Es gibt viele Definitionen von Innovation. Unsere eigene Definition lautet, Die erfolgreiche Einführung von etwas, was neu und nützlich ist. Wichtig dabei sind der Neuheitsgrad und der Nutzen, zum Beispiel in Form eines neuen Produktes oder eines verbesserten Arbeitsprozesses. (Die Definitionen in der Titelgrafik sind von Oxford International und businessdictionary.com.)
Was Innovation nicht ist
Innovation ist nicht gleich Kreativität, obwohl Kreativität eine wichtige Rolle spielen kann. Das Ergebnis von Kreativität ist eine Idee; erst wenn diese Idee in eine Nutzen bringende Form gebracht wurde, ist sie zu einer Innovation geworden. Das Gleiche gilt für eine Erfindung, die nur auf dem Papier oder in Form eines Patentes existiert.
Arten von Innovation
Die vier großen Bereiche der Innovation sind:
Produktinnovation, bei der neue und verbesserte Produkte und Dienstleistungen entstehen
Prozessinnovationen, wo vor allem betriebliche Abläufe eingeführt und verbessert werden
Geschäftsmodellinnovation, bei der neue Strukturen der Wertschöpfung entwickelt werden
Soziale Innovationen, die neue Arten des Zusammenlebens und der Zusammenarbeit hervorbringen.
Es gibt viele weitere Möglichkeiten, Innovationen zu klassifizieren; wir haben einige davon in einem separaten Beitrag gesammelt.
Die Rolle der Innovation im Unternehmen
Kurz- und mittelfristig tragen Innovationen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Produkte werden regelmäßig aktualisiert, damit sie im Markt attraktiv bleiben und nicht in die Commodity Trap abrutschen.
Langfristig stellt die Innovation sicher, dass sich ein Unternehmen an die großen Änderungen im Umfeld anpasst. Dazu gehören Markttrends, neue Technologien und gesellschaftliche und rechtliche Entwicklungen. Eine Möglichkeit, solche langfristigen Entwicklungen im Auge zu behalten, ist das Innovation Radar.
Der Innovationsmanager
Mittlere und große Unternehmen haben einen Innovationsmanager. Er sorgt für einen ständigen Strom an Ideen und betreut sie bis zu ihrer Verwirklichung als neue Produkte und Dienstleistungen. Das Innovationsmanagement ist also wichtig für das langfristige Überleben des Unternehmens.
Disruptive Innovationen
Disruptive Innovationen sind neue Angebote, die die Verhältnisse in einem Markt aufmischen. Seit dem Buch The Innovator’s Dilemma von Clayton Christensen haben sie viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Diese Strategie hat großes Potenzial für Neuankömmlinge in einem Markt und kann sehr gefährlich sein für etablierte Anbieter.
Der Gegensatz zur disruptiven Innovation ist die erhaltende (sustaining) Innovation. Dies sind die ständigen Produktverbesserungen und -ergänzungen, die dazu dienen, die Wettbewerbsfähigkeit eines schon bestehenden Produktes zu erhalten.
Bei der Servitization wird ein materielles Produkt ganz oder teilweise durch eine Dienstleistung ersetzt. Ein berühmtes Beispiel ist Power by the Hour von Rolls Royce. Servitization bringt sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden tiefgreifende Änderungen mit sich, hat aber auch das Potenzial, für beide Seiten große Vorteile zu ermöglichen.
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Ein Nutzenversprechen ist eine kompakte Aussage, die die besonderen Vorteile eines Produkts hervorhebt. Es erklärt potenziellen Kunden, warum sie ein bestimmtes Produkt kaufen sollten. Es ist eine zentrale Komponente eines Geschäftsmodells und ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Einführung des Produkts am Markt.
Das Nutzenversprechen (Wertversprechen, Value Proposition), ist zwar ein Marketing-Werkzeug, aber es lohnt sich, frühzeitig damit zu experimentieren, weil es in Zielgruppengesprächen getestet werden kann. Es hilft auch, die Ziele der Produktentwicklung zu klären.
Das Nutzenversprechen wird oft mit zwei anderen Texten aus dem Marketing verwechselt. Es ist kein Werbeslogan („Just do it“, „Think different“), obwohl es in der Werbung eingesetzt wird. Es ist auch keine Positionierungsaussage, aber es kann in der Positionierungsaussage enthalten sein.
Wofür gibt man beim Friseur Geld aus?
Die treffendste Antwort auf diese Frage ist nicht die, die die meisten Menschen geben. Beim Friseur gibt man sein Geld nämlich nicht für Haare schneiden, föhnen, färben oder Ähnliches aus – auch wenn diese Dienstleistungen auf der Rechnung stehen.
Es gibt im Wesentlichen nur zwei Gründe, um zum Friseur zu gehen: entweder um ein gutes Gefühl (z.B. sich attraktiv fühlen) zu bekommen oder um ein lästiges Problem (die Haare sind schon wieder zu lang) möglichst effizient zu lösen. Der erste Grund gilt in der Regel eher für Frauen und der zweite für Männer – darum sehen vermutlich die Dienstleistungen (und die Preise!) bei Damen und bei Herren so unterschiedlich aus. Der Kundennutzen (englisch customer value) ist das, was ein Kunde sich letztendlich von einem Produkt oder einer Dienstleistung verspricht. Der Kundennutzen des Friseurbesuchs ist demzufolge von der Art Fühlen Sie sich wieder hübsch oder Schnell wieder ordentlich aussehen und nicht Ihre Haare werden ein paar Zentimeter kürzer!
Drei Beispiele für Nutzenversprechen
Uber
Dieses clevere Nutzenversprechen ist so kurz, dass Uber es auch als Tagline verwenden kann:
Tap the app, get a ride.
Uber hat mit Fahrern und Fahrgästen einen zweiseitigen Markt, und dieses Nutzenversprechen funktioniert gleichzeitig für beide Seiten. Die Fahrgäste müssen nur einmal auf ihr Mobiltelefon tippen, um ein Taxi zu bekommen, und die Fahrer müssen ebenfalls nur einmal auf ihr Mobiltelefon tippen, um einen neuen Kunden zu bekommen.
Airbnb
Man findet einige Vorschläge für das Nutzenversprechen von Airbnb im Internet. Am besten gefällt mir dieser:
[Provide travelers with] unique and affordable accommodations that offer an authentic local experience.
Mit wenigen Worten kommuniziert Airbnb, was ihre Zielgruppe sucht und nur bei ihnen findet.
Netflix
Netflix braucht nur sieben Worte, um auf den Punkt zu bringen, was der Kunde bei ihnen bekommt.
Watch TV shows and movies anytime, anywhere.
Arten von Kundennutzen
Auf einer abstrakten Ebene gesehen, gibt es nur wenige Arten von Kundennutzen; Wir beschreiben sie mit unserer PERFECT-Checkliste:
Problem: Ein Problem des Kunden lösen.
Environment: Das Produkt in sein Umfeld besser integrieren.
Risk: Ein Risiko des Kunden verringern.
Feelings: Beim Kunden ein positives Gefühl bewirken (oder ein negatives Gefühl verringern bzw. vermeiden).
Efficiency: Die Effizienz oder die Produktivität des Kunden erhöhen.
Convenience: Den Komfort für den Kunden erhöhen.
Total Costs: Die Belastungen für den Kunden reduzieren.
Der Kundennutzen von beinahe jedem Produkt oder jeder Dienstleistung ist in dieser Liste zu finden. Dementsprechend ist ein Eintrag in dieser Liste entweder direkt oder indirekt in jedem Nutzenversprechen enthalten.
Das Nutzenversprechen formulieren
Ein Nutzenversprechen ist die klare Ankündigung, dass ein Produkt das zentrale Kundenbedürfnis erfüllt. Wenn das Angebot richtig konzipiert ist, spiegelt das Versprechen seinen Kernvorteil genau wider. Zum Beispiel könnte ein Escape Room das Nutzenversprechen haben: Der größte Gruppenspaß in der Stadt für 20 Euro pro Person!
Um das Nutzenversprechen für ein Produkt zu formulieren, ist es wichtig, die Bedürfnisse der Zielgruppe genau zu kennen. Die drei wichtigsten Arten von Bedürfnis sind:
ein Problem lösen
einen Wünsch erfüllen
eine Sorge beseitigen
Die Value Propositions von Airbnb, Uber und Netflix sind Beispiele für diese Art von Nutzenversprechen, wobei Airbnb verspricht, drei Wünsche (unique, affordable, authenticlocal) zu erfüllen.
Das Versprechen kann sachlich sein:
Die Kopfschmerzen sind nach zwei Minuten weg.
Es kann auch eine Metapher sein:
Der sicherste Tresor für Ihre wertvollen Unternehmensdaten
Es darf aber keine Produkteigenschaft sein – auch wenn diese Eigenschaft einzigartig ist:
Der einzige Datenserver mit der XY-500 Schutztechnologie
Eine Produkteigenschaft ist kein Nutzen, sondern ein Mittel, das zur Bereitstellung des Nutzens beiträgt.
Die meisten Produkte und Dienstleistungen behandeln mehrere Bedürfnisse. Entscheidend für das Nutzenversprechen ist das wichtigste bzw. dringendste darunter.
Eigenschaften des perfekten Nutzenversprechens
Das Nutzenversprechen steht an zentraler Position im Werbematerial und auf der Landing Page eines Produktes. Es erklärt dem potenziellen Kunden sofort, worum es bei dem Produkt geht und motiviert ihn, sich näher damit zu beschäftigen. Deswegen sollte ein Nutzenversprechen fünf Eigenschaften haben, die wir mit dem Akronym KAESE beschreiben:
Kompakt. Der Leser kann die Botschaft mit einem einzigen Blick erfassen. Im Idealfall umfasst der Text weniger als 10 Wörter und kann gleichzeitig als Tagline verwendet werden.
Attraktiv. Das Produkt muss für den Leser attraktiv erscheinen – seine Vorteile müssen klar ersichtlich sein.
Einprägsam. Der Text bleibt in Erinnerung. Dies erreicht man beispielsweise durch Humor oder ein bemerkenswertes mentales Bild.
Spezifisch. Das Nutzenversprechen bezieht sich klar auf das Produkt und macht am besten eine konkrete Aussage dazu. Allgemeinplätze und eine unverbindliche Sprache lösen nur eine schwache Reaktion beim Leser aus.
Einzigartig. Das Versprechen ist einmalig im Vergleich zu den Alternativen. Dies kann durch Superlative erreicht werden („schnellste, größte, komfortabelste, …“).
Ein Nutzenversprechen heißt auf englisch Value Proposition, und die VALUEPROP–Checkliste enthält ein etwas ausführlicheres Bewertungsschema für ein Nutzenversprechen.
Ein perfektes Nutzenversprechen: Das Apple iPod
Das Musikabspielgerät iPod wurde 2001 von Apple eingeführt. Es wurde 450 Millionen Mal verkauft und hat dazu beigetragen, die Musikindustrie zu verändern, weil man damit einzelne Tracks auswählen konnte.
Eigenschaften des iPod
2001 existierten schon einige MP3-Player am Markt. Kompakte Geräte hatten aber nur wenig Speicher, und Geräte mit viel Speicher waren groß und unhandlich. Demgegenüber hatte das iPod mehrere innovative Merkmale, zum Beispiel:
Das charakteristische Drehrad als zentrales Bedienelement
Eine Bildschirmanzeige
Schnelles Download der Musikdaten vom Rechner
4″ x 2,4″ x 0,8″ Größe
Eine sehr kompakte Festplatte mit 5GB Speicherplatz
10 Stunden Akkulaufzeit
Mit einer solchen Fülle an attraktiven Merkmalen hätte es viele Möglichkeiten für Werbetexte gegeben, zum Beispiel…
Sehr handliches Format!
Noch nie so viel Speicher in einem so kleinen Gerät!
Superschnelles Download!
Einfach zu bedienen durch das innovative Drehrad
Der einzige MP3-Spieler mit Bildschirmanzeige
Derartige Behauptungen sieht man in der Werbung häufig. Manche von ihnen beschreiben einen Kundennutzen explizit (handlich, schnell, einfach) – andere dagegen nicht (innovatives Drehrad, Bildschirmanzeige).
Das Nutzenversprechen
Apple hat ein geradezu geniales Nutzenversprechen für das iPod gefunden:
1,000 songs in your pocket
Apple hat der Versuchung widerstanden, zu viele Vorzüge in den Text hinein zu quetschen; Sie haben sich auf nur zwei beschränkt: den Speicherumfang und die kompakte Bauweise. Diese haben sie auch nicht explizit genannt, sondern in einem Vorstellungsbild kombiniert: 1,000 Lieder in deiner Jackentasche zeigt jedem sofort, welche Vorteile er von dem iPod hat. (Damals waren Geräte mit einem vergleichbaren Speicher wesentlich größer, und kompakte Geräte hatten nur sehr wenig Speicher.)
Erfüllung der Kriterien
Apples Nutzenversprechen – das zugleich auch als Werbeslogan genutzt wurde – erfüllt die KAESE-Kriterien eindeutig:
Kompakt. Ja: Es besteht aus nur sechs Wörtern.
Attraktiv. Ja: Wer möchte nicht seine komplette Musiksammlung bei sich tragen können?
Einprägsam. Ja. Der Text ist sogar heute noch bekannt.
Spezifisch. Ja. In die Tasche passen ist ein sehr konkretes Bild.
Einzigartig. Ja. Es gab damals kein anderes Gerät, das nur annähernd das Gleiche versprechen konnte.
2001 umfassten die Musiksammlungen der meisten Menschen zu Hause nicht mehr als 1,000 Lieder (auf etwa 80 bis 100 CDs), sodass das iPod die komplette persönliche Musikbibliothek speichern konnte – in einem Gerät, das nur etwa die Größe einer Zigarettenschachtel hatte. So könnte man sich auch die folgende KAESE-Lösung vorstellen:
All your music in the palm of your hand
Bedeutung für Startup-Gründer
Die Zielgruppe verstehen
Ein gutes Nutzenversprechen trifft den Nerv der Zielgruppe; es bringt etwas auf den Punkt, was sie bewegt und verspricht eine Lösung dafür. Man kann sie also erst dann formulieren, wenn man die Zielgruppe sehr gut kennt. Für Startup-Gründer, die am Anfang stehen, bedeutet das, viele Gespräche zu führen, um die Sorgen und Wünsche der Zielgruppe kennenzulernen. (Das ist etwas, was in der Problem Solution Fit-Phase ohnehin passiert.)
Das Nutzenversprechen testen
Der beste Beweis für ein gelungenes Nutzenversprechen ist, wenn Andere es auf Anhieb verstehen. Man zeigt unbeteiligten Menschen das Versprechen und bittet sie um ihre Interpretation. Solange diese Erklärungen zeigen, dass die richtige Botschaft nicht angekommen ist, hat das Versprechen noch Verbesserungsbedarf.
Früh beginnen
Gründer müssen sich gedanklich in die Situation ihrer Zielgruppe versetzen und die Frage beantworten, welche Vorteile diese durch die Nutzung ihres Produktes bzw. ihrer Dienstleistung haben. (Diese Vorteile stimmen nur selten mit Produkteigenschaften überein – ganz gleich wie stolz die Gründer auf diese Eigenschaften sein mögen!) Darum empfehlen wir Gründern, schon früh ein Nutzenversprechen für ihre Produktidee zu formulieren, weil es ihnen hilft, Klarheit über dessen Vorteile zu bekommen.
Unser Tipp
Es ist unwahrscheinlich, dass schon die erste Version des Nutzenversprechens optimal ist. Die Formulierung ist vielmehr ein iterativer Prozess; das Versprechen entwickelt sich mit zunehmender Kenntnis der Zielgruppe.
In seiner bekanntesten Form ist ein Minimum Viable Product (MVP) eine vorläufige Version eines Produktes mit dem Nutzerfeedback eingesammelt und die Markttauglichkeit geprüft werden. MVPs spielen bei vielen Startups eine zentrale Rolle.
Für die Funktionalität eines MVPs gilt: „So umfangreich wie nötig und so einfach wie möglich“. Dies führt zur Frage, welche Features zum Minimum Viable Product gehören müssen und welche (vorerst) nicht realisiert werden sollten. Wir stellen einen Leitfaden vor, der Gründern hilft, diese schwierige Entscheidung zu treffen.
Was ist ein Minimum Viable Product?
Modern geführte Startups gehen nach der Lean Startup-Methode vor. Lean Startup basiert auf der Prämisse, dass die Gründer zu Beginn nichts über die Kunden und deren Wünsche wissen. Demnach werden alle Faktoren, von denen der zukünftige Geschäftserfolg abhängt, als ungesicherte Annahmen betrachtet, die sorgfältig geprüft werden müssen. Auf diese Weise schützen sich die Gründer vor vermeidbaren Fehlentscheidungen.
Das Minimum Viable Product ist ein Kernelement der Lean Startup-Methode. Es wurde von Eric Ries in seinem Buch „The Lean Startup“ wie folgt definiert:
Die Version eines neuen Produktes, die es dem Gründer-Team ermöglicht, mit dem geringstmöglichen Aufwand die größtmögliche Anzahl an validierten Erkenntnissen über seine Kunden zu gewinnen.
Das MVP ist also ein Versuchswerkzeug, mit dem Experimente durchgeführt werden.
Für ein MVP gelten zwei Ziele, die sich aber widersprechen. Einerseits sollte das MVP so einfach wie möglich sein, damit es schnell entwickelt werden kann. Andererseits muss es ausgereift genug sein, um den Nutzern ein Bild von dem zukünftigen Produkt und dessen Vorteilen zu geben.
Mit dem folgenden Leitfaden können Gründer eine optimale Auswahl der Features für ein MVP treffen.
Anwendungsbeispiel: Der Airchecker
Wir nutzen im Folgenden ein fiktives Beispiel, um den Entscheidungsprozess für das MVP zu erläutern.
Beispiel
Die Gründer der Luftschnüffler GmbH haben ein innovatives Gerät entwickelt, das sie Airchecker nennen. Der Airchecker kann viele Arten von Luftbelastung feststellen – unter anderem Staub, Pollen, und Bakterien sowie diverse Haushalts- und Industriechemikalien. Das Gerät ist nur so groß wie eine Streichholzschachtel und überträgt seine Messdaten an ein Smartphone, wo sie gespeichert und angezeigt werden.
Das Vorgehen in sechs Schritten
1. Zielgruppe: Wer sind unsere Early Adopters?
Startups haben in der Regel nicht genug Ressourcen, um von Anfang an ihren gesamten Markt zu bedienen. Stattdessen wählen sie einen sogenannten Brückenkopf-Markt – den Teilmarkt, den sie am leichtesten erobern können. Erst wenn sich das Startup im Brückenkopf-Markt erfolgreich etabliert hat wendet es sich dem großen, breiten Markt zu.
Die Mitglieder des Brückenkopf-Marktes werden Early Adopters genannt. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ein überdurchschnittlich starkes Bedürfnis nach der Lösung haben, die das Startup anbieten will. Ferner können die Gründer sie leicht ansprechen und mit ihnen kommunizieren.
Gründer müssen ihre Early Adopters sorgfältig auswählen und genau verstehen, denn sie bestimmen sowohl die Produktentwicklung als auch das Marketing.
Beispiel
Für den Airchecker gibt es viele mögliche Anwendungsmöglichkeiten, zum Beispiel in Büros, Fabriken, Hotels und Privatwohnungen. Der Markt scheint also insgesamt sehr groß zu sein.
Die Luftschnüffler-Gründer wählen als Early Adopters die Bewohner von Altbauwohnungen, weil ihre Wohnluft oft höher belastet ist und sie (vermutlich) ein großes Interesse an Aufklärungsinformation haben. Außerdem sind sie leicht zu finden und anzusprechen.
2. Bedürfnis: Welches Kundenbedürfnis wollen wir mit dem MVP lösen?
Ein Startup kann nur Erfolg haben, wenn es eine Lösung für ein Kundenbedürfnis bietet. Darum muss dieses Bedürfnis im Mittelpunkt der Produktentwicklung stehen.
Eine gründliche Analyse einer Zielgruppe wird mehrere Kundenbedürfnisse aufdecken. Beispielsweise wollen die Early Adopters von Airchecker die Wohnluft regelmäßig und in unterschiedlichen Räumen prüfen, und sie wünschen eindeutige Hinweise auf Stoffe, die gesundheitsschädlich sind oder Allergien auslösen könnten.
Startups positionieren ihr Produkte im Markt, indem sie für ein ausgewähltes Kundenbedürfnis eine wesentlich bessere Lösung anbieten als bisher verfügbar war. Das Minimum Viable Product muss auf jeden Fall dieses Zielbedürfnis befriedigen. Produktfunktionen, die weitere Kundenbedürfnisse bedienen, können später implementiert und in die Untersuchungen einbezogen werden.
Beispiel
Die Gründer der Luftschnüffler GmbH haben mit Hilfe von Interviews mit Early Adopters bereits verschiedene Kundenbedürfnisse ermittelt. Das Zielbedürfnis dieser Gruppe haben sie als eine Antwort auf die Frage, „Gibt es ein Problem mit der Luft in meiner Wohnung?“ formuliert.
3. Learning: Was wollen wir mit dem MVP lernen und wie machen wir das?
Nach der Lean Startup-Philosophie werden alle Faktoren, die dem Geschäftsmodell zugrunde liegen, als ungesicherte Annahmen behandelt, die geprüft werden müssen.
Das MVP dient dazu, die zentrale Annahme zu testen: Wird die Zielgruppe unser Produkt kaufen? Dabei spielen viele Aspekte eine Rolle, zum Beispiel die Funktionen des Produktes, seine Handhabung, den Wechsel- oder Einarbeitungsaufwand für die Nutzer und nicht zuletzt der Preis. Je nachdem, welche Annahmen getestet werden sollen, muss das MVP die entsprechenden Elemente bereitstellen. Außerdem muss es eine Möglichkeit geben, Feedback von den Nutzern zu erhalten, denn nur dann kann das MVP seinen Zweck als Lernwerkzeug erfüllen.
Beispiel
Das Airchecker-MVP soll den Gründern helfen zu lernen, ob …
das Produkt das Zielbedürfnis befriedigt,
die Nutzer mit der Handhabung klarkommen,
die Darstellung der Ergebnisse am Mobiltelefon hilfreich ist,
die Nutzer tatsächlich wiederholte Messungen in verschiedenen Räumen durchführen,
die Zielgruppe bereit ist, den vorgesehenen Kaufpreis zu bezahlen.
Beispiel
Das Nutzerfeedback zum MVP soll erfolgen, indem …
das Nutzerverhalten automatisch protokolliert und analysiert wird,
mit den Testpersonen ein Interview geführt wird,
eine Sofort-Feedback-Funktion in die App eingebaut wird,
den Testpersonen die Möglichkeit gegeben wird, das Produkt vorzubestellen.
4. Feature List: Welche Features und Funktionen gehören hinein?
Nachdem die Lernziele für das MVP festgelegt worden sind, wird eine Liste der Produktfeatures und -funktionen erstellt. Diese Liste enthält alle Ideen zum Produkt, die bereits entwickelt worden sind. Die Gründer sollten bei der Listenerstellung ihre Fantasie frei laufen lassen, denn schon eine einzige innovative Idee kann den Erfolg des Produktes bewirken. Die kritische Auseinandersetzung mit den Ideen erfolgt erst im nächsten Schritt.
Gründer haben in dieser Phase ein Problem, denn sie kennen ihr zukünftiges Produkt schon und können dadurch leicht übersehen, was einem neuen Nutzer fehlen könnte. Dazu versetzen sie sich gedanklich in die Situation ihrer Nutzer und versuchen, ihr Produkt durch deren Augen zu erleben: Wo und wann setzen sie das Produkt ein? Welches Wissen und welche Erwartungen haben sie? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden, um das Produkt zu verwenden? Was muss das Produkt leisten, damit die Nutzer erkennen, dass ihr Zielbedürfnis in hohem Maße befriedigt worden ist?
Beispiel
Die Gründer schreiben eine lange Liste von Features für den Airchecker:
Chemikaliendetektion
Pollenmessung
Staubmessung
Messung von Luftfeuchtigkeit, -druck und -temperatur
Darstellung der gespeicherten Messwerte in einer Smartphone-App
Messungen können unterschiedlichen Orten und Zeiten zugeordnet werden
Hochladen der Messdaten in eine Online-Datenbank
Website mit einer umfassenden Analyse der hochgeladenen Daten
Ratgeber
Notizenfunktion
…
5. Pruning: Welche Features können wir entfernen?
Die Feature-Liste ist für ein MVP viel zu lang, und die Gründer haben jetzt die Aufgabe, sie auf das Notwendigste zu reduzieren. Dies ist der schwierigste Teil des Prozesses, denn Gründer sind oft in ihre Erfindung verliebt und wollen ungern auf Features verzichten, auf die sie besonders stolz sind. Wichtig ist, zu bedenken, dass das Streichen eines Eintrags aus der Liste nicht deren Abschaffung bedeutet, sondern nur die Verschiebung auf einen späteren Zeitpunkt.
Der Leitgedanke bei der Listenkürzung sind stets die Lernziele und das Kundenbedürfnis; Alles, was nicht dazu beiträgt, gehört nicht in das MVP. Das Ziel eines Lean Startups ist, von der Zielgruppe schnell zu lernen, und aufwendige Entwicklungsarbeiten verzögern den Beginn des Lernprozesses.
Für jedes Feature muss eine Kosten/Nutzen-Abwägung getroffen werden: Lohnt sich der Entwicklungsaufwand im Hinblick auf den zu erwartenden Lerneffekt? Ist es möglich, den gleichen Lerneffekt mit einer einfacheren Funktion zu erzielen?
Beispiel
Die Gründer von Luftschnüffler beschließen, die folgenden Einträge aus der MVP-Feature-Liste zu streichen, weil sie nur wenig zu den Lernzielen beitragen bzw. das Zielbedürfnis befriedigen. Die Funktionen können zu einem späteren Zeitpunkt untersucht und gegebenenfalls verwirklicht werden.
Ratgeber
Analyse-Website
Hochladen in die Online-Datenbank
Notizenfunktion
Messung von Luftfeuchtigkeit, -druck und -temperatur
6. Viability: Ist das MVP als Produkt realistisch?
Das MVP muss so einfach wie möglich sein, um schnell Nutzerfeedback sammeln zu können. Gleichzeitig aber muss es ein plausibles Produkt sein, für das die Zielgruppe bereit ist, Geld auszugeben. Aus diesem Grund wird im letzten Schritt geprüft, ob es diesem Anspruch gerecht wird. Gegebenenfalls müssen Funktionen oder Features ergänzt werden.
Die folgenden Fragen helfen, diese Prüfung vorzunehmen:
Kommt der Nutzer mit dem MVP klar?
Erlebt der Nutzer, was er erleben soll?
Wird das Zielbedürfnis durch das MVP befriedigt?
Erkennt der Nutzer die Vorteile des Produktes, insbesondere gegenüber möglichen Alternativen?
Erfüllt das MVP Mindestanforderungen an Sicherheit, Qualität und Zuverlässigkeit?
Beispiel
Die Gründer sind der Meinung, dass Airchecker die folgenden Funktionen benötigt, um das Ziel zu erreichen:
Email-Funktion: Der Nutzer kann die Messwerte aus der App als Email versenden. Dies ist wichtig, um die Messdaten dokumentieren zu können und kann viel schneller implementiert werden als das Hochladen in eine Online-Datenbank.
Richtwertvergleich: Die App vergleicht die Messwerte mit anerkannten Richtwerten und zeigt eine Warnung an, wenn sie überschritten werden. Diese Funktion trägt dazu bei, das Zielbedürfnis „Gibt es ein Problem mit der Luft in meiner Wohnung?“ zu befriedigen.
Praxistipps
Die Wahl der Features im Minimum Viable Product ist eine schwierige, aber wichtige Aufgabe. Sorgfältige Experimente können die Erfolgschancen für ein Produkt erheblich steigern. Schlecht durchdachte Experimente können dagegen zu falschen – und potenziell fatalen – Schlussfolgerungen führen.
MVP-Experimente können schwer zu interpretieren sein, denn negative Ergebnisse können verschiedene Ursachen haben. Die Ablehnung eines MVPs durch eine Testperson muss nicht bedeuten, dass es seinem Bedürfnis nicht entspricht. Möglicherweise fehlte der Testperson nur ein kleines Stück Information, oder sie kam einfach mit Nutzerschnittstelle nicht klar. Aus diesem Grund ist es wichtig, Interviews mit den Testpersonen zu führen, oder besser noch ihnen bei der Nutzung live über die Schulter zu schauen.
In der Praxis wird nicht nur eine, sondern eine ganze Reihe von MVPs gebaut, denn falsche Annahmen müssen verworfen und durch neue ersetzt werden, was jeweils ein neues MVP nach sich zieht. Diese Lernschleifen – Iterationen genannt – sind ein typisches Merkmal von Lean Startups. Erst nach einigen solchen Iterationen entsteht ein Minimum Viable Product, das den begehrten Nachweis der Markttauglichkeit liefert.
Trotz des Aufwandes für die Experimente lohnt es sich, MVPs einzusetzen. Sie können Gründer vor teuren Fehlentscheidungen bewahren und dadurch die Erfolgschancen für ihr Startup positiv beeinflussen.
Jeder Innovations- oder Produktmanager ist bestrebt seine Innovationen zum Gelingen zu bringen. Bislang misslingen Innovationen immer noch häufig. Bei Zephram glauben wir, dass für den Erfolg oder Misserfolg einer Idee, die Umsetzungsart entscheidend ist. Warum? Weil eine Idee lediglich einen Kerngedanken einfängt. In den seltensten Fällen entspricht der erfolgreiche Dienst, das erfolgreiche Produkt oder das erfolgreiche Geschäftsmodell noch haargenau der ursprünglichen Idee.
Das Innovationsmanagement ist nicht gut vorbereitet auf radikale Ideen
Nun ist aber genau für diese Wandelbarkeit einer Idee der übliche Ansatz im Innovationsmanagement sehr schädlich, denn er begreift eine Idee als etwas nahezu fertiges, nur noch nicht ganz vollständig ausgearbeitetes: Aus einer Menge von Ideen werden typischerweise nur einige nach einem Stage Gate Process ausgewählt und anschließend als Projekt nach dem Wasserfallmodell umgesetzt. Der Misserfolg ist damit aber schon vorprogrammiert: Wird die Idee erst einmal in einen abgesegneten Plan gegossen, die Budgets für dieses Innovationsprojekt eingestellt, erfolgt die Umsetzung nahezu sklavisch nach diesem Plan, selbst wenn sich erste Misserfolge absehen lassen. Erst nach der Realisierung dieses Projekts wird es erneut in Frage gestellt und dort stellt man nicht selten fest, dass man in der Planung von ganz anderen Prämissen ausgegangen ist. Die Folgen ziehen nicht selten das Scheitern des Projekts mit sich bzw. teure Anpassungen. Mit dem Bewusstsein, dass eine Idee, und besonders radikale Ideen, noch sehr wandelbar sind, erscheint der übliche Innovationsmanagementansatz wie reine Geldverschwendung.
In der Ideenfindung fragen wir uns nun, wer hat solch ein Problem schon einmal gelöst, etwas noch Unreifes zum Erfolg zu bringen?
Lean Startup als Inspiration für Lean Innovation
Genau mit diesen Schwierigkeiten kämpften auch Startups, ganz besonders zu Zeiten der Dotcom-Blase, wo Millionen von Dollar an Startups verschwendet wurden – vor allem weil sie nach dem Wasserfallprinzip vorgegangen sind (z.B. Webvan). Eric Ries und Steve Blank entwickelten daher eine neue Methode, um Startups dabei zu helfen effizienter und schneller zum Geschäftserfolg zu kommen. Das Besondere an dieser Methode ist, dass sie die „Unreife“ einer Geschäftsidee direkt adressiert, indem sie zunächst nur als Hypothese betrachtet wird. Das bedeutet, dass uns unsere Idee nur eine Vermutung aufzeigt, welches Produkt zu welcher Zielgruppe passen könnte. Vom ersten Tag geht daher ein Lean Startup „raus“ und validiert ihre Geschäftsidee auf allen Geschäftsmodellebenen. Die Vorteile dadurch sind: eine schlechte Idee wird schnell entlarvt, Zeit wird nicht an einer perfekten aber marktlosen Produktentwicklung verschwendet und das Managementteam erhält Steuerungsmechanismen für die Geschäftsmodellentwicklung.
Lean Innovation Management als Lösung
Auch Steve Blank, schreibt einen Artikel darüber, wie Lean Startup nun auch Unternehmen dabei helfen kann schneller zu innovieren – er nennt es Lean Innovation Management. Blank beschreibt darin, dass Unternehmen schon sehr gut darin sind Verbesserungen an ihrem aktuellen Geschäftsmodell vorzunehmen, aber oft daran scheitern, größere Innovationssprünge zu unternehmen. Gerade bei radikalen Neuerung sind auch gestandene Unternehmen Neueinsteiger, die wie ein Startup mit Ungewissheiten umgehen müssen. Mit der Lean Startup Methode lässt sich die Erfolgswahrscheinlichkeit insbesondere für radikalere Neuerungen auch bei bestehenden Unternehmen erheblich steigern (z.B. neue Geschäftsmodelle, Produkterweiterungen).
Lean Innovation Management aus unserer Sicht
Wie das Innovationsmanagement von Lean Startup in unseren Augen profitieren kann:
Es ist nichts sicher bei einer neuen Unternehmung, egal ob es sich dabei um eine Idee für ein gesamtes Geschäftsmodell, ein Produkt oder einen Service handelt.
Statt aufwendige Business Pläne zu verlangen, nutze ein einfaches aber gut durchdachtes Geschäftsmodell als Entwicklungsgrundlage. Dadurch lassen sich auch wesentlich schneller Änderungen dokumentieren und kommunizieren.
Behandle alle Faktoren in diesem Geschäftsmodell als Hypothesen. Kein Faktor ist validiert solange dort nicht ein Experiment Fakten geschaffen hat – nicht die erdachte Lösung, nicht das vermutete Problem der Zielgruppe, nicht einmal die Zielgruppe selbst.
Überprüfe die Hypothesen konsequent. Für jede Hypothese braucht es ein Experiment, das die Hypothese belegt bzw. widerlegt. Die ersten wichtigen Hypothesen beziehen sich darauf, ob die Zielgruppe überhaupt die Lösung in Anspruch nehmen würde oder für die Lösung zahlen würde.
Prüfe alle Hypothesen bis sie valide sind.
Sind nicht alle Hypothesen validiert wurden, dürfen in die Unternehmung keine großen Investitionen fließen. Ausgaben in dieser Phase haben zum Ziel das Marktrisiko zu verringern. Es braucht daher nur so viel Investments, wie nötig sind, diese Risiken weitestgehend auszuräumen. Erst nach der Validierung werden große Mengen Geld für die Skalierung benötigt.
Das Ziel dieser Etappe ist, wenn dann schnell zu scheitern. Das führt nämlich zu Gewissheit über die Erfolgswahrscheinlichkeit der Idee und senkt die damit verbundenen Kosten.
Unterschied Lean Startup und Innovation Management
Dazu braucht es allerdings einen extremen Wandel im Denken und Handeln von großen Unternehmen, um Lean Startup für sich einzusetzen. Hier zeigen wir, welche Unterschiede gerade existieren: Warum Konzerne sich immer noch schwer tun, zu innovieren?
I recently started to collect quotes about startups. While doing so, I realised that it would be quite fun to write down some of my own observations as well. However, it seemed a little irreverent to include my name among such well-known ones as Steve Blank and Paul Graham, so I decided to publish my thoughts separately.
Of course, these observations are drawn from my own experience, which is neither Silicon Valley nor a high-octane accelerator, but as a professor in Germany who has a small innovation consulting company, teaches entrepreneurship classes at university and occasionally coaches startups.
This post is a work in progress with no finishing deadline; I will continue to add observations as they occur to me.
Bureaucrats 1
Founders need to make mistakes as quickly as possible whereas bureaucrats want to avoid making even one mistake. So, when they are under pressure, startups will speed up and bureaucrats will do nothing. Therefore, founders should not allow themselves to become dependent on bureaucrats.
Attitude
Lots of students seem to think that founding a startup will be like any other job: that it can be pursued half-heartedly. The opposite is true: if you are not prepared to devote as much time and energy to your project as an olympic athlete or world-class musician, then it is doomed to failure.
Distractions
Events such as startup conferences and business plan competitions are held for the benefit of the hosts, not the founders. Better to ignore such distractions and spend the time making your product awesome.
Competition
The best definition of a competitor is, „Who will get our prospects‘ money if we don’t?“ Finding the right answer to this question is harder than it looks, but doing so will yield valuable insights into what your value proposition should be.
Ignorance
Nobody who has not themselves worked in a startup knows the first thing about them. Unfortunately, this often includes people that you need in order to get started, especially families, friends, banks, consultants, universities and the government.
Ancient Wisdom
Aristotle is supposed to have said, „Where your talents and the needs of the world cross, there lies your vocation.“ This is good advice for founders: Build something people want using the skills you are best at.
Bureaucrats 2
A bureaucrat’s job is to enforce rules, a startup’s job is to break rules. Therefore, startups and bureaucracies can never work together.
One Task Only
Your only task as an early-stage startup is to find a small network of customers who desperately need your solution and to make them insanely happy. If you can do that, then everything else will take care of itself.
Founder Roles
Until product-market fit, the only two roles a startup needs are someone who can create an awesome product and someone who can create a delighted customer.
Disappointment
Two unpleasant discoveries that all startup founders have to make: Their customers are not interested in their products, and their investors are not interested in their companies.
PSF and PMF
Product Market Fit means building the product correctly. Problem Solution Fit means building the correct product.
Ein Startup ist ein Unternehmen, das schnell wachsen soll. Dabei sind die Ansprüche an die Wachstumsgeschwindigkeit außerordentlich hoch: Paul Graham spricht von 5% bis 7% pro Woche(!) Demzufolge ist nur ein sehr kleiner Anteil aller neu gegründeten Unternehmen in Wirklichkeit ein Startup.
Ich werde gelegentlich gefragt, woher diese Erfolgserwartung, die für die meisten Unternehmen niemals erreicht werden kann, kommt. Die Antwort liegt in der Art und Weise, wieStartups finanziert werden. Im Folgenden gebe ich das Beispiel wieder, das ich in meiner Vorlesung Startup Engineering 1 benutze.
Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Startup scheitert, ist sehr hoch; Sie liegt bei etwa 90%. Um mit diesem außergewöhnlichen Risiko umzugehen, sind spezialisierte Finanzierungsunternehmen – die Venture Capital-Gesellschaften (VCs) – entstanden.
Dieses hohe Investitionsrisiko hat zwei Konsequenzen für die VCs. Erstens müssen sie ihr Geld streuen, indem sie sich an mehreren Startups beteiligen – sie bilden ein sogenanntes Portfolio. Zweitens erwarten die Geldgeber der VC-Gesellschaft eine Rendite, die deutlich höher liegt als bei sichereren Geldanlagen: VCs sollen typischerweise eine jährliche Rendite von 15% erzielen.
Nehmen wir zum Beispiel an, eine VC legt einen Fonds mit 100 Mio.$ auf, die eine Laufzeit von fünf Jahren hat. Sie will also am Ende dieser Zeit 1,15^5 * 100 Mio.$ erwirtschaftet haben. Das ist ziemlich genau 200 Mio.$. Sie investiert jeweils 10 Mio.$ in zehn Startups und erhält dafür in allen Fällen einen Unternehmensanteil von 50%.
Neun der zehn Startups scheitern, und 90 Mio. $ sind dadurch verloren. Der zehnte, erfolgreiche Startup muss also ganz allein die gesamte Gewinnerwartung seines Investors erfüllen. Er muss also einen Unternehmenswert von ungefähr 200 Mio.$ * 2 = 400 Mio.$ aufbauen. (Dem Investor gehört ja nur die Hälfte des Unternehmens.)
Die Gründer des erfolgreichen Startups haben also 10 Mio.$ erhalten und sollen damit ihr Unternehmen so schnell aufbauen, dass es nach fünf Jahren für (mindestens) 400 Mio.$ verkauft werden kann. Dies entspricht einer Vervierzigfachung(!) der ursprünglichen Investition.
Die Konsequenz aus dieser Situation ist, dass VCs nur in Startups mit einem außerordentlich großen Wachstumspotential investieren. Startups, die den Wert der Investition „nur“ verdoppeln oder verdreifachen, sind für sie uninteressant, oder gelten sogar als Misserfolge. Paul Graham sagt, Startup-Erfolg ist aus Investorensicht binär.
Eine weitere Konsequenz ist, dass das Startup nach etwa fünf Jahren einen sogenannten Exit machen muss: Entweder wird es an einen Konzern verkauft, oder es macht einen Börsengang. Nur so können die Investoren wieder ausgezahlt werden; Sie haben kein Interesse daran, das Unternehmen auf Dauer zu betreiben – ganz gleich wie profitabel es sein mag.
Auch 2016 haben wir bei der Tagung HICSS in Hawaii über unsere Forschung berichtet. Bei mehr als 100 Einreichungen in unserem Themenbereich Collaboration Systems and Technologies haben wir den Best Paper Award – den Preis für den besten Beitrag – gewonnen. Den Juroren hat besonders gefallen, dass wir sowohl theoretisch gearbeitet als auch Experimente durchgeführt haben und dass wir daraus konkrete Empfehlungen für die Praxis ableiten konnten.
Wir haben über ein Forschungsergebnis auf dem Gebiet der Ideenbewertung und Ideenauswahl berichtet. Uns ging es darum, dass die sogenannte Nutzwertanalyse, die in vielen Unternehmen zur Bewertung und Auswahl von Innovationsideen eingesetzt wird, gravierende Nachteile hat. Wir haben in unserem Paper diese Nachteile beschrieben und eine alternative Methode vorgeschlagen, die diese Nachteile vermeidet.
Wir haben auch schon früher in diesem Blog die Nutzwertanalyse beschrieben und einige ihrer Nachteile gezeigt.
Dieses Jahr fand die Konferenz im Grand Hyatt Hotel auf Kauai statt. Kauai ist unsere Lieblingsinsel in Hawaii, und wir haben unterem anderem Wale gesehen, eine Kaffeeplantage besucht, einen Rundflug gemacht und beim Schnorcheln in der Pazifik den Humuhumunukunukuapua’a – den Staatsfisch von Hawaii – beobachtet.
Für viele Unternehmen werden die Lebenszyklen ihrer Produkte immer kürzer, und es drängen immer mehr Wettbewerber in ihre Märkte. Um zu überleben müssen sie also kontinuierlich neue oder verbesserte Angebote einführen, ihre Produktivität erhöhen und ihre Geschäftsmodelle optimieren. Kurz: Sie brauchen Innovationen.
Um einen zuverlässigen Strom an Innovationen sicherzustellen, betreiben Konzerne und große Mittelständler einen Innovationsprozess, der eines oder mehrere Innovationsprojekte umfassen kann. Dieser Prozess kann zwar unterschiedliche Formen annehmen, aber allen Varianten ist gemeinsam, dass sie mit einer Ideenphase beginnen. Ziel dieser Ideenphase ist, ausgearbeitete und bewertete Vorschläge zu produzieren, die sich als Entscheidungsvorlage für die Geschäftsleitung eignen. Die Ideenphase kann in vier Schritte unterteilt werden, die jeweils durch einen Innovationsworkshop erreicht werden können.
Der Innovationsworkshop
Ein Innovationsworkshop ist ein moderiertes Meeting, das zum Ziel hat, einen bestimmten Meilenstein der Ideenphase zu erreichen. Die Workshops können je nach Bedarf sehr unterschiedliche Formen annehmen: Eine kleine Veranstaltung dauert beispielsweise nur einen halben Tag und hat drei bis vier Teilnehmer, ein großer Ideenfindungsworkshop dagegen kann mehr als 50 Personen umfassen und sich über zwei Tage erstrecken.
Die Teilnehmerauswahl ist sehr wichtig: Jede relevante Perspektive sollte vertreten sein. Für eine Geschäftsmodellinnovation bedeutet dies vor allem der Business Development Manager und die Geschäftsleitung, für Produktinnovation braucht es Entwicklungsingenieure und Marketing-Experten und für Produktivitätssteigerung sind Produktionsleiter und Vorarbeiter unerlässlich.
Der gesamte Prozess wird von einem Innovationsexperten betreut, der auch die Workshops vorbereitet und moderiert. Große mittelständische Unternehmen und Konzerne leisten sich hierfür einen Innovationsmanager, es stehen aber auch unabhängige Dienstleister wie Zephram als Prozessbegleiter zur Verfügung.
Vier Arten von Workshop
Die erste Grafik zeigt die vier Stationen der Ideenphase eines Innovationsprozesses. Zunächst müssen die Innovationsziele und Rahmenbedingungen festgesetzt werden. Beispiele für Innovationsziele sind: Umsatz steigern, neue Produktgeneration entwickeln oder Kosten senken. Zu den Rahmenbedingungen gehören Fragen wie Ressourcen, Zuständigkeiten oder nicht zulässige Suchfelder.
Im zweiten Schritt erfolgt die Ideenfindung. Sie berücksichtigt eine Vielzahl von Quellen und Anregungen, zum Beispiel Kundenwünsche, Markttrends oder Aktivitäten von Wettbewerbern. Das Ergebnis der Ideenfindung sind typischerweise 40 bis 400 Ideen.
Im dritten Schritt werden die Ideen ausgearbeitet und evaluiert. Hier können auch schon erste Rechercheergebnisse einfließen. Ergebnis dieses Meilensteins ist eine stark verkürzte Liste von Favoritenideen (typischerweise 10 bis 20), die bezüglich aller entscheidenden Kriterien bewertet worden sind. Das Ziel dieses Meilensteins ist, eine fundierte Auswahl zu ermöglichen.
Im vierten und letzten Meilenstein werden die Ideen ausgewählt, die weiter verfolgt werden sollen. Bei kleinen Projekten werden nur zwei oder drei Ideen gesucht, aber wir hatten auch Projekte, wo mehr als 15 Ideen in die Entwicklungsphase gekommen sind.
Alle vier Meilensteine der Ideenphase sind unerlässlich – sonst ist die Gefahr groß, gute Ideen nicht zu entdecken oder eine sub-optimale Auswahl zu treffen. Das Format der Workshops kann dabei stark variieren: Eine Ideenfindung hat zum Beispiel meistens viele Teilnehmer, um möglichst viele verschiedene Perspektiven zu bekommen. Die Zielsetzung und die Ideenauswahl dagegen werden meistens nur von einem kleinen Management-Team vorgenommen.
Wann ist ein Innovationsprojekt richtig? Die 4P-Checkliste
Wir haben eine Checkliste entwickelt, die wir „4P“ nennen. Sie hilft, die Frage zu klären, ob ein Innovationsworkshop für ein Unternehmen gerechtfertigt ist oder nicht. Drei der vier „P“s betreffen Innovationsziele, und das vierte „P“ betrifft die Fähigkeit und die Bereitschaft, das Notwendige zu tun, um den gewünschten Nutzen aus dem Projekt zu holen.
Die drei „Ziel-P“s lauten:
Position: Innovation soll dazu genutzt werden, um die Position im Markt zu stärken. Dies könnte zum Beispiel bedeuten, Patente anzumelden, Qualitäts- oder Technologieführerschaft auszubauen oder eine Kundenbeziehung zu intensivieren.
Profit: Das Innovationsprojekt soll helfen, die Unternehmensbilanz zu verbessern. Das Ziel könnte beispielsweise sein: Umsatzsteigerung durch Diversifizierung, Erhöhung des Kundennutzens bei einem bestehenden Produkt oder neue Ergänzungs- und Zusatzangebote zu entwickeln.
Productivity: Es werden Innovationen am Arbeitsprozess gesucht, um Kosten zu senken, Produktivität zu verbessern oder Ergebnisqualität zu erhöhen.
Es ist wichtig, genau zu klären, welchem Ziel das Innovationsprojekt dienen soll und welche Faktoren dabei eine Rolle spielen. Es macht beispielsweise einen großen Unterschied, ob Innovationen an einem Produkt gesucht werden, weil Umsatzwachstum angestrebt wird, ihm die Commoditisierung droht, oder das Ende seines Lebenszyklus bald bevorsteht. Der Projektverantwortliche muss diese Hintergründe kennen, um den Innovationsprozess zu gestalten und erfolgreiche Workshops vorbereiten zu können.
Das vierte „P“ nennen wir Priority; Damit ist die Priorität gemeint, die das Unternehmen bereit ist, dem Innovationsprojekt zu geben. Nach unserer Erfahrung unterschätzt fast jedes Unternehmen, das keinen fest etablierten Innovationsprozess besitzt, die Schwierigkeiten eines Innovationsprojektes. Eine zu geringe Priorität führt dann fast unweigerlich dazu, dass das Projekt vernachlässigt wird und dadurch eine Verzögerung erlebt oder sogar scheitert.
Das vierte „P“ und die typischen Innovationsprojekt-Probleme
Innovationsprojekte sind anspruchsvoll. Bei Unternehmen mit einer starken Innovationskultur läuft der Innovationsprozess fast von alleine, die anderen müssen dies durch die Vergabe einer hohen Priorität kompensieren. Dadurch stellen sie sicher, dass die Geschäftsleitung das Projekt mit ausreichender Autorität ausstattet und mit dem notwendigen Nachdruck vorantreibt.
Die wichtigsten Gefahren eines Innovationsprojektes kann man sich mit dem Akronym WARTEN gut merken, denn Warten ist genau das, was es für das Innovationsprojekt zu vermeiden gilt!
Widerstand. Die innerbetrieblichen Widerstände gegen Innovationsprojekte können enorm hoch sein. Mitarbeiter, deren Arbeitsinhalte sich dadurch ändern oder Vorgesetzte, die ihre Machtposition dadurch bedroht sehen, können versuchen, das Projekt zu vereiteln.
Aufmerksamkeit. Innovationsprojekte brauchen in den Anfangsphasen viel Aufmerksamkeit von der Geschäftsleitung und stecken dadurch in einer schwierigen Konkurrenzsituation mit anderen wichtigen Themen. Erhalten sie die notwendige Zuwendung nicht, ist die Gefahr groß, dass sie verhungern und sterben.
Ressourcen. Wie jedes andere Projekt braucht auch ein Innovationsprojekt Ressourcen. Eine Besonderheit der Innovation ist dass Mitarbeiter vieler Abteilungen benötigt werden. Die jeweiligen Abteilungsleiter müssen bereit sein, die angeforderten Mitarbeiter für ein „fremdes“ Projekt zeitweise freizugeben.
Trägheit. Innovation bedeutet automatisch, das Bestehende zu verändern. Auf der anderen Seite steht die natürliche Trägheit von Organisationen, die Neuerungen entgegensteht. Dabei handelt es sich nicht einmal um aktiven Widerstand – althergebrachte Regeln und Denkweisen reichen oft schon, um Innovationsinitiativen für Wochen oder Monate zu verzögern.
Entschlossenheit. Innovation bedeutet auch fast immer, Risiken einzugehen und Entscheidungen mit hoher Ungewissheit treffen zu müssen. Ab einem gewissen Punkt in der Evaluationsphase (der oft schnell erreicht ist) führen weitere Recherchen nur noch zu „Paralyse durch Analyse“.
Nebensache. Ein Innovationsprojekt braucht die Mitwirkung vieler in einer Organisation. In einer durchschnittlichen Unternehmenskultur nehmen es die meisten Betroffenen allerdings nur als eine Ablenkung von ihren eigentlichen Hauptaufgaben wahr. Die Gefahr ist damit groß, dass es vernachlässigt wird und dadurch an Qualität oder Tempo einbüßt.
Leider haben wir nur allzu oft erlebt, wie ein Innovationsprojekt aus WARTEN-Gründen gescheitert oder erheblich verzögert worden ist oder minderwertige Ergebnisse produziert hat. In einem Fall lagen die Ergebnisse einer Ideenfindung für neue Produkte mehr als ein Jahr in der Schublade eines Innovationsmanagers, bis wir das Unternehmen dazu bringen konnten, ein Projekt daraus zu machen. Die Geschäftsidee ist inzwischen erfolgreich als Tochterunternehmen gestartet. Scheitert ein Innovationsprojekt, ist das Thema Innovation in der Organisation fürs Erste verbrannt, und es wird umso schwieriger, Management und Mitarbeiter für das nächste Projekt wieder zu motivieren.
Fazit
Innovation ist für nahezu jedes Unternehmen unerlässlich, denn nur dadurch kann die Wettbewerbsfähigkeit erhalten werden. Die Herausforderungen bei einem Innovationsprojekt sind groß, und sie scheitern oft schon früh an Management-Versagen statt später an unvorhergesehenen technologischen Problemen oder Marktfaktoren. Nur wenige Unternehmen haben einen dauerhaft betreuten Innovationsprozess – für alle anderen ist es wichtig, zu prüfen, ob der Anlass für ein Innovationsprojekt gegeben ist, die potentiellen Probleme bekannt sind und die Bereitschaft vorhanden ist, ihm die notwendige Priorität zu geben. Werden die Voraussetzungen dagegen geschaffen, so werden die Erfolgschancen für das zukünftige Produkt oder Geschäftsmodell dramatisch erhöht.
Produktinnovation ist das häufigste Workshop-Thema für Zephram. Unsere Kunden suchen entweder ganze neue Produkte oder Dienstleistungen, oder sie brauchen Verbesserungen für ihr bestehendes Portfolio. Im ersten Fall verfolgen sie das Ziel einer Diversifikation (oben rechts in der Ansoff-Matrix), im zweiten Fall wollen sie ihre Marktposition verteidigen. Gerade für einen Marktführer ist es wichtig, die Innovationspipeline gefüllt zu halten, um sicherzustellen, dass sein Produkt im Markt immer vorne ist. Dazu dient ein Workshop für Produktverbesserungsideen.
In diesen Innovationsworkshops setzen wir fast immer Checklisten oder Flashcards ein, weil wir auf diese Weise konzentriertes Expertenwissen aus der Produktentwicklung in den Workshop einfließen lassen können. Ein Anwendungsfall, bei dem dieses Vorgehen besonders gut funktioniert, sind Verbesserungen für technische Produkte: Die Checklisten enthalten Anregungen zur Modifikation und Verbesserung, die sich über viele Jahre bewährt haben. Darin ähneln sie den 40 Prinzipien von TRIZ, die ebenfalls Anregungen für Ideen für Produktverbesserungen sind.
Die Flashcard-Themen
Unser Kartensatz umfasst die 10 wichtigsten Ansätze zur Suche nach Produktverbesserungsideen. Sie heißen…
Ablauf
Anordnung
Dimension
Ersatz
Information
Reibung
Überflüssig
Wahl
Zeitverlust
Zuordnung
Diese Überschriften sind sehr abstrakt und nutzen in der Form recht wenig (Reduzieren Sie die Reibung! Nutzen Sie Information besser!) Darum enthält jede Karte Unterthemen, die die Überschriften konkretisieren. Die Titelgrafik zeigt beispielweise die Karte Anordnung mit einer Erläuterungsfrage und einigen Unterthemen (Effizienteres Layout, Plätze tauschen, …). Auch diese Unterthemen sind oft immer noch zu abstrakt, um bei den Workshop-Teilnehmern Ideen auszulösen. Dies ist dann Aufgabe des Moderators, der sich genügend auskennen muss, um die Unterthemen mit Fragen und Beispielen ausschmücken zu können.
Beispiel
Das Beispiel in der Titelgrafik ist die Flashcard Anordnung. Diese Anregung kann auf vielerlei Weise interpretiert werden, zum Beispiel die zeitliche Reihenfolge von Ereignissen oder die relative Position von Komponenten. Es ist Aufgabe des Moderators, ausgehend von dieser Karte Fragen zu stellen wie…
Welche Komponenten könnten wir vertauschen?
Können wir das Layout effizienter anordnen, um Strecken zu verkürzen?
Können wir eine Aktivität zeitlich vorziehen, um einen Leerlauf auszunutzen?
Welche Komponenten sollten näher zusammenstehen?
Können wir durch Neuausrichtung einen Richtungswechsel vermeiden?
Können wir Zugriffszeiten verringern, indem wir oft benötigte Sachen näher rücken?
Unser Kommentar
Die Verbesserung von technischen Produkten ist eine alte, etablierte Aufgabe, für die schon viel Lösungswissen vorliegt. Dieses Fachwissen kann man in Flashcards oder Checklisten unterbringen für den Einsatz in einem Innovationsworkshop. Allerdings ist viel Erfahrung seitens des Moderators nötig, um den größtmöglichen Nutzen aus den Anregungen zu holen. Beim obigen Beispiel Anordnung ist der Clou an der Sache nicht die Anregung an sich, sondern der Zweck, den man mit ihr anstrebt: Es ist ein großer Unterschied, ob man lediglich fragt, Welche Komponenten könnten wir neu ausrichten? oder (besser): Können wir durch die Neuausrichtung einer Komponente einen Richtungswechsel vermeiden?
Wir haben mit Hilfe dieses Kartensatzes schon viele Erfolge gehabt – ein Kunde von uns nutzt sie beispielsweise regelmäßig, um Ideen für Patente zu entwickeln.
Es hat sich inzwischen herumgesprochen, dass Innovation für jedes Unternehmen überlebenswichtig ist. Ausnahmen gibt es nur, wenn die Freiheit des Marktes aufgehoben ist und dadurch kein Wettbewerbsdruck vorhanden ist – wie beispielsweise beim Öffentlichen Dienst. Für alle anderen gilt aber: Wer nicht innoviert, wird früher oder später von der Konkurrenz überholt. Darauf hat Bundespräsident Roman Herzog schon 1997 in seiner berühmten Ruck-Rede hingewiesen mit den Worten: Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal.
Viele Unternehmen präsentieren sich gern als innovativ – das Wort erscheint in zahlreichen Webseiten und Jahresberichten. Geschäftsführer betonen gern, dass Innovation in ihrer Organisation eine hohe Priorität genießt, und Politiker rund um die Welt stellen in ihren Reden die Innovation in den Mittelpunkt ihrer Programme.
Nur leider ist es oft nicht so weit her mit der hohen Priorität. Wir von Zephram erleben es immer wieder, dass beschlossene oder sogar bereits begonnene Innovationsprojekte aufgegeben oder auf unbestimmte Zeit verschoben werden. Manchmal sind die Gründe hierfür nachvollziehbar – es gibt nun manchmal Notfälle, die die Planung zerstören. Viel öfter ist es aber der Fall, dass die Innovation einer politischen Entscheidung zum Opfer fällt oder das Tagesgeschäft sie einfach verdrängt.
In vielen Fällen ist die Erklärung dafür einfach: Innovationsprojekte befinden sich im Quadrant II des Eisenhower-Diagramms (siehe Titelgrafik). Dass die Innovation für ein Unternehmen wichtig ist, ist allgemein bekannt, nur leider ist sie nicht dringend – es brennt (heute) nichts an, wenn man heute nichts dafür tut. Damit fällt sie leicht dem Tagesgeschäft zum Opfer.
Wir haben hier die „besten“ Gründe für den Aufschub von Innovationsprojekten gesammelt. Alle Beispiele stammen aus unserer eigenen Erfahrung.
Die Abteilungen werden bei uns gerade umorganisiert.
Ich bekomme keinen Termin dafür bei der Geschäftsleitung.
Die Kollegen sind müde von der letzten Besprechung. Vielleicht können wir das Projekt in sechs Monaten machen.
Mein Chef hat mich auf ein anderes Projekt gesetzt. Zur Zeit steht das Innovationsmanagement bei uns still.
Die Geschäftsführung hat das Thema einfach von der Tagesordnung runtergenommen.
Wir haben im Moment so viele Kundenanfragen, dass wir keine Zeit für Innovation haben.
Unser Geschäftsführer hat gerade gewechselt. Er hat erst einmal alle Projekte seines Vorgängers auf Eis gelegt.
Dieses Jahr sind andere Themen wichtiger.
Der arme Innovationsmanager oder Produktmanager kann einem richtig leidtun – er wird von seiner Organisation für die Innovation verantwortlich gemacht, aber seine Bemühungen werden ständig torpediert.
Kunden, denen diese Gefahr bewusst ist, beauftragen uns nicht nur, um den einen oder anderen Innovationsworkshop durchzuführen, sondern dass wir uns um das Innovationsprojekt insgesamt kümmern. Wir werden zu Innovationsmanagern auf Zeit, die für die Dauer eines Innovationsprojektes dafür sorgen, dass dass die Ideen bis zur Entscheidung weiterentwickelt werden. Dabei haben wir als Außenstehende sogar einen gewissen Vorteil, denn wir dürfen mehr nörgeln und an Termine erinnern, als es ein Mitarbeiter vielleicht kann.
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Die erste Grafik zeigt die vier Stationen der Ideenphase eines Innovationsprozesses. Zunächst müssen die Innovationsziele und Rahmenbedingungen festgesetzt werden. Beispiele für Innovationsziele sind: Umsatz steigern, neue Produktgeneration entwickeln oder Kosten senken. Zu den Rahmenbedingungen gehören Fragen wie Ressourcen, Zuständigkeiten oder nicht zulässige Suchfelder.
Widerstand. Die innerbetrieblichen Widerstände gegen Innovationsprojekte können enorm hoch sein. Mitarbeiter, deren Arbeitsinhalte sich dadurch ändern oder Vorgesetzte, die ihre Machtposition dadurch bedroht sehen, können versuchen, das Projekt zu vereiteln.
