märkte entwickelt werden. Dies dient nicht nur Wachstumszielen, sondern auch eine Reduktion des Risikos durch Streuung.
Strategische Vorteile
Strategische Wettbewerbsvorteile durch Innovation gehören zu den anspruchsvollsten, weil sie Auswirkungen auf das ganze Unternehmen oder auf ganze Märkte haben können.
Patente
Ein klassischer Weg zum Aufbau strategischer Vorteile durch Innovation ist die Anmeldung von Erfindungen zum Patent. Dadurch wird vorübergehend ein Monopol auf die Verwendung der Erfindung gewährt.
Geschäftsmodellinnovationen
Mit Geschäftsmodellinnovationen können verschiedene strategische Vorteile erreicht werden. Neue Wertschöpfungsnetzwerke ermöglichen beispielsweise innovative Angebote mit hohen Barrieren für Nachahmer. Für Hersteller von Sachgütern sind Commoditisierung und Billigkonkurrenten eine ständige Bedrohung. Ein Ausweg aus diesem Problem ist die Servitization – die Innovation des Geschäftsmodells, um zusätzliche Dienstleistungen anzubieten.
Disruptive Innovation
Disruptive Innovation – die Einführung neuer Lösungen, die etablierte Märkte stören – ist ein beliebtes Mittel von Startups und Quereinsteigern, um schnell zu wachsen. Apple hat zum Beispiel mit iTunes die Musik- und Medienmärkte stark verändert und für sich eine starke Position aufgebaut.
Kundenbezogene Vorteile
Innovation kann auch eingesetzt werden, um die Position gegenüber Kunden zu verstärken.
Servitization
Durch Servitization können Wechselbarrieren errichtet werden, indem eigene Dienstleistungen mit den Prozessen des Kunden verzahnt werden.
Open Innovation
Mit Open Innovation-Projekten kann Unternehmen durch gemeinsame Innovationsprojekte Kundenbeziehungen intensivieren und langfristige Partnerschaften aufbauen.
Unsere Angebote
Zephram hilft Unternehmen bei ihren Innovationsaktivitäten durch Workshops und Projektunterstützung. Wir haben eine Auswahl an Projektbeispielen veröffentlicht.
von Graham Horton
Eine Definition von Innovationsmanagement
Innovationsmanagement ist die Steuerung der Aktivitäten, die zu Innovationen in einer Organisation führen sollen. Auf der Angebotsseite können diese Innovationen neue Produkte oder Dienstleistungen, Produktverbesserungen oder neue Geschäftsmodelle sein. Nach innen sind es vorwiegend Effizienzsteigerungen in den betrieblichen Prozessen, vor allem in der Produktion, oder Änderungen in der internen Kommunikation oder der Organisationsstruktur.
Der Innovationsmanager
In kleineren Unternehmen liegt die Verantwortung für das Innovationsmanagement bei der Geschäftsleitung, während größere Unternehmen hauptberufliche Innovationsmanager beschäftigen.
Der Innovationsmanager hat eine Querschnittsfunktion, die mit fast allen Bereichen der Organisation zu tun hat. Seine wichtigsten Ansprechpartner sind:
- Die Unternehmensleitung, um die Innovationsstrategie zu vereinbaren und um Innovationsmaßnahmen zu empfehlen.
- Die Forschung und Entwicklung, um neue Technologien und Produktinnovationen zu koordinieren
- Das Marketing, um über Markttrends und Konkurrenten informiert zu bleiben
- Der Vertrieb, um über Kundenwünsche und -bedürfnisse auf dem Laufenden zu bleiben.
Der Innovationsprozess
Große Unternehmen haben einen strukturierten Innovationsprozess, der normalerweise nach dem Stage-Gate-Prinzip aufgebaut ist. Obwohl dieses Prinzip sehr weit verbreitet ist, hat es auch entscheidende Nachteile.
Der Innovationsprozess kann in zwei Phasen unterteilt werden, die in Stil und Inhalt sehr unterschiedlich sind. In der ersten Phase werden Ideen und entwickelt und bewertet. Weil diese Phase viele Zufallselemente enthält und sich nicht stringent managen lässt, wird sie gelegentlich Fuzzy Front End of Innovation genannt. Diese erste Phase endet mit Empfehlungen an die Geschäftsleitung, bei einer positiven Entscheidung geht der Prozess über in den klassischen Produktentwicklungsprozess, der auch manchmal Back End genannt wird.
Gestaltungsprinzipien für den Innovationsprozess
Wir haben eine Checkliste zusammengestellt mit zehn Regeln für die Gestaltung der Ideenbewertung im Innovationsprozess.
Eine Alternative zum Stage-Gate-Prozess ist die Discovery-Driven Innovation, die die Unterteilung in große, teure Phasen und Entscheidungspunkten beseitigt und näher am Lean Startup-Prozess angesiedelt ist. Ein wichtiger Grundsatz der Discovery-Driven Innovation ist, die gefährlichste Bedingung zuerst zu prüfen. Dies macht die Ideenphase wesentlich effizienter.
Werkzeuge im Innovationsmanagement
Preise und Wettbewerbe
Unternehmenskulturen sind oft eher innovationsfeindlich. Um ein Klima des Unternehmergeistes zu fördern, hat ein Unternehmen den sogenannten Ziegelsteinmauer-Preis eingeführt, um gescheiterte, aber dennoch willkommene Innovationsprojekte auszuzeichnen.
Ein häufig anzutreffendes Werkzeug des Innovationsmanagements ist der Ideenwettbewerb, bei dem Mitarbeiter aufgefordert werden, Ideen für Innovationen einzureichen. Dies ist aber ein zweischneidiges Schwert, weil es auch ungünstige Botschaften an die Belegschaft sendet.
Innovationsworkshops
Für Innovationsprojekte auf dem Gebiet der Produktinnovation hat sich das Invention on Demand (IoD) bewährt. In einem IoD-Workshop entwickeln Experten unter Hochdruck neue Ideen für Produkte, Produktverbesesrungen oder Erfindungen für Patente.
Eines der wichtigsten Instrumente des Innovationsmanagers ist der Innovationsworkshop. Diese gibt es in den unterschiedlichsten Formen, um den verschiedenen möglichen Innovationszielen gerecht zu werden. Neben dem bereits erwähnten IoD sind weitere Beispiele für Innovationsworkshops:
Ideenverfechter
Ein bewährtes Konzept, um gute Ideen im Unternehmen voranzubringen, ist der Ideenverfechter. Der Ideenverfechter – auch Promotor genannt – setzt sich für die Idee ein und hilft, Widerstände zu überwinden. Er muss zum Beispiel die typischen Killerphrasen gegen gute Ideen kennen und sie widerlegen können.
Probleme im Innovationsmanagement
Bevorzugung von Mittelmaß
Die Werkzeuge, die im Innovationsmanagement üblicherweise eingesetzt werden, neigen dazu, mittelmäßige Ideen zu bevorzugen. Dies ist besonders der Fall, wenn die Nutzwertanalyse zur Bewertung und Auswahl verwendet wird. Das Verfahren ist zwar weit verbreitet, hat aber eine Reihe von Nachteilen.
Zombie-Projekte
Ein häufig anzutreffendes Problem in Unternehmen sind die sogenannten Zombie-Projekte. Diese sind alte Innovationsprojekte, die schon lange laufen aber kaum Fortschritte machen, aber nicht beendet werden. Sie werden durch den IKEA-Effekt gestärkt.
Nachteile des Stage-Gate-Prozesses
Zwei Probleme des Stage-Gate-Prozesses sind, dass er zu teuer ist und sehr innovative Ideen abweist, wie diese Comic-Zeichnung von Tom Fishburne zeigt.
Unternehmenskultur
Unternehmenskulturen sind meistens eher innovationsfeindlich – dies ist eines der größten Probleme des Innovationsmanagements. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter wenig Anreize haben, sich für risikoreiche Projekte zu engagieren, durch dieses Zitat von David Nordfors treffend beschrieben wird. Eine langfristige Aufgabe des Innovationsmanagements ist es also, eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu entwickeln, so wie sie beispielweise von Gary Hamel beschrieben wurde.
