Betriebsblindheit ist eines der größten Hindernisse bei der Suche nach neuen Ideen. Sachen, an die wir uns gewöhnt haben, erscheinen uns als selbstverständlich – vielleicht sogar als verpflichtend, und wir sind nicht mehr dazu imstande, Alternativen in Betracht zu ziehen. Manchmal erkennen wir nicht einmal, dass es die Möglichkeit für Alternativen überhaupt gibt.
Die Betriebsblindheit ist ein Grund, warum Perspektivwechsel bei der Ideenfindung benötigt werden: Sie helfen nämlich, die Betriebsblindheit zu überwinden. Dies gilt insbesondere für die Provokationen, die unser Wissen und Erfahrung gezielt in Frage stellen.
Um Studenten und Klienten die Bedeutung der Betriebsblindheit zu verdeutlichen, erzähle ich gern zwei Geschichten. Die Geschichte mit dem Bratfisch ist erfunden, die mit dem Geschütz ist dagegen echt.
Der gekürzte Bratfisch
Es war einmal ein junges Ehepaar. Jeden Freitag briet die Ehefrau Fisch für die beiden zum Abendessen. Es geschah einmal, dass der Ehemann sagte, Schatz, Dein gebratener Fisch schmeckt mir sehr gut, aber warum schneidest Du jedes Mal den Kopf und den Schwanz vom Fisch ab? Seine Frau antwortete, Das kann ich Dir gar nicht sagen, das hat mir meine Mutter so beigebracht als ich ein Mädchen war.
Da die Frage ihres Mannes die junge Ehefrau nicht losließ, ging sie mit ihm zu ihrer Mutter und fragte, Mutti, warum hast Du mir als Mädchen beigebracht, dass man beim Fischbraten den Kopf und den Schwanz abschneiden muss? Ihre Mutter antwortete, Das kann ich Dir gar nicht sagen, das hat mir Deine Großmutter so beigebracht als ich ein Mädchen war.
Da nun alle drei die Antwort auf die Frage wissen wollten, gingen sie zur Großmutter, und die Mutter fragte, Großmutter, warum hast Du mir als Mädchen beigebracht, dass man beim Fischbraten den Kopf und den Schwanz abschneiden muss? Und die Großmutter antwortete, Das ist ganz einfach: Vor 40 Jahren hatte ich nur eine ganz kleine Bratpfanne.
Das alte Geschütz
Am Anfang des zweiten Weltkriegs befürchtete England eine Invasion. Als Abwehrmaßnahme wurden sogar alte Geschütze aus dem Ersten Weltkrieg hervorgeholt und der Heimwehr gegeben. Ihre Übung bestand darin, die Geschütze mit einem LKW zur Südküste zu ziehen, sie dort Richtung offener See aufzurichten und abzufeuern.
Eines Tages fuhr ein Beobachter mit zur Übung. Im ganzen Ablauf gab es eine Stelle, die er nicht verstand: Kurz vor dem Befehl zum Feuern stand einer der Soldaten auf und ging ein paar Schritte zur Seite. Der Beobachter fragte, was dies bedeuten soll, aber der Soldat konnte nur antworten, dass er sich dabei nur an seine Anweisungen halten würde.
Der Beobachter machte ein Foto von der Situation mit dem etwas abseits stehenden Soldaten und suchte einen pensionierten Artillerieoffizier aus dem Ersten Weltkrieg auf, dem er es zeigen konnte. Können Sie mir erklären, was der hier macht? fragte er. Das ist ganz einfach, antwortete der Veteran, Er hält die Pferde fest.
Bedeutung für die Innovation
Oft besteht die erste Hürde in einem Innovationsprojekt aus der Fülle an alten Vorstellungen in den Köpfen der Teilnehmer. Das ist auch der Gedanke des berühmten Zitates von J. M. Keynes. Diese alten Vorstellungen mögen früher durchaus ihre Berechtigung gehabt haben – wenn die Bratpfanne zu klein ist, muss man eben den Fisch kürzen. Mit der Zeit kann aber der Grund für die Gewohnheit überholt sein, aber sie hat sich so fest in den Köpfen – und vielleicht sogar in den Regelbüchern – etabliert, dass sie nur schwer wieder entfernt werden kann – sofern sie für die Betroffenen überhaupt noch sichtbar ist.
Aus diesem Grund ist es die Aufgabe des Innovationsmanagers oder des Workshop-Moderators, seinen Kollegen bzw. Teilnehmern zu helfen, ihre Betriebsblindheit zu überwinden. Erst dann sind diese dazu in der Lage, Ideen zu entwickeln, die den Status Quo signifikant verändern.
Gute Methoden zur Ideenfindung verwenden einen Perspektivwechsel. Der Perspektivwechsel lenkt die Aufmerksamkeit auf Anregungen, die zu neuen Ideen führen sollen. Im einfachsten Fall sind die Perspektivwechsel schlicht Zufallsbegriffe; Bei einem professionell moderierten Ideenworkshop oder Innovationsworkshop werden die Perspektivwechsel dagegen sorgfältig vorbereitet.
Bei Ideenfindungsmethoden wie der Zufallstechnik, der Mr. X-Technik und der Analogietechnik sind die Attribute der Perspektivwechsel der Schritt zur neuen Idee. Werden beispielsweise Ideen für einen Toaster gesucht, und der (zufällige) Perspektivwechsel ist Wäschemangel, dann könnte dadurch die Idee entstehen, dass der Toaster aus zwei heißen Rollen besteht, zwischen denen die Toastscheibe langsam bewegt wird. die Idee entsteht durch das Attribut der Wäschemangel, Sie hat zwei Rollen, die ihre Wirkung entfalten, indem zwischen ihnen etwas Dünnes durchgezogen wird.
Um den größtmöglichen Nutzen aus einer Ideenfindungsmethode zu ziehen, sind also zwei (Denk-)Fähigkeiten erforderlich:
Für eine vorgegebene Anregung (die Wäschemangel) möglichst schnell möglichst viele Attribute aufzählen können
Diese Attribute (Zwei Pressrollen) sinngemäß auf die Aufgabenstellung übertragen (Zwei Heizrollen)
Je besser man diese Fähigkeiten beherrscht, desto mehr Ideen kann man während einer Ideenfindung generieren (und umso mehr gilt man dann als kreativ). Zum Glück kann man diese Fähigkeit sehr leicht trainieren.
Der Erdbeerjoghurt-Test
Die zwei oben genannten Denkfähigkeiten kann man üben, indem man mit ihrer Hilfe – von einem beliebigen Gegenstand ausgehend – für eine willkürlich gewählte Ideenfindungsaufgabe möglichst viele Ideen generiert. Zum Beispiel:
Raumschiff: Was könnten wir <X> zu Weihnachten schenken?
Clown: Wohin fahren wir im Sommer in Urlaub?
In einem Idea Engineering-Kurs vor ein paar Jahren haben Studenten Erdbeerjoghurt als Ausgangspunkt für die Übung gewählt. Da die Übung nicht von der Wahl der Anregung abhängt, sind wir seit dieser Zeit bei der Entscheidung der Studenten geblieben, und heute muss jede Ideenfindungsaufgabe bei uns mit Hilfe von Erdbeerjoghurt gelöst werden.
30 Eigenschaften von Erdbeerjoghurt
Als kleine Hilfestellung haben wir hier 30 Attribute von Erdbeerjoghurt vorbereitet:
ist rot
ist klebrig
ist feucht
ist nahrhaft
ist verderblich
muss kühl bleiben
wird löffelweise verzehrt
gibts zum Frühstück
kann man mit Müsli mischen
erzeugt Plastikmüll
hat etwas mit Kühen zu tun
nimmt Curry die Schärfe
fängt an zu stinken, wenn es zu lange draußen steht
enthält Bakterien
ist ein Naturprodukt
ist nur eine von vielen möglichen Varianten
sein Behälter kann leicht zerdrückt werden
passt sich der Form seines Behälters an
gibts überall zu kaufen
ist leicht säuerlich
enthält Fett
ist süß
hat seinen Ursprung im Mittleren Osten
enthält künstliche Aromastoffe
hat einen südländischen Zutat
passt in fast jede Tasche
kann kleckern
passt nicht gut zu Knoblauch
Man reißt den Deckel ab
hat eine lange Reise hinter sich
Beispiel
Nehmen wir an, die Aufgabe (für einen Schüler oder Studenten) lautet, Welche Anforderung habe ich an meinen zukünftigen Beruf? Mit Hilfe des Erdbeerjoghurts könnte der junge Mensch auf folgende Erkenntnisse kommen:
Südländisch: Soll mir Gelegenheit zu Auslandsdienstreisen geben.
Nahrhaft: Soll mir helfen, mich weiter zu entwickeln.
Süß: Soll mir Spaß machen.
Varianten: Soll abwechslungsreich sein.
Lautet die Aufgabe dagegen, Wie können wir mit dem schwierigen Kollegen X besser umgehen? könnte ein Team folgende Ideen entwickeln:
Kleckern: Wir sollten den Kollegen bei Ausfällen sofort auf deren schädliche Wirkung aufmerksam machen, statt sie unkommentiert durchgehen zu lassen (den Joghurtfleck sofort wegwischen statt ihn zu ignorieren.)
Kühl bleiben: Wir sollten uns gegenseitig dabei unterstützen, kühl zu bleiben, wenn der Kollege sich wieder unmöglich verhält.
Abreißen: Wenn es zu schlimm wird, wird der Kollege unmissverständlich zur Rede gestellt.
Schärfe nehmen: Wir legen uns Repliken und Antworten zu (zum Beispiel in einem Kommunikationsseminar), die sich dazu eignen, schwierige Situationen zu entschärfen.
Trainieren
Wählen Sie eine der folgenden Ideenfindungsaufgaben und entwickeln Sie dafür mit Hilfe von Erdbeerjoghurt so viele Ideen wie möglich!
Wie könnte ich mein Zuhause schöner machen?
Wie könnte ich mich weiterbilden?
Was könnte ich für meinen Lebenspartner/meine Eltern/meine Kinder machen?
Welches Ziel könnte ich mir für nächstes Jahr vornehmen?
Wenn Ihnen Erdbeerjoghurt nicht gefällt, können Sie natürlich stattdessen jedes andere Objekt verwenden. (Eine alternative Version ist zum Beispiel als Bleistift-Übung bekannt.) Hier sind ein paar Vorschläge:
Kino
Airbus
Hawaii
Glaskugel
Kathedrale
(Alle Beispiele funktionieren mindestens genauso gut wie Erdbeerjoghurt.)
Wenn Sie gut trainiert sind, können Sie in vielen Situationen zuverlässig Ideen produzieren, indem Sie kurz in sich gehen und Erdbeerjoghurt (bzw. den Perspektivwechsel Ihrer Wahl) einsetzen. Sie haben dann bald den Ruf, kreativ zu sein!
Warum die meisten Kreativitätstechniken nicht funktionieren
Der Schlüssel zu einer effektiven Ideenfindungsmethode ist ein guter Perspektivwechsel. Die große Mehrzahl aller Kreativitätstechniken besitzt jedoch keinen oder nur einen wenig wirksamen Perspektivwechsel. Das schränkt ihre Eignung für einen professionellen Ideenworkshop nach stark ein. Aus diesem Grund ist die Liste der Kreativitätstechniken, die wir nie benutzen, sehr lang.
Die Aufgabe einer Kreativitätstechnik ist, den Benutzer von seiner Betriebsblindheit zu befreien und ihm eine hilfreiche Anregung für eine Idee zu liefern. Dies erreicht sie mit Hilfe des Perspektivwechsels, der (so meinen wir) es schaffen muss, gleichzeitig sich von der Aufgabe zu entfernen als auch einen Bezug dazu behalten muss. Dadurch entstehen im Idealfall Ideen, die gleichzeitig nützlich und innovativ sind. Diesen Anspruch haben unsere Auftraggeber, die oft Innovationsmanager oder Produktmanager sind. Sie bringen Aufgaben aus der Produkt- oder der Geschäftsmodellinnovation mit, die für ihre Unternehmen von großer Bedeutung sein können.
Fast alle der weit verbreiteten Ideenfindungsmethoden sind inzwischen ziemlich alt:
Das klassische Brainstorming und die Osborn-Checkliste stammen aus den 1950er Jahren.
Die Morphologische Matrix ist aus den 1960er Jahren.
Die 6-3-5-Technik wurde in den 1970er Jahren eingeführt.
Praktisch alle Bücher und Websites über Kreativitätstechniken bedienen sich ausschließlich aus diesem Vorrat an alten Methoden; modernere Ansätze finden dagegen kaum Beachtung.
Wir haben die Liste der Kreativitätstechniken, die wir nie benutzen, in drei Kategorien eingeteilt:
Die Methode besitzt keinen Perspektivwechsel.
Der Perspektivwechsel ist wenig effektiv.
Die Methode hat eigentlich eine ganz andere Funktion als Ideenfindung.
Dabei haben wir uns auf die eher bekannten Ansätze beschränkt; die vollständige Liste umfasst mehr als 300 Einträge!
Methoden ohne Perspektivwechsel
Am Anfang der Liste der Kreativitätstechniken, die wir nie benutzen, muss das Klassische Brainstorming stehen. Diese Technik – zusammen mit ihren zahlreichen Varianten – dürfte die mit Abstand am häufigsten benutzte Ideenfindungsmethode sein, und sie ist zugleich von allen Methoden am wenigsten dafür geeignet, innovative Ideen zu produzieren. Das Klassische Brainstorming verwendet nämlich keinerlei Perspektivwechsel, um neue Ideen anzuregen: Die ganze kreative Leistung muss von den Workshop-Teilnehmern selbst kommen. Hinzu kommen weitere Nachteile, die durch das Format als Zurufmethode entstehen.
Die Nachteile des Brainstormings als Zurufmethode können beseitigt werden, indem man zum Aufschreiben der Ideenbeiträge übergeht. Daraus sind zuerst die 6-3-5-Technik und dann ihre Varianten Brainwriting Pool und Galeriemethode entstanden. Da diese Methoden aber ebenfalls keinen Perspektivwechsel anbieten, kommen sie für uns genausowenig in Frage wie das Brainstorming.
Durch den Ausschluss von Techniken ohne Perspektivwechsel entfällt nach unserer Schätzung etwa die Hälfte aller veröffentlichten Kreativitätstechniken. Von den 101 Methoden in VanGundys Buch 101 Activities for Teaching Creativity and Problem Solving sind es sogar mehr als 50%, die keinen Perspektivwechsel anbieten.
Methoden mit ineffektiven Perspektivwechseln
Die älteste veröffentlichte, uns bekannte Ideenfindungsmethode mit Perspektivwechsel ist die Osborn-Checkliste. Diese enthält eine Reihe von Anregungen (verändern, anpassen, vergrößern, …), auf welche Weise eine bereits vorliegende Idee modifiziert werden könnte. Damit kann sie für eine Ideenfindung allenfalls dafür verwendet werden, eine bereits existierende Sache zu verändern. Die Anregungen sind jedoch nur wenig hilfreich, weil sie weder einen Anhaltspunkt liefern, wo genau die Veränderung vorgenommen werden soll, noch erlaubt sie es, die Zielsetzung der ganzen Übung zu berücksichtigen. Die Checkliste wurde 20 Jahre später von Bob Eberle um einen Eintrag erweitert, um die SCAMPER-Checkliste zu bilden. Unsere Kritikpunkte bleiben jedoch dadurch unverändert.
Die Morphologische Matrix wurde von Fritz Zwicky 1969 eingeführt, um komplexe Systeme zu modellieren. Ihre eigentliche Funktion besteht darin, sinnvolle Kombinationen aus bereits bekannten Varianten zu identifizieren. Sie wurde aber auch als Kreativitätstechnik interpretiert und als solche propagiert. Da die Methode aber sämtliche zulässige Ideenmöglichkeiten aufzählt, ist der Suchraum von vornherein eingeschränkt, und es ist nicht möglich, mit ihr innovative Ideen zu produzieren.
Die Zufallstechnik bildet einen Perspektivwechsel durch ein Zufallselement wie ein Bild oder Wort, das aus einer beliebigen Quelle stammen kann. Das können auch ägyptische Hieroglyphen sein. Diese Vorgehensweise lässt Perspektivwechsel mit einem Bezug zum Ideenfindungsauftrag nicht zu und eignet sich daher nicht für anspruchsvolle Aufgaben. Fast ein Viertel der Methoden bei VanGundy sind Zufallstechniken.
Methoden, die eine andere Funktion haben
Einige Methoden werden als Ideenfindungstechniken gezählt, sind es jedoch in Wirklichkeit nicht. Stattdessen haben sie eine andere Funktion.
Die erste Technik in dieser Kategorie ist die Six Hats-Methode von Edward de Bono. Diese Methode dient zur Lenkung einer Diskussion, indem sie sechs verschiedene Arten von Gesprächsbeitrag benennt und die Teilnehmer für die Art des jeweiligen Beitrags sensibilisiert. Dafür eignet sie sich sehr gut, und Diskussionen mit Sechs-Hüte-Kennern verlaufen nach unserer Erfahrung sowohl effizienter als auch effektiver als mit ungeübten Gesprächspartnern. Wir haben die sechs farbigen Hüte anfertigen lassen, und sie schmucken derzeit unsere Ideenfabrik. Trotz alledem hat die Methode mit Ideenfindung kaum etwas zu tun.
Ein weiteres, oft zitiertes Vorgehen, das sich aber für die Ideenfindung nicht eignet, ist die Disney-Methode. Diese Methode ist nichts anderes als eine reduzierte und leicht abgewandelte Version der Sechs-Hüte-Methode. Sie wird eingesetzt, um bereits existierende Ideen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und zu ergänzen.
Das Mind Mapping ist eine Schreib- und Zeichentechnik, das stark von seinem grafischen Aufbau und seinen gestalterischen Elementen lebt. Es eignet sehr gut, um Gedanken zu sortieren und zu strukturieren, bietet aber keinerlei Unterstützung, um Ideen zu entwickeln.
Fazit
Es sind sehr viele Kreativitätstechniken veröffentlicht worden; VanGundys Buch enthält 101 Stück, und die Website mycoted.com zitiert fast 200. Um effektiv zu sein, muss eine solche Technik unserer Meinung nach einen Perspektivwechsel enthalten, der Betriebsblindheit überwindet und eine relevante Anregung enthält. Für die große Mehrzahl der bekannten Techniken trifft dies jedoch nicht zu. Aus diesen Gründen setzen wir sie in unseren Ideen- und Innovationsworkshops so gut wie nie ein.
Je schwächer der Perspektivwechsel, desto mehr müssen unsere Workshop-Teilnehmer selbst leisten – im Extremfall des Klassischen Brainstormings oder der 6-3-5-Technik müsste die komplette Kreativleistung durch unsere Kunden selbst erbracht werden. Damit wären wir aber nur Moderatoren, die Methoden aus dem Buch vortragen.
Der Anspruch von Zephram ist aber höher: Wir bieten unsere Auftraggebern Ideenfindungsmethoden mit starken, auf ihre spezifische Aufgabenstellung zugeschnittene Perspektivwechsel an. Damit erreichen wir eine wesentlich höhere Quote an guten Ideen, und unsere Teilnehmer können sich mehr auf ihr Expertenwissen konzentrieren und müssen sich nicht mit dem „Kreativsein“ abmühen. Das wohl beste Beispiel für eine solche Methode ist die Analogietechnik, die durch eine entsprechende Wahl der verwendeten Analogien in ihrem Kreativanspruch, Aufgabennähe und Radikalität sich vom Drehbuchautor sehr gut steuern lässt.
Der Innovationsmanager ist dafür verantwortlich, dass Innovationen den gewünschten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Diese Innovationen können beispielsweise neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen, effizientere Prozesse oder neue Geschäftsmodelle sein. Die Beiträge können verschiedene Wettbewerbsvorteile sein: Die Marktposition des Unternehmens zu stärken, Umsatzwachstum zu generieren oder Marktanteile zu verteidigen. Dazu muss der Innovationsmanager entlang des Innovationsprozesses eine Vielzahl von Schnittstellen koordinieren und Aktivitäten lenken.
Der Innovationsmanager steuert den Innovationsprozess
Die zentrale Aufgabe des Innovationsmanagers ist, die verschiedenen Innovationsprozesse in seiner Organisation zu entwickeln und zu betreiben. Beim traditionellen Innovationsprozess, der eine Stage-Gate-Struktur hat, heißt dies, Anzahl und Inhalt der Arbeitsphasen vorzugeben und Bewertungskriterien und Entscheidungsalternativen in den sogenannten Gates zu definieren.
Gegenüber der Geschäftsleitung hat der Innovationsmanager die Aufgabe, die Wirksamkeit der Innovationsprozesse zu melden. Dafür müssen KPIs (Key Performance Indicators) vereinbart und regelmäßig ermittelt werden. Das ROI (Return On Investment) – das heißt, die Ausgaben, die das Unternehmen für Innovation ausgibt – müssen sich schließlich in Form von Marktanteilen, Umsatzwachstum oder anderen Vorteilen auszahlen.
Er beobachtet den Markt und das Umfeld
Das sich ständig ändernde Umfeld eines Unternehmens liefert wichtige Hinweise für Innovationsgelegenheiten und Innovationsnotwendigkeiten. Der Innovationsmanager hat die Aufgabe, diese Information zu akquirieren und zu interpretieren.
Der Innovationsmanager beobachtet die Konkurrenz, damit er stets über ihre Aktivitäten auf dem Laufenden ist. Jedes neue oder verbesserte Angebot eines Wettbewerbers kann den Anlass geben, eine eigene Innovation zu initiieren. Neue Geschäftsmodelle und Patentanmeldungen von Konkurrenten geben möglicherweise Hinweise über deren Strategien oder Entwicklungen, die die eigene Marktposition gefährden können und mit Innovationen begegnet werden müssen.
Aus dem selben Grund muss sich der Innovationsmanager über Trends und neue Technologien informieren. Dies gilt sowohl für Änderungen innerhalb seiner Branche als auch für allgemeine Entwicklungen; das Internet hat beispielsweise einen Einfluss auf nahezu alle Bereiche der Wirtschaft und ermöglicht ständig neue Möglichkeiten für Innovationen. Das Innovation Radar ist ein Werkzeug um solche Entwicklungen im Umfeld im Auge zu behalten.
Er unterhält Kontakte mit Geschäftspartnern
Zu den Aufgaben des Innovationsmanagers gehört es, Kontakt zu den Geschäftspartnern zu halten, die für Innovation wichtig sind. Diese können Lieferanten sein, mit denen Innovationspartnerschaften bestehen oder Hochschulen, die in seinem Auftrag Studentenprojekte betreuen oder Forschungsaufträge bearbeiten.
Oft werden externe Unternehmen in spezifische Innovationsprojekte einbezogen. Diese können Unternehmensberatungen oder Marktforscher sein. Bei fortschrittlichen Projekten gehören auch Inkubatoren oder Startups dazu. Es können auch für einzelne Stationen oder Abschnitte des Innovationsprozesses Moderatoren oder Berater mit spezifischen Kompetenzen beauftragt werden. (Dies ist das Gebiet, auf dem Zephram tätig ist.) Der Innovationsmanager ist für die Projekte mit diesen Partnern oft Projektmanager und Auftraggeber zugleich, denn er muss dafür sorgen, dass die Partner den geforderten Beitrag zu den eigenen Innovationszielen liefern.
Der Innovationsmanager analysiert und bewertet Feedback von Kunden. Dieses Feedback kann unterschiedliche Formen haben: Anfragen nach neuen Produkteigenschaften, Fehlermeldungen und sogar Beschwerden können alle Hinweise für defensive oder offensive Innovationen enthalten. Im Idealfall spricht er mit ihnen über ihre eigenen Innovationspläne, um als bevorzugter Lieferant mitwirken zu können.
Der Innovationsmanager ist gut vernetzt
Innovation ist eine interdisziplinäre Aktivität, die viele interne und externe Beteiligte berührt. Entsprechend fällt es dem Innovationsmanager zu, die verschiedenen Akteure zu vernetzen und zu koordinieren.
Zu den internen Bereichen gehören Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung sowie die Geschäftsleitung. Es gibt auch neben dem Innovationsmanager einzelne Fachverantwortliche, beispielsweise Produktmanager, Ideenmanager und Business Development Manager.
Der Innovationsmanager bildet eine Schnittstelle zwischen all diesen Bereichen und Personen. Er sorgt dafür, dass die notwendige Information zwischen ihnen ausgetauscht wird und dass je nach Projekt die richtigen beteiligt werden. Zur Schnittstellenfunktion gehört auch, die „Sprache“ des jeweiligen Gesprächspartners zu kennen und gegebenfalls als Dolmetscher zu fungieren.
Er unterstützt bei Strategie und Entscheidungen
Der klassische Innovationsprozess besteht aus einer Ideenphase und einer Implementierungsphase. Dabei werden die am meisten versprechenden Ergebnisse aus der Ideenphase der Geschäfts- oder Business Unit-Leitung zur Entscheidung vorgelegt, bevor sie in die (viel teurere) Implementierungsphase übergehen. Es ist Aufgabe des Innovationsmanagers, diese Entscheidungen vorzubereiten. Dazu schreibt er typischerweise ein Business Case oder sogar einen Business Plan, das bzw. der das Potential und die Vor- und Nachteile des Vorschlags beschreibt.
Auch gehört es zu den Aufgaben des Innovationsmanagers, die Geschäftsleitung dabei zu unterstützen, eine Innovationsstrategie für sein Unternehmen zu formulieren. An ihn wird anschließend ein großer Teil der Verantwortung übertragen, diese Strategie zu implementieren.
Fazit
Je nach Größe und Aufbau des Unternehmens können manche dieser Aufgaben bei einem Produktmanager oder Business Development Manager liegen bzw. mit ihnen geteilt werden.
CEMEX ist ein Zementhersteller aus Mexiko. Die Ursprünge des Unternehmens gehen bis zur Gründung von Cementos Hidalgo im Jahr 1906 zurück. Nach einer Fusion im Jahr 1931 erhielt das Unternehmen den Namen Cementos Mexikanos, aus dem der heutige Name abgeleitet ist.
Eines der wichtigsten Produkte von CEMEX ist der Fertigbeton, der mit Betonmischern gebrauchsfertig an Baustellen geliefert wird. Bedingt durch die Infrastruktur im Mexiko waren die Lieferstrecken für Fertigbeton relativ kurz, und der Markt war daher durch lokale Anbieter geprägt. Gekoppelt mit dem Ausbleiben von Innovationen bedeutete dies, dass viele Jahre lang im Markt kaum Bewegung stattfand und nur eine geringe Wettbewerbsintensität gegeben war.
Fertigbeton ist eine Commodity: Seine Eigenschaften sind genau definiert, und Hersteller haben keine Möglichkeit, ihren Produkten Differenzierungsmerkmale zu verleihen. Die Kunden treffen ihre Lieferantenauswahl allein auf Grund des Preises. In solchen Situationen herrscht großer Preisdruck, und es ist schwierig, Gewinne zu erwirtschaften.
Ausgelöst durch eine Wirtschaftskrise und einer Marktöffnung in den 1990er Jahren hat sich CEMEX unter ihrem CEO Lorenzo Zambrano vorgenommen, mit Hilfe einer radikalen Innovationsstrategie aus der Commodity-Falle zu entkommen.
Die Herausforderung
Fertigbeton wird in flüssiger Form an Baustellen gebrauchsfertig ausgeliefert. Kommt er zu spät, kann nicht weitergebaut werden. Andererseits ist er nicht beliebig lang haltbar. Verweilt er zu lang im Mixer, kann der Kunde die Lieferung verweigern. Im Extremfall verhärtet er im Mixer und kann nur noch mit Presslufthammern mühsam entfernt werden.
In Mexiko herrschte eine Reihe von Umständen vor, die das Geschäft mit Fertigbeton erschwerten. Schwache Infrastruktur und dichter Verkehr machten die zuverlässige Lieferung zur Herausforderung. Terminverletzungen von bis zu drei Stunden waren nicht ungewöhnlich. Andererseits führten schlechtes Wetter, unzuverlässige Arbeiter und der nicht-rechtzeitige Abschluss von Arbeiten durch Subunternehmen dazu, dass Baustellenleiter ihre Bestellungen oft kurzfristig ändern mussten.
Alle Beteiligten in der Branche hatten sich damit abgefunden, dass die Kombination von Umständen zu einem unlösbaren Zielkonflikt zwischen Niedrigpreis, Pünktlichkeit und Flexibilität führten.
Die Lösung
CEMEX hat eine klassische Strategie gewählt, um der Commodity-Falle zu entkommen: Das Unternehmen hat einen neuen Kundennutzen eingeführt, der dem Kunden wichtig war und durch Innovation ermöglicht und von keinem Konkurrenten angeboten wurde. Es hat eine Garantie gegeben, den Fertigbeton in einem Zeitfenster von nur 20 Minuten zu liefern. Diese Garantie gab dem Kunden mehr Planbarkeit, was zu einer erhöhten Produktivität führte und reduzierte zugleich sein Risiko.
Um zu diesem Durchbruch zu gelangen, war ein neues Verständnis für das eigentliche Produkt erforderlich. Statt sich nur als Lieferant von Baumaterial zu sehen, hat CEMEX erkannt, dass es vielmehr eine wertvolle Dienstleistung erbringen könnte, die ein wichtiges Kundenproblem lösen würde.
Die Realisierung
Um diese Garantie erfüllen zu können, waren erhebliche Investitionen in Innovation erforderlich. Vorbild für die Entwicklung waren Notdienste wie Polizei oder Krankenwagen, die innerhalb kurzer Zeit an beliebigen Orten sein müssen. CEMEX hat ihre technische und organisatorische Infrastruktur erneuert, um die gleiche Leistung erbringen zu können.
Jedes Fahrzeug wurde mit einem GPS- und einem Funkgerät ausgestattet. Damit konnte die Zentrale mit Hilfe von Satellitenverbindungen jederzeit wissen, wo sich alle Fahrzeuge befinden, und jedes Fahrzeug konnte Kontakt zu den Kunden halten, damit diese über die Ankunftszeit informiert bleiben können. Eine aufwendige IT-Infrastruktur wurde aufgebaut, um das Ganze zu koordinieren. Damit konnte CEMEX seine Betonmischer wie Taxis oder Polizeifahrzeuge verwalten: Ein zentraler Dispatcher schickte den Wagen, der in dem Moment am nahesten zum Zielort war.
Das Ergebnis
Die Ergebnisse dieser Innovationen sind beeindruckend: Wo zuvor nur etwa 34% aller Lieferungen innerhalb eines zehnminütigen Zeitfensters lagen, betrug die Quote nach Einführung der neuen Maßnahmen 98%. Auch wuchs die Anzahl der Produktivfahrten pro Fahrzeug im Durchschnitt von vier auf zehn, und die Kosten pro Lieferung konnten um 55% reduziert werden. Damit wuchs die Produktivität von CEMEX im Zeitraum 1996-2003 etwa zehnmal schneller als der Branchendurchschnitt. An manchen Standorten betrug das ROI (return on investment) für die Innovation 700%.
Durch sein neues Angebot konnte CEMEX die Kundenzufriedenheit erhöhen und für sich den Ruf aufbauen, der zuverlässigste Betonlieferant des Landes zu sein. Das Unternehmen betreibt ein aggressives Akquisitionsprogramm, bei dem es ineffiziente Unternehmen aufkauft und binnen kurzer Zeit auf seine überlegenen Arbeitprozesse anpasst. Dadurch ist CEMEX inzwischen zum drittgrößten Anbieter weltweit avanciert.
Kommentar
Die Geschichte von CEMEX ist ein oft zitiertes Beispiel für das Entkommen aus der Commodity-Falle durch radikale Innovation. Zwei wichtige Voraussetzungen hierfür sind die Einsicht, neue, underserved Arten von Kundennutzen zu erkennen und der Mut und die Risikobereitschaft, große Summen zu investieren und die Regeln des Marktes zu ändern.
In unserer Arbeit als Innovationsdienstleister haben wir nicht viel Einfluss auf den Mut und die Risikobereitschaft unserer Auftraggeber; wohl aber können wir ihnen mit unseren Innovationsworkshops helfen, neue Kundennutzen aufzudecken und dafür Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu bewerten. Nur allzu oft erleben wir Teilnehmer, die sich mit dem (geglaubten) Commodity-Status ihres Produktes abgefunden haben oder auf technische Merkmale fixiert sind, für die sich ihre Kunden aber wahrscheinlich nicht interessieren würden.
Sehr hilfreich in diesen Situationen ist der Perspektivwechsel vom Produktlieferant zum Dienstleistungserbringer. Dafür ist es meistens nicht notwendig, ein radikale Sichtweise wie Service-Dominant Logic einzunehmen – die Servitization liefert bereits alle notwendigen Inspirationen. Oft genügt es sogar, die Geschichte von CEMEX vorzutragen, um den notwendigen Perspektivwechsel in den Köpfen zu vollziehen.
Zentral für jede Innovationsbemühung in der Commoditisierung ist ein genaues Verständnis von Kundennutzen und die Fähigkeit, neue, bisher nicht bediente Nutzenarten aufzudecken. In reifen Märkten wie Fertigbeton ist der Nutzen, der neue Alleinstellungsmerkmale ermöglichen soll fast nie im Ausbau technischer Parameter oder Funktionen zu finden. Diese Erkenntnis wurde bereits in der Windermere Hierarchy und dessen Erweiterung beschrieben.
Wer in der Commodity-Falle gefangen ist, entkommt am besten durch einen neuen Blick auf die Bedürfnisse seiner Kunden, gekoppelt mit der Bereitschaft, mutige Innovationen einzuführen. Auf diese Weise kann er wieder Premium-Preise fordern und Kundenloyalität aufbauen.
Jedes Brautpaar will, dass sein Polterabend für alle Beteiligten ein unvergessliches Erlebnis wird. Für viele heißt das, dass etwas Einmaliges oder Überraschendes dabei sein muss. Dafür brauchen sie aber Ideen. In diesem Artikel zeigen wir, wie die verschiedenen Perspektivwechsel verwendet werden können, um Ideen für den Polterabend zu finden.
Die Zufallstechnik
Der Perspektivwechsel, der am einfachsten zu erzeugen ist, ist der Zufall. Die Zufallstechnik setzt beliebige Wörter, Bilder oder Objekte als Anregungen für Ideen ein. Für komplizierte Aufgaben ist die Methode nicht empfehlenswert, aber in diesem Fall funktioniert sie sehr gut.
Die folgende Tabelle enthält 20 zufällig gewählte Begriffe. Jeder von ihnen kann schnell zu lustigen Ideen für den Polterabend führen.
Ferne Länder
Hobbybastler
Großstadt
Verwechslung
Theater
Olympische Spiele
Märchen
Zauberer
Künstleratelier
Börse
Königliche Familie
Philosoph
Kaufhaus
Strandurlaub
Beruf
Geschichtsbuch
Weihnachten
Orchester
Spielzeugkiste
Superstar
Die Anregungen sehen dann beispielsweise wie folgt aus:
Wie würde ein Philosoph feiern?
Welche Ideen für den Polterabend fallen uns ein, wenn wir an Weihnachten denken?
Was würde ein Zauberer zum Polterabend beitragen?
Die Analogietechnik
Bei der Analogietechnik werden Situationen gesucht, die mit der Aufgabe etwas Gemeinsames haben. Dann werden Lösungen aus diesen Situationen auf die eigene Aufgabenstellung übertragen. Dabei können die Situationen und die Lösungen entweder real oder imaginär sein.
Die nächste Tabelle enthält zehn bekannte Situationen, in denen gefeiert wird. Es fällt nicht schwer, Ideen für einen Polterabend daraus zu entwickeln.
Was finden wir an einer Hobbit-Geburtstagsfeier gut?
Was ist schön an einer Silbernen Hochzeit?
Wie wird bei einer Filmpremiere gefeiert?
Die Suchfeldmatrix
Die Suchfeldmatrix ist ein etwas anspruchsvollere und aufwendigere Ideenfindungsmethode. Sie verknüpft zwei verschiedene Aspekte der Aufgabenstellung, um Suchfelder für Ideen zu definieren. Häufig reichen aber schon solche Kombinationen, um neue Ideen zu inspirieren. Am häufigsten wird die Matrix benutzt, indem Komponenten und Ziele der Aufgabenstellung gegenübergestellt werden.
Die nächste Tabelle enthält zehn Aspekte eines Polterabends wie Musik und Dekoration und zehn Ziele, die das Brautpaar für seinen Polterabend hat wie Spaß haben und Überraschung schaffen.
Beispiele für Suchfelder sind dann:
Wie können wir mit einer (Show-/Spiel-)Einlage die Gäste überraschen?
Wie können wir mit den Einladungen eine Vorschau auf das Eheleben machen?
Wie können wir im Nachgang zum Polterabend Freundschaften verstärken?
Wie können wir mit Geschenken Lust auf die (Ehe-)Zukunft machen?
Natürlich sind diese Einträge nur Beispiele; Jedes Brautpaar wird seine eigenen Vorstellungen von den Zielen für den Polterabend haben.
Die Suchfeldmatrix kann ergänzt werden, indem die Zufallspersonen oder Analogien zu den Fragen hinzugefügt werden, zum Beispiel:
Wie würde ein Hollywood-Star mit einer (Show-/Spiel-)Einlage die Gäste überraschen?
Wie würde ein Philosoph mit einem Motto eine Vorschau auf das Eheleben machen?
Wie würde ein Künstler mit Geschenken Lust auf die (Ehe-)Zukunft machen?
Die Semantische Intuition
Die Semantische Intuition ist auch eine Kombinationstechnik. Es werden zwei Wortlisten vorbereitet, die mit einen Zusammenhang mit der Ideenfindungsaufgabe haben. Dann werden der Reihe nach zwei Wörter zufällig gewählt und zu einem neuen Wort zusammengeführt. Dieses neue Wort bildet die Anregung für neue Ideen.
Die nächste Tabelle zeigt zwei Wortlisten, um Ideen für den Polterabend zu finden:
Liste 1
Liste 2
Spaß
Glück
Liebe
Geschenk
Karte
Botschaft
Freundschaft
Ehe
Familie
Spiel
Schmuck
Musik
Zukunft
Glückwunsch
Treue
Nachweis
Erinnerung
Scherz
Mögliche Wortkombinationen sind dann zum Beispiel:
Freundschaftserinnerung
Treuenachweis
Zukunftsbotschaft
Glückschmuck
Bei dieser Aufgabe hat die Semantische Intuition eine ähnliche Wirkung wie die Suchfeldmatrix. (Das ist nicht immer der Fall.) Auch hier gilt natürlich, dass das Brautpaar (oder die Freunde, die den Polterabend vorbereiten) die zwei Listen mit eigenen Wörtern füllen sollen.
Die Provokationstechnik
Die Provokationstechnik ist die anspruchsvollste Art von Perspektivwechsel. Sie beruht darauf, Annahmen und Glaubenssätze in Frage zu stellen, um neue Blickwinkel auf die Aufgabe zu erhalten.
Hier sind ein paar Beispiele für Provokationen, die aus gebräuchlichem Wissen über Polterabende abgeleitet wurden. Sie entstehen, indem man bekannte Tatsachen verfälscht und ihnen die Phrase Was wäre, wenn… voranstellt:
Was wäre, wenn nicht das Brautpaar, sondern die Gäste demnächst heiraten würden?
Was wäre, wenn das Brautpaar zum Polterabend nicht erscheinen würde?
Was wäre, wenn es zwei Polterabende geben würde?
Was wäre, wenn der Polterabend im Dschungel stattfinden würde?
Die Ideenfindung mit Provokationen fällt manchen schwer, kann aber dafür zu sehr innovativen Ideen führen.
Die perfekte Geschäftsidee ist die, die die größtmöglichen Erfolgschancen hat. Dafür muss sie fünf bestimmte Eigenschaften haben, die glücklicherweise leicht zu beschreiben und zu prüfen sind. Diese fünf Eigenschaften nennen wir die 5U-Prüfung; Wir setzen sie sowohl in unseren Innovationsworkshops ein, um schnell die attraktivsten Ideen zu identifizieren als auch im Startup-Coaching, damit die Gründer mit einer möglichst guten Idee starten.
Drei Arten von Kundenbedürfnis
Es gibt drei Kategorien von Geschäftsideen, die sich in der Art des Kundenbedürfnisses unterscheiden, die sie befriedigen sollen. Diese werden oft Pains, Gains und Jobs to be Done genannt.
Jobs to be Done (zu erledigende Aufgaben) sind einfach Aufgaben, die der Kunde erledigen muss. Im privaten Bereich sind das zum Beispiel Auto tanken, Wohnung aufräumen oder Wäsche waschen. Beispiele für Unternehmen sind Gebäudereinigung, Lohnbuchhaltung oder Fuhrparkverwaltung. Geschäftsideen in diesem Bereich haben den Vorteil, dass die Nachfrage danach stabil ist, aber den Nachteil, dass die Konkurrenz sehr groß ist.
Gains (Fortschritte, Zugewinne) sind Sachen, die sich der Kunde wünscht, die aber nicht notwendig sind. Beispiele dafür aus dem Konsumbereich sind Modeartikel, Unterhaltung und Luxusgüter. Bei Unternehmen sind das Betriebsausflüge oder riskante Innovationsprojekte.
Pains (Schmerzen) sind Probleme, die ein Kunde hat und lösen möchte. Beispiele aus dem privaten Bereich sind Krankheiten, Ängste oder ein Auto, das nicht anspringt. Für Unternehmen könnten das rechtliche Schwierigkeiten, der Verlust von Marktanteilen oder schrumpfende Gewinne sein.
Für ein Startup sind die besten Geschäftsideen solche, die als erste ein Problem der Zielgruppe lösen. Hier ist die Konkurrenz am geringsten, und die Aufmerksamkeit der Zielgruppe am leichtesten zu erreichen. Dies gilt besonders für Geschäftskunden. Dementsprechend sind die fünf Eigenschaften einer Geschäftsidee in Wirklichkeit Eigenschaften des Kundenproblems, das sie löst.
Die Nichterfüllung der fünf Kriterien bedeutet natürlich nicht, dass eine Geschäftsidee nicht erfolgreich werden kann. Es gibt viele Beispiele für erfolgreiche Startup-Produkte, die an dieser Prüfung gescheitert wären, zum Beispiel Facebook oder Twitter. Nur, je weniger ausgeprägt die 5U-Eigenschaften sind, desto mehr hängt der Erfolg eines Produktes von schwer steuerbaren Faktoren und auch dem Zufall ab.
Die 5U-Prüfliste für die perfekte Geschäftsidee
Die „fünf Us“, die ein perfektes Kundenproblem beschreiben, sind:
Urgent (dringend): Je dringender das Kundenproblem, desto leichter ist es, Aufmerksamkeit für eine neue Lösung zu gewinnen. Kopfschmerzen oder ein plötzlicher Umsatzeinbruch sind Beispiele für dringende Probleme.
Unavoidable (unvermeidbar): Der Kunde kann dem Problem nicht aus dem Weg gehen. Ein Beispiel sind Rechtsvorschriften.
Unsolvable (unlösbar): Der Kunde kann das Problem allein nicht lösen, zum Beispiel weil ihm die Fachkenntnisse oder die Technologie dazu fehlt.
Untenable (nicht haltbar): Es kommt für den Kunden nicht in Frage, das Problem einfach zu dulden oder auszusitzen, zum Beispiel ein ständig sinkender Marktanteil bei einem Kernprodukt.
Underserved (ungenügende Lösungen vorhanden): Am Markt werden keine oder keine befriedigenden Lösungen für das Problem angeboten.
In der Praxis gibt es selten Probleme, die in allen fünf Dimensionen eine hohe Bewertung bekommen. Für die, die es gibt, würden Angebote auch nicht lange auf sich warten lassen, es sei denn es fehlt dafür die entscheidende Technologie.
Darum sind die fünf Listeneinträge eher als graduelle Eigenschaften zu behandeln, zum Beispiel mit einer Punkteskala von 1 bis 10. Eine Geschäftsidee gilt dann als attraktiv, wenn sie in allen Dimensionen mindestens 6 Punkte erhält oder wenn sie in zwei Dimensionen eine 9 oder eine 10 bekommt.
Eine geringe Bewertung lässt sofort spätere Herausforderungen erwarten. Ist beispielsweise das Merkmal Underserved nur wenig ausgeprägt, wird das Startup sich gegen viele Konkurrenten behaupten müssen. Ist das Kundenproblem nicht Urgent, könnte es schwierig werden, die Aufmerksamkeit und das Interesse der Zielgruppe für eine Lösung zu wecken.
Natürlich gibt es viele weitere Kriterien, die helfen, die Qualität einer Geschäftsidee zu entscheiden. Einige davon findet man in der VALUEPROP-Checkliste für Nutzenversprechen. Marktgröße und Defensibilität fehlen zum Beispiel. Darum sollten die 5U immer in Verbindung mit anderen Bewertungswerkzeugen eingesetzt werden.
Beispiele
Ein Produkt, das bei seiner Einführung in den 1940er Jahren alle fünf Kriterien erfüllte ist Penizillin: Das Medikament konnte viele Krankheiten heilen, die schmerzhaft und oft tödlich waren und für die keine alternative Heilmethode bekannt war.
Ein Scheidungsanwalt erfüllt vier der fünf Kriterien: Er hilft, ein dringendes Problem zu lösen, das sein Mandant weder alleine lösen noch vermeiden kann, das aber auf jeden Fall gelöst werden muss. Lediglich das Kriterium Underserved wird nicht erfüllt: es gibt bereits viele solche Anwälte.
Eine B2B-Dienstleistung, die Daten von kaputten Computer-Festplatten rekonstruiert, punktet ziemlich hoch bei den Kriterien Urgent, Unsolvable und Untenable wenn die verlorenen Daten für das betroffene Unternehmen wichtig sind.
Gründer neigen dazu, Geschäftsideen vorzuschlagen, die an mehreren Kriterien scheitern: Der häufigste Grund für das Scheitern von Startups ist, dass sie ein Produkt bauen, das niemand kaufen wollte. Darum lautet auch das Motto des Startup-Accelerators Y Combinator auch Build something people want. Die 5U-Checkliste erklärt auch, warum viele Investoren Investitionen in Computerspielefirmen meiden: Ein Computerspiel erfüllt keine der fünf Kriterien.
Viele Patente gehören ebenfalls zur Kategorie Lösung ohne Problem, zum Beispiel die Staubhaube für Hunde oder die Zehenpuppe. Das US Patentamt hat geschätzt, dass nur etwa 0,2% aller Patente kommerziell werthaltig sind.
Ein weiteres, oft zitiertes Servitization-Beispiel betrifft den britischen Sprengstoffhersteller ICI-Nobel, ein Folgeunternehmen der Firma, die Alfred Nobel in Schottland gründete, um das von ihm erfundene Dynamit herzustellen.
Die Ausgangssituation
Die ICI-Nobel Explosives Company in Großbritannien war Hersteller von Sprengstoffen für den Einsatz im Kohlebergbau. Mit dem Niedergang dieser Industrie wechselte ICI-Nobel zu Sprengstoffen für Steinbrüche. Diese waren aber in den Augen der Kunden Commodities, was zu intensivem Preisdruck führte und keinerlei Kundenloyalität mit sich brachte. Das Ergebnis war, dass die Steinbrüche jederzeit ohne Ankündigung Lieferungen verlangten, und ICI-Nobel war dazu gezwungen, diese Anfragen zu bedienen, um Aufträge nicht zu verlieren. Dies war sehr ineffizient, weil ein Fuhrpark vorgehalten werden musste, der nicht gut ausgelastet war.
Da ICI-Nobel gegenüber seinen Konkurrenten auch keine Effizienzvorteile in der Produktion hatte, war seine Wettbewerbsposition insgesamt sehr schwach.
Die Servitization-Idee
ICI-Nobel hatte aber eine wertvolle Ressource: Die Firma verfügte über tiefe Kenntnisse im Sprengen und besaßen einen Simulator, mit dem die Lage der Bohrlöcher für die Sprengstoffe und die Zündsequenz optimiert werden konnten. Auf der Grundlage dieser Kompetenz führte ICI-Nobel eine neue Dienstleistung für Steinbrüche ein, die die Planung der Sprengung, das Bohren und die Bestückung der Löcher und die Sprengung selbst umfasste.
Vorteile
Durch diese Dienstleistung mussten die Steinbrüche keine Sprengstoffe mehr einkaufen. Vielmehr kauften sie eine Dienstleistung ein, die sie mit losen Steinbrocken versorgte, die sie nur noch vom Boden aufheben mussten. Dadurch mussten sie keine Facharbeiter mehr beschäftigen oder gefährliche Sprengstoffe lagern.
Durch seine neue Dienstleistung konnte ICI-Nobel eine hohe Kundenbindung erreichen, weil das Unternehmen einen einmaligen Nutzen angeboten hat, das auch eine Integration in die Prozesse seines Kunden erforderlich machte. Damit sind auch automatisch Eintrittsbarrieren gegenüber Konkurrenten entstanden. Das Ergebnis waren hohe Gewinne, wo das Unternehmen zuvor mit ständigen sinkenden Margen zu kämpfen gehabt hatte.
Kommentar
Dieses Beispiel zeigt sehr gut einige typische Merkmale der Servitization.
Der Kundennutzen muss neu definiert werden: An die Stelle eines austauschbaren Produktes, dessen Nutzen der Kunde durch eigene Aktivitäten selbst realisieren musste, tritt ein neuer Mehrfachnutzen, der sich aus Komfort, Risikoverringerung und Kostenersparnis zusammenstellt.
Die Grundlage des neuen Dienstleistungsangebotes war in diesem Servitization-Beispiel eine Kernressource des Lieferanten, die Effizienzsteigerungen im Kundenprozess ermöglichte, aber bisher nicht – oder nicht in vollem Maße – wertschöpfend eingesetzt worden war.
Ferner verlangte das Produkt vom Kunden eigene Spezialisten und teure Maßnahmen, die nicht zu seinem Kerngeschäft gehörten, aber beim Lieferanten bereits vorhanden waren. In einer solchen Situation liegt es auf der Hand, dass eine geeignete Dienstleistung zu einer Verbesserung der Gesamteffizienz führen kann.
Literatur
R. W. Schmenner: Manufacturing, service, and their integration: some history and theory, International Journal of Operations & Production Management, 29, 5 (2009), pp. 431-443.
Ein oft zitiertes Beispiel für Servitization ist das Power by the Hour-Angebot des Triebwerkherstellers Rolls Royce. Mit dieser Innovation hat Rolls Royce nicht nur Vorteile für sich und seine Kunden bewirkt, sondern auch preisgünstige Fluglinien wie SouthWest Airlines möglich gemacht.
Vorgeschichte
In den 1960er Jahren führte der britische Triebwerkshersteller Bristol Siddeley eine Dienstleistung für Geschäftsflugzeuge ein, bei der Triebwerke und Ersatzteile für einen Festpreis zur Verfügung gestellt wurden. Das Besondere daran war, dass das Preismodell ein fester Betrag pro geflogene Stunde war. Dieses Angebot wurde Power by the Hour getauft. Durch ihn konnten die Betreiber der Flugzeuge ihre Betriebskosten genauer kalkulieren, und sie mussten keine Ersatzteile vorhalten.
1968 wurde Bristol Siddeley von Rolls Royce, einem anderen Triebwerkshersteller, aufgekauft. Ungefähr 15 Jahre später hat Rolls Royce den Power-by-the-hour-Gedanken wieder aufgegriffen und ausgebaut; Das Ergebnis ist ein Service, der heute TotalCare heißt.
TotalCare
Die Motivation für Rolls Royce, TotalCare einzuführen war, ihren Kundenservice zu verbessern und den Kunden zu helfen, Kapitalausgaben in Betriebsausgaben zu verwandeln. Hinzu kam, dass ihre Gewinnmargen im Ersatzteilmarkt durch Drittanbieter bedroht wurden.
Die Voraussetzung für TotalCare war die Neudefinition des Kundennutzens: Verkauft wurde nicht mehr ein High-Tech-Gerät, sondern die Leistung, Flugzeuge durch die Luft zu bewegen. Dies hat ein Manager von Rolls Royce wie folgt beschrieben: Wir entwickeln diese hochwertigen Triebwerke, in denen die Turbinenblätter Temperaturen aushalten müssen, die höher sind, als der Schmelzpunkt des Metalls aus dem sie gebaut sind. […]. Aus technologischer Sicht sind sie großartig, [aber unsere Kunden sehen sie nur als ein] Rohr, das sie an ihre Flugzeuge schrauben, damit sie planmäßig und zuverlässig am Ziel ankommen.
TotalCare umfasst die Bereitstellung des Triebwerkes zusammen mit dessen Überwachung, Wartung und Reparatur für die gesamte Lebensdauer des Gerätes. Dabei bleibt das Triebwerk Eigentum von Rolls Royce: Die Fluglinien bezahlen für die Dienstleistung, die das Triebwerk erbringt. Damit müssen sie nichts bezahlen, wenn das Triebwerk ruht oder außer Betrieb ist.
Vorteile für die Kunden
Die Vorteile für die Fluglinien sind laut Aussage von Rolls Royce:
Die Zuverlässigkeit der Triebwerke wird belohnt.
Finanzielle Risiken werden reduziert.
Die Betriebskosten werden planbar.
Die Verfügbarkeit der Triebwerke wird erhöht.
Verbesserungsmaßnahmen werden automatisch ausgeführt.
Darüber hinaus bedeutet Power-by-the-hour, dass Triebwerkhersteller und Fluglinie beide ein Interesse daran haben, dass das Triebwerk zuverlässig arbeitet und eine lange Lebensdauer hat.
Sensorik und Datenanalyse
Um die Risiken zu verringern und die Profitabiltät der Dienstleistung zu erhöhen, hat Rolls Royce ein aufwendiges Überwachungssystem für ihre Triebwerke entwickelt, das Betriebsdaten ständig an die Zentrale übermittelt. Darüber hat Sir John Rose, ein ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Rolls Royce gesagt:
Mit den Echtzeitdaten, die wir per Satellit erhalten, können wir Ereignisse erkennen, und unsere Ingenieure können Ferndiagnosen durchführen. Wenn ein Triebwerk vom Blitz getroffen wird, würde man unter normalen Bedingungen das Flugzeug landen müssen und einen Ingenieur herbeirufen, der das Triebwerk überprüft, den Schaden ermittelt und entscheidet, ob das Flugzeug deswegen liegen bleiben muss, bis die Reparatur durchgeführt werden kann. Aber Fluglinien haben nicht viel Zeit zwischen Landung und Start. Wenn der Start verzögert werden muss, muss die Besatzung abbestellt werden, und die Startfreigabe für den Rückflug geht verloren. Das ist sehr teuer. Wir können die Leistung der Triebwerke in Echtzeit beobachten und analysieren, und unsere Ingenieure können die notwendigen Entscheidungen treffen schon bevor das Flugzeug gelandet ist. Und wenn wir mit Hilfe der Triebwerksdaten feststellen können, dass keine Maßnahmen erforderlich sind, kann das Flugzeug planmäßig zurückfliegen, was unseren Kunden Zeit und Geld spart.
Vorteile für den Anbieter
TotalCare bringt auch für Rolls Royce eine Reihe von Vorteilen:
Das Unternehmen kann Flugzeughersteller umgehen und direkte Geschäftsbeziehungen mit den Fluggesellschaften aufbauen. Dies verbessert seine Verhandlungsposition in der Wertschöpfungskette.
Der Umsatz ist gestiegen – Rolls Royce macht jetzt 50% seiner Umsätze durch hochwertige Dienstleistungen.
Der Erlösestrom ist stetiger geworden und ist weniger anfällig gegenüber konjunkturellen Schwankungen.
Ein positiver Nebeneffekt der standig gesammelten Betriebsdaten ist ein verbessertes Design neuer Triebwerke.
Weitere Folgen
In der Zwischenzeit bieten auch andere Triebwerkhersteller wie General Electric und Pratt & Whitney ähnliche Dienste an.
Schließlich hat das Power-by-the-hour-Geschäftsmodell die Entstehung der Niedrigpreisfluglinien möglich gemacht, weil dadurch die notwendigen Kapitalausgaben für Flugzeuge gesunken sind.
Marktpotenzial in der Bewertung von Geschäftsideen
Eines der wichtigsten Bewertungskriterien für eine Geschäftsidee ist die Größe ihres Marktes. Ist sie zu klein, lohnt sich die Investition nicht, und die Idee kann nicht verwirklicht werden. Aus diesem Grund ist eine Schätzung der Marktgröße ein Pflichtbestandteil jedes Business Cases bzw. Business Plans, das in einem Unternehmen oder von einem Startup vorgelegt werden muss, um Mittel für die Entwicklung der Idee zu erhalten. Besonders für Startups hat sich ein Modell für die Angabe der Marktgröße etabliert, das von Kapitalgebern bevorzugt wird: die TAM, SAM und SOM-Märkte. Durch die Standardisierung sollen die Gefahr von Missverständnissen reduziert und für Investoren aussagefähige Daten geliefert werden. Bedauerlicherweise kursieren aber verschiedene Bezeichnungen und Interpretationen dieses Modells, sodass Gründer und Investoren sicherstellen müssen, dass sie von der selben Sache sprechen.
TAM, SAM und SOM
Die Abkürzungen TAM, SAM und SOM stehen für die folgenden drei Märkte:
TAM: Total Addressable Market oder Total Available Market
SAM: Serviceable Addressable Market oder Served Available Market
SOM: Serviceable Obtainable Market oder Share of Market
Die Titelgrafik zeigt die Beziehungen zwischen den drei Märkten.
Jeder dieser Märkte macht eine andere Aussage: Der SOM zeigt, was mit der Geschäftsidee kurzfristig erreichbar ist, das Verhältnis SOM / SAM beschreibt den zunächst angestrebten Marktanteil, und der TAM zeigt das größtmögliche Marktpotential.
TAM: Total Addressable Market
Der TAM beantwortet die Frage, Wer könnte (rein theoretisch) das Produkt kaufen? Er umfasst die gesamten Ausgaben, die für die Leistung, die das Produkt erbringt, ausgegeben werden. Er beschreibt die Erlöse, die theoretisch möglich wären, wenn das Unternehmen mit seinem Produkt ein allumfassendes Monopol hätte.
Für die Berechnung des TAM werden alle Faktoren außer Acht gelassen, die das Unternehmen daran hindern könnten, diesen Zustand zu erreichen. Insbesondere werden Wettbewerber, Kapazitätsbeschränkungen in Produktion oder Lieferung, Sprachbarrieren oder geografische Entfernungen ignoriert.
Der TAM zeigt dem Investor, was potentiell möglich wäre, wenn das Unternehmen durch entsprechende Ergänzungen des Produktportfolios und des Geschäftsmodells in sämtliche Segmente des Marktes hineinwachsen könnte.
Für ihre gegenwärtige Situation hat der TAM für die Gründer selbst kaum eine Bedeutung.
SAM: Serviceable Addressable Market
Der SAM beschreibt den Markt, der mit dem aktuellen Geschäftsmodell prinzipiell angesprochen werden kann. Er beantwortet die Frage, Wer wird die Leistung, die unser Produkt bietet, kaufen (entweder von uns oder von jemand anderem)? oder Welcher Teil des TAMs könnte realistischerweise unser Produkt kaufen?
Die Differenz zum TAM entsteht, indem die Segmente ausgeschlossen werden, die zunächst nicht bedient werden können. Dies könnte beispielsweise daran liegen, dass diese Segmente leicht andere Bedürfnisse haben oder dass sie für die Belieferung zu weit entfernt sind.
Für Investoren ist der SAM wichtig, weil er zeigt, welches Potential die Geschäftsidee mittelfristig hat.
Für die Gründer ist der SAM wichtig, weil er die Zielgruppe für das Produkt darstellt. Je präziser der SAM beschrieben wird, desto effizienter werden die Marketing-Ausgaben ihres Unternehmens sein.
SOM: Serviceable Obtainable Market
Der SOM ist der Teil des SAM, der realistischerweise bedient werden kann. Er beantwortet die Frage, Wer wird die Leistung von uns kaufen? oder Welcher Teil das SAMs ist für unser Geschäftsmodell am angemessensten? Damit zeigt der SOM auf, welche Umsätze in der ersten Wachstumsphase des Unternehmens erzielbar sind.
Für die Berechnung des SOM müssen die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:
Wer mit dem Nutzenversprechen bedient wird
Wer mit dem anfänglichen Marketing und Distribution erreichbar ist
Die aktuelle Wettbewerbssituation
Die anfängliche Produktionskapazität
Der SOM zeigt den Investoren, was erreicht werden muss, damit sie ihr Geld nicht binnen kurzer Zeit verlieren. Für die Gründer gibt er die kurzfristigen Unternehmensziele vor.
Beispiel Airbnb
Bei der Suche nach Seed-Kapital hatten die Gründer von Airbnb die folgende Folie in ihren Pitch Deck:
Die Grafik zeigt TAM, SAM und SOM so, wie sie zu diesem sehr frühen Zeitpunkt geschätzt wurde. (Zum Vergleich: Airbnb hat 2023 9,9 Mrd. $ umgesetzt.) Mit ihrem Pitch haben die Gründer eine Investition von $600.000 erhalten. Man kann das ganze Deck, zusammen mit einer Analyse, bei thinklions.com lesen.
Fiktive Beispiele für TAM, SAM und SOM
Qualitatives Beispiel: Wortspiel-App
Die Geschäftsidee ist eine Spiele-App für das iPad, mit dem Kinder ihren Wortschatz aufbauen können. Die drei Märkte TAM, SAM und SOM könnten wie folgt definiert werden:
Der TAM besteht aus allen Tablet-Besitzern weltweit, die ihren Wortschatz verbessern möchten.
Der SAM besteht aus allen Eltern von schulpflichtigen Kindern und Schulen im deutschsprachigen Raum, die ein iPad besitzen.
Der SOM besteht aus allen Eltern von Kindern im ersten Schuljahr in Deutschland, die ein iPad besitzen und ihr Kind aktiv fördern möchten.
In diesem Beispiel ist der SOM dadurch begründet, dass das Unternehmen zunächst einen Marketing-Kanal nutzen will, der ausschließlich Eltern von Schulanfängern erreicht und ihre Programmier- und Redaktionskapazitäten nur die Entwicklung für iOS bzw. die Inhalte für einen Jahrgang zulassen.
Qualitatives Beispiel: Verleih für Haushalts- und Gartengeräte
Die Geschäftsidee besteht darin, teure Geräte, die im Haushalt nur selten benutzt werden, zu verleihen. Beispiele sind Dampfreiniger oder hohe Leiter. TAM, SAM und SOM könnten wie folgt definiert werden:
Der TAM besteht aus allen Hauseigentümern in reichen Ländern.
Der SAM besteht aus allen Hauseigentümern in der Europäischen Union.
Der SOM besteht aus allen Hauseigentümern in Süddeutschland.
Quantitatives Beispiel
Wir nehmen an, für eine Geschäftsidee sind die folgenden Schätzungen für TAM, SAM und SOM erarbeitet worden:
TAM = 1 Mrd. €
SAM = 50 Mio. €
SOM = 2,5 Mio. € nach zwei Jahren und 6 Mio. € nach vier Jahren
Ferner wird angenommen, dass die Gewinnmarge vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (EBITDA) 25% beträgt. Der Unternehmenswert sei das Achtfache des EBITDA.
Es wird ein Investor gesucht, der das Startup mitfinanzieren soll. Dieser hat eine Renditeerwartung von 1000%, das heißt, er möchte sein Geld verzehnfachen. Ihm wird ein Unternehmensanteil von 20% angeboten, für den er 125.000 € bezahlen muss.
Der SOM gibt dem Investor einen Hinweis, ob er seine Investitionsziele erreichen kann:
Wenn die Planzahlen nach zwei Jahren erreicht werden, beträgt der Gewinn 2,5 Mio. * 0,25 = 0,625 Mio. €, und das Unternehmen ist 8 * 0,625 Mio. € = 5 Mio. € wert. Der Wert des Investoranteils ist 5 Mio. € * 0,2 = 1 Mio. €, was einer Verachtfachung seines eingesetzten Kapitals entspricht.
Wenn das Unternehmen auch nach vier Jahren seine Planergebnisse erreicht, ist der Gewinn (EBITDA) 6 Mio. € * 0,25 = 1,5 Mio. €, und das Unternehmen ist 1,5 Mio. € * 8 = 12 Mio. € wert. Der Investoranteil ist 12 Mio. € * 0,2 = 2,4 Mio. €. Wenn die Gesellschafter das Unternehmen jetzt verkaufen würden, würde der Investor also das 19,2-fache (= 2,4 Mio. € / 0,125 Mio. €) seiner Anlage erhalten.
Das Unternehmen hat jetzt einen Marktanteil von 6 Mio. € / 50 Mio. € = 12% in einem Segment, das 50 Mio. € / 1 Mrd. € = 5% des gesamten Marktes ausmacht. Jetzt könnte das Unternehmen sein Geschäftsmodell anpassen und weiteres Wachstum im SAM anstreben. Würde es ihm gelingen, den gleichen Marktanteil von 12% zu erobern, wäre es dann nach der gleichen Berechnung 240 Mio. € wert, und der Investorenanteil wäre 240 Mio. € * 0,2 = 48 Mio. € wert. Glaubt der Investor, dass dies möglich ist, könnte er also (bei gleichbleibendem Anteil) bis zu 4,8 Mio. € in die Expansion investieren, um sein Ziel zu erreichen.
Zwei typische Anwendungsfehler
Es gibt zwei typische Fehler, die bei der Anwendung von TAM, SAM und SOM begangen werden. Der erste Fehler besteht darin, den SAM oder SOM einfach als kleinen Anteil eines sehr großen TAMs zu definieren. Dies wird im Englischen der 1%-aller-Chinesen-Fehler genannt, weil er sinngemäß wie folgt beginnt: Wenn wir nur 1% aller Chinesen dazu bekommen könnten, unser Produkt zu kaufen, … Dabei wird übersehen, dass es nahezu unmöglich ist, 1% aller Chinesen mit einem Angebot zu erreichen. Jay Samit umschreibt diesen Denkfehler im Wall Street Journal so: Wenn jeder Amerikaner nur einmal pro Woche ein Hamburger aus Kaninchenfleisch (statt aus Rindfleisch) essen würde, könnten wir jedes Jahr 12 Milliarden Kaninchen verkaufen.
Der zweite Fehler besteht in einem Missverständnis des TAM. Wenn die Geschäftsidee ein Internet-Shop für Damenhüte ist, ist der TAM nicht sinnvoll definiert durch die schlichte Beobachtung, dass es auf der Erde drei Milliarden Frauen gibt, die einen Kopf haben. Ich habe selbst diese Erfahrung gemacht: Ein Gründer-Team hatte eine Idee für eine Unternehmenssoftware mit einer sehr spezifischen Funktion. Das Team hatte recherchiert, dass der weltweite Markt für Unternehmenssoftware rund 100 Mrd. € beträgt und hat daraus geschlossen, dass ihr TAM ebenfalls 100 Mrd. € betrug(!)
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