Seth Godin hat einmal geschrieben, Es gibt keine Korrelation zwischen der Qualität Ihrer Idee und der Wahrscheinlichkeit, dass sie von Ihrer Organisation verwirklicht wird. Wir glauben – zumindest für große Organisationen – dass die Situation sogar noch schlimmer ist.
Nach unserer Erfahrung gibt es sehr wohl einen Zusammenhang zwischen der Qualität einer Idee und der Wahrscheinlichkeit für ihre Verwirklichung. Verschiedene Kräfte im Unternehmen sorgen dafür, dass der Innovationprozess mittelmäßige Ideen bevozugt.
Schlechte Ideen sollten natürlich niemals verwirklicht werden. Allein der gesunde Menschenverstand reicht in der Regel, schlechte Ideen zu erkennen. Allerdings kommt es dennoch gelegentlich vor. Der Grund dafür ist ein fehlerhaftes Innovationsmanagement, das es versäumt, die schlechten Ideen rechtzeitig zu eliminieren. Zombie-Projekte gehören zu dieser Kategorie.
Gute Ideen werden ebenfalls selten implementiert. Hierfür gibt es eine ganze Reihe von Gründen, die alle in der Politik oder der Kultur der Organisation ihre Wurzel haben. Da Anreizsysteme in der Regel Erfolge belohnen und Misserfolge bestrafen, neigen Mitarbeiter dazu, risikoscheu zu handeln. Gute und sehr gute Ideen erhalten in einer Gruppenbewertung oft ein polarisiertes Ergebnis, bei dem in der Gruppendiskussion die Skeptiker sich durchsetzen.
Die Ideen mit den höchsten Chancen zur Verwirklichung sind die mittelmäßigen. Dies ergibt sich zum einen automatisch aus der Tatsache, dass die schlechten und guten Ideen unterrepräsentiert sind. Es gibt aber auch spezielle Gründe dafür, allen voran der Einsatz der Nutzwertanalyse zur Ideenbewertung. Auch zu viel Bürokratie im Innovationsprozess sorgt dafür, dass mittelmäßige Ideen bevorzugt werden.
Was kann also ein Unternehmen dagegen tun?
Ein professionelles Innovationsmanagement-System einrichten und betreiben.
Ideenbewertungsmethoden verwenden, die gute Ideen erkennen können.
Ein Kultur der Innovation pflegen, die gute Ideen begrüßt.
Punkte kleben ist die wohl beliebteste Methode zur Bewertung von Ideen im Workshop. Sie ist sehr einfach und geht auch schnell. Sie eignet sich im Ideenworkshop, um die beliebtesten Ideen zu identifizieren, nicht aber, um eine endgültige Auswahl zu treffen. Die Methode ist auch als Dot Voting oder Dotmocracy bekannt.
Um das Verfahren durchzuführen, müssen alle zu bewertenden Ideen ausgestellt sein. Typischerweise sind die Ideen einzeln auf Blättern oder Moderationskarten geschrieben und an Pinnwände gepinnt. Jeder Workshop-Teilnehmer erhält eine bestimmte Anzahl von Klebepunkten, die er auf die Ideen verteilen darf. Am Ende ist für jeden schnell ersichtlich, welche Ideen die meisten Punkte erhalten haben und demzufolge am beliebtesten sind.
Punkte kleben geht schnell und ist sehr einfach, was vermutlich ihre Beliebtheit begründet. Es ist auch ein transparentes Verfahren, da jeder sehen kann, was die anderen tun. Diese Eigenschaft bringt aber auch Nachteile mit sich:
Herdentrieb. Die Erfahrung zeigt, dass die ersten Ideen, die Punkte erhalten, einen Vorteil haben, weil die nachkommenden Workshop-Teilnehmer diese Ideen zuerst ansehen.
Bewertungsbefürchtung. Teilnehmer können Angst haben, für eine kontroverse Idee zu stimmen, aus Angst vor den Reaktionen der anderen.
Chef-Effekt. Es ist in manchen Organisationen schwer für Mitarbeiter, anders abzustimmen als der Chef es tut.
Stimmenverwässerung. Gibt es zwei oder mehr ähnliche Ideen, könnten sich die Stimmen auf beide verteilen, mit dem Ergebnis, dass jede von ihnen schwächer abschneidet, als wenn es nur eine von ihnen gegeben hätte.
Darüber hinaus kann das Punkte kleben keine Bewertungskriterien oder andere aufgabenspezifischen Vorgaben berücksichtigen. Damit bleibt es unklar, weshalb eine Idee eine bestimmte Anzahl von Stimmen erhalten hat. Es ist auch dadurch für die Teilnehmer möglich, abzustimmen, ohne die Kriterien zu beachten, was zu einem verfälschen Ergebnis führt.
Das Verfahren kann in einer Ideenfabrik verwendet werden, um spontan die Beliebtheit der Ideen zu ermitteln, für eine Ideenauswahl eignet sich das Verfahren jedoch nicht.
Die Ideenbewertung ist eine kritische Phase in einem Innovationsprojekt. Fehler können zu verpassten Chancen oder großen Verlusten führen. Wir bieten hier eine Checkliste, was bei der Bewertung von Ideen zu beachten ist.
Grundsätzliches
Fragen, die bei der Ideenbewertung grundsätzlich zu beachten sind:
Angemessenheit zur Ideentiefe: Ist die gewählte Bewertungsmethode für den Detaillierungsgrad der Ideen angemessen? (Rohideen können mit einfachen Methoden bewertet werden, vertiefte Ideen sollten mit aufwendigeren Methoden bewertet werden.
Angemessenheit zur Ideenauswahl: Passt die Art der Bewertungsergebnisse zu der geplanten Auswahlmethode? (Z.B. gewünschte Anzahl von „Siegerideen“)
Handlungsorientierung: Werden die Bewertungsergebnisse dazu geeignet sein, im Anschluss entsprechende Handlungen auszuführen? (Z.B. implementieren, verwerfen, etwas Bestimmtes recherchieren, abwarten)
Ideenbeschreibung: Sind die Ideen ausführlich genug beschrieben, um die geplante Ideenbewertung durchführen zu können? (Je anspruchsvoller die Bewertung, desto ausführlicher müssen die Beschreibungen sein.)
Inhalt
Welche Aspekte sollten bei der Bewertung von Ideen berücksichtigt werden?
Randbedingungen: Werden die aufgabenspezifischen Randbedingungen berücksichtigt? (Z.B. maximale Kosten, mit vorhandenen Ressourcen zu verwirklichen)
Erfolgskriterien: Werden die aufgabenspezifischen Erfolgskriterien berücksichtigt? (Z.B. Anzahl Besucher, Umsatzsteigerung)
Attraktivität: Wird die Attraktivität der Ideen aus allen Perspektiven geprüft? (Z.B. Marktgröße, Alleinstellungsmerkmale)
Implementierung: Werden alle relevanten Aspekte der Verwirklichung betrachtet? (Z.B. Kosten, notwendige Genehmigungen)
Entscheidungen: Werden alle Grundsatzentscheidungen, die zur Verwirklichung der Idee erforderlich sind, berücksichtigt? (Z.B. Anpassung der Strategie, Änderung von Zuständigkeiten)
Wertung: Wie soll die Wertung erfolgen? (Z.B. Punkte kleben, Gruppendiskussion, Rosinenpicken)
Durchführung
Was muss bei der Durchführung der Bewertung beachtet werden?
Psychologie: Wurden eventuelle negative psychologische Effekte berücksichtigt? (Z.B. Bewertungsbefürchtung, Chef-Effekt)
Teilnehmervorbereitung: Sind den Teilnehmern Ziele und Ablauf der Bewertung bekannt?
Material: Steht das benötigte Material zur Verfügung? (Z.B. Klebepunkte, Pinnwände)
Konflikte: Können Meinungsunterschiede zu Konflikten führen? Falls ja, steht ein Lösungsmechanismus bereit?
Konsens: Wie soll am Ende der Bewertung ein Konsens in der Gruppe erzielt werden?
Ideenbewertung ist die Einschätzung der Vor- und Nachteile einer Idee. In einem Ideenworkshop entstehen viele Ideen, und die Ideenbewertung hilft, die Aufmerksamkeit auf die wichtigsten unter ihnen zu konzentrieren. Es gibt verschiedene Methoden der Ideenbewertung: mit Muss-Kriterien schließt man unzulässige Ideen aus, und Soll-Kriterien helfen, die besten Ideen zu erkennen.
Der Innovationsprozess erhält Ideen aus vielen Quellen, z.B. aus Kundenfeedback, aus dem Ideenmanagement oder als Ergebnis eines Innovationsworkshops. Typischerweise werden Dutzende oder sogar Hunderte von Ideen produziert, von denen nur einige wenige, oder vielleicht nur eine einzige verwirklicht werden soll. Es muss also eine Ideenbewertung erfolgen.
Ideenbewertung besteht aus zwei verschiedenen Aufgaben: die Zuordnung einer Wertung zu den Ideen und die Auswahl der Siegerideen. (Im Idea Engineering legen wir auch großen Wert auf diese Unterscheidung!) Da aber diese beiden Schritte oft vermischt werden und im allgemeinen Sprachgebrauch der Begriff „Ideenbewertung“ häufig auch für die Ideenauswahl verwendet wird, werden wir hier beides betrachten.
Das Ziel der Ideenbewertung
Das Ziel der Ideenbewertung ist, eine Entscheidung zu ermöglichen, was mit dieser Idee passieren soll. Diese Entscheidung kann zum Beispiel sein: verwerfen, sofort implementieren, weiter untersuchen, oder halten bis zu einem späteren Zeitpunkt.
Im landläufigen Sinn bedeutet Ideen bewerten, in einer Menge von Ideen diejenigen auszuwählen, die weiter betrachtet bzw. verworfen werden sollen.
Eine Ideenbewertung ist gut, wenn sie weder Annahmefehler noch Ablehnungsfehler macht. Dieses Ziel kann jedoch in der Praxis kaum erreicht werden. Unser Vier T-Modell hilft, Bewertungsfehler zu verstehen.
Voraussetzungen für die Ideenbewertung
Die Voraussetzung dafür, dass eine Ideenbewertung sinnvoll durchgeführt werden kann, ist, dass Ziele, Randbedingungen und Erfolgskriterien für die Ideen bekannt sind. Randbedingungen sind Muss-Kriterien; dies sind Kriterien der Form Eine Idee muss […] bzw. Eine Idee darf nicht […] Erfolgskriterien beschreiben, was eine gute Idee ausmacht. Sie sind von der Form Je […] desto besser. Erst dann kann der Wert einer Idee sinnvoll ermittelt werden.
Im Ideenworkshop entstehen zunächst Rohideen. Diese müssen zuerst beschrieben werden, bevor die Bewertung erfolgen kann.
Schwierigkeiten bei der Ideenbewertung
Äpfel und Birnen
Bei der Ideenproduktion fallen immer Ideen an, die dem Hauptziel des Innovationsworkshops nicht entsprechen. Diese Ideen dürfen nicht zur Bewertung zugelassen werden, weil es dann zu Schwierigkeiten kommt, weil Ideen, die unterschiedlichen Zielen dienen miteinander verglichen werden. Dies nennen wir das Äpfel-und-Birnen-Problem. Das Drehbuch muss vorsehen, dass solche Ideen aus dem Hauptprozess herausgetrennt und separat behandelt werden.
Versteckte Profile
Bei der Bewertung von Ideen ist die Gefahr von versteckten Profilen sehr groß. Dies kann in einer Gruppe zu falschen Bewertungsergebnissen führen. Ähnlich verhält es sich mit falschem Konsens und falschem Dissens, die irreführende Bewertungsergebnisse verursachen können.
Psychologische Effekte
Psychologische Effekte spielen eine große Rolle bei der Ideenbewertung. Viele Menschen neigen dazu, Ideen spontan abzulehnen, die nicht zu ihrem Weltbild passen. Dies erkennt man an den so genannten Killerphrasen wie Das würde niemals funktionieren!Polarisierte Bewertungen sind ein guter Hinweis auf innovative Ideen und verdienen besondere Aufmerksamkeit. Nicht nur Individuen, sondern auch die Organisation selbst kann so auf innovative Ideen reagieren. Dies führt dazu, dass der Innovationsprozess häufig die mittelmäßigen Ideen bevorzugt.
Rein praktische Schwierigkeiten entstehen durch die schiere Anzahl zu bewertender Ideen. Sich mit vielen Ideen auseinanderzusetzen ist für Workshop-Teilnehmer schnell ermüdend, und bei schlecht ausgestatteten Workshop-Räumen kann schnell ein Platzmangel entstehen.
Annahmen und Schätzungen
Oft beruht die Ideenbewertung zwangsläufig auf Annahmen oder Schätzungen. Beispiele sind die Marktgröße für eine neue Dienstleistung oder das Weiterbestehen der Verfügbarkeit einer bestimmten Ressource.
Interpretationsspielraum und Meinungsunterschiede
Fast jedes Bewertungskriterium bietet Spielraum für unterschiedliche Interpretationen. Kriterien sind oft nicht messbar (Der Markt muss ausreichend attraktiv sein) oder sind sehr subjektiv (Die Idee muss zum Image des Unternehmens passen.) Durch diesen Interpretationsspielraum kommt es zu Unterschieden im Urteil der einzelnen Bewerter. Um zu einem Gesamtergebnis zu kommen, müssen diese Unterschiede jedoch zusammengeführt werden.
Dies kann durch eine Diskussion erfolgen, bei der eine Einigung angestrebt wird. Dies kann jedoch sehr zeitraubend sein, ohne dass es eine Erfolgsgarantie gibt. Wenn viele Ideen zu bewerten sind, ist dieser Ansatz ausgeschlossen.
Es gibt Situationen, in denen schon die Reihenfolge der Abfrage der Meinungen der Experten zum falschen Bewertungsergebnis führen kann. Dieses Bewertungsparadox entsteht, wenn unterschiedliche Meinungen vorliegen, die unterschiedliche aggregierte Meinungen erlauben.
Mittelwertbildung
Bei quantitativen Bewertungen kann der Mittelwert der einzelnen Urteile gebildet werden. Allerdings kann dadurch wichtige Information über eine Idee verloren gehen. Es kann zum Beispiel sein, dass ein Experte wichtige und relevante Kenntnisse hat, die aber nicht zum Tragen kommen, wenn seine Bewertung im Mittelwert verschwindet.
Fast immer wird das arithmetische Mittel verwendet, um die unterschiedlichen Punktbewertungen zu aggregieren. Es ist aber leicht, zu zeigen, dass dies nicht zu einem mehrheitsfähigen Ergebnis führt. Besser ist es, den Median statt des arithmetischen Mittels zu verwenden.
Um eine Gesamtbewertung zu erhalten, müssen die Bewertungsergebnisse auch bezüglich der einzelnen Kriterien aggregiert werden. Am einfachsten ist es, einen Mittelwert über alle Kriterien zu bilden. Dies entspricht der Praxis in der Schule, wo die Note 1,0 in Mathematik und die Note 3,0 in Deutsch zusammen die Note 2,0 ergeben. Das Problem hierbei ist, dass man dadurch den Mathegenie übersieht.
Allgemeine Methoden zur Ideenbewertung und -auswahl
Outranking
Das Outranking ist eine einfache Methode, mit der man aus einer Menge von Ideen die Nicht-Sieger identifizieren kann. Dadurch wird die Menge der übrig gebliebenen Ideen erheblich verkleinert. Die Methode kann aber kein Ranking der Ideen herstellen und damit keine Siegeridee ermitteln.
SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse ist eine etwas aufwendigere, aber beliebte qualitative Methode, eine einzelne Idee zu bewerten. Diese Technik betrachtet eine Idee aus den vier Perspektiven Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen. Sie wird eingesetzt, wenn nur wenige Ideen zu bearbeiten sind.
Die lexikographische Methode
Lexikographische Techniken sind wenig bekannte, aber sehr nützliche Methoden zur Auswahl von Ideen. Sie setzen voraus, dass die Bewertung bereits erfolgt ist. Das Verfahren eignet sich dafür, entweder nur die Siegeridee(n) zu ermitteln oder aber auch, um ein vollständiges Ranking aller Ideen zu erhalten.
Ideenbewertung für Geschäftsideen und Geschäftsmodelle
Die perfekte Startup-Geschäftsidee
Diese kurze und einfach anzuwendende Checkliste beschreibt die perfekte Geschäftsidee für ein Startup. Sie eignet sich sehr gut, um am Anfang des Bewertungsprozesses die attraktivsten Ideen aus einer Menge schnell zu identifizieren.
Checkliste zur Bewertung von Produktideen
Eine umfassende Bewertung von Produktideen muss die Kunden-, Markt- und Implementierungsperspektiven berücksichtigen. Diese Checklisten enthalten viele der wichtigsten Fragen aus diesen drei Themenbereichen.
Die PERFECT-Checkliste
Bei Geschäftsideen muss man prüfen, ob ein entsprechender Kundennutzen gegeben ist; dazu haben wir eine Checkliste mit dem Akronym PERFECT entwickelt.
Das Kano-Modell
Eine weitere, weit verbreitete Methode, die ebenfalls den Kunden im Fokus hat, ist das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit.
Bewertung von Geschäftsmodellen
Geschäftsmodelle bilden die Grundlage für neu gegründete Unternehmen; um eine gute Erfolgschance zu haben, müssen sie eine Reihe von Kriterien erfüllen. Diese Kriterien fassen wir in unserer KERNWEG-Checkliste zusammen.
Bewertung eines Nutzenversprechens
Kern eines Geschäftsmodells ist das Nutzenversprechen an den Kunden. Ein falsch gewähltes oder ungünstig formuliertes Nutzenversprechen bedeutet fast automatisch den Misserfolg eines neuen Produktes am Markt. Mit dieser Checkliste für die Bewertung von Nutzenversprechen werden die wichtigsten Kriterien geprüft.
Klassische Methoden der Ideenbewertung im Workshop
Es gibt viele Webseiten und Bücher, die Methoden zur Ideenbewertung empfehlen und Seminare, die diese Methoden unterrichten. Diese Methoden stammen aus dem Bereich der Kreativitäts- und Moderationstechniken.
Punkte kleben
Das beliebteste darunter ist das Punkte kleben. Hier werden die zu bewertenden Ideen für alle sichtbar ausgestellt, und jeder Workshop-Teilnehmer bekommt mehrere Klebepunkte, die er aus die Ideen verteilen kann. Die Ideen mit den meisten Klebepunkten am Ende sind dann die Sieger. Diese Methode hat den Nachteil, dass sie nicht mehrere Bewertungskriterien berücksichtigen kann, was aber für eine zuverlässige Bewertung unerlässlich ist.
Die Paarvergleichsmatrix
Paarvergleiche können dafür verwendet werden, um ein Ranking unter einer Menge von Ideen zu ermitteln. Paarvergleiche haben einen großen Vorteil im Vergleich zur Vergabe von Punkten. Die Einschätzung, dass Idee A besser ist als Idee B ist leichter zu treffen als den Ideen A und B Punkte zu geben. Die Paarvergleichsmatrix fasst alle Paarvergleiche der Gruppe in einer Matrix zusammen und liefert mit nur wenig Kopfrechnen ebenfalls ein Ranking aller Ideen.
Quantitative Methoden der Ideenbewertung
Die Wissenschaft hat eine Fülle von Methoden entwickelt, um eine Auswahl aus einer Menge von Alternativen zu treffen. Dazu gehören AHP, TOPSIS, VIKOR, PROMETHEE, Diese haben fast alle den Nachteil, dass sie auf komplexen mathematischen Methoden beruhen, die einen Computer erfordern, um die entsprechenden Berechnungen durchzuführen. Aus diesem Grund eignen sie sich nicht für den Einsatz in einem Workshop. Sie werden erst in den späteren Phasen des Innovationsprozesses relevant, weil dann nur noch wenige Ideen im Spiel sind, für die aber hohe Ansprüche an ihr wirtschaftliches Potenzial gelten. In dieser Situation gehören solche Methoden zur Vorbereitung eines (Abschluss-)Bewertungsworkshops, die wir ohne Zeitdruck durchführen können.
Die Nutzwertanalyse
Die Nutzwertanalyse ist die mit Abstand am häufigsten benutzte quantitative Ideenbewertungsmethode in der Praxis. Zuerst werden die Ideen und Kriterien benutzt, um eine Matrix zu erzeugen. Jede Idee wird mit Punkten bezüglich jedes Kriteriums versehen, und die Punkte werden für jede Idee zusammengezählt. Diese Gesamtpunktzahlen ergeben dann ein Ranking aller Ideen, das für die Ideenauswahl praktisch ist. Die Nutzwertanalyse hat aber eine Reihe von Nachteilen, sodass wir sie ungern verwenden.
Die Analytical Hierarchy Method
Die AHP-Methode ist ein komplexes mathematisches Verfahren, die auf der Berechnung eines Eigenvektors einer Matrix basiert. Sie ist vermutlich die am häufigsten untersuchte Ideenbewertungsmethode in der Wissenschaft. Neben der Notwendigkeit eines Computers kommt als weiterer Nachteil der Methode hinzu, dass sie eine unzumutbar hohe Zahl von Inputs von den Experten braucht.
Expected Commercial Value
Der Expected Commercial Value ist eine Methode, um den Wert eines geplanten Produktes zu schätzen unter Berücksichtigung der Möglichkeit von Fehlschlägen. Man kann auch dieses Modell erst nach einer Recherchearbeit verwenden, weil Schätzwerte für Kosten und Erfolgswahrscheinlichkeiten vorliegen müssen.
TAM, SAM und SOM
Bei Startups ist das TAM, SAM, SOM Modell für die Abschätzung des Marktpotenzials einer Geschäftsidee beliebt. Dieses Modell unterscheidet drei verschiedene Marktdefinitionen, die unterschiedlichen Zwecken dienen. Der TAM (Total Addressable Market) beschreibt den gesamten Markt für eine bestimmte Kategorie von Produkten. Der SAM (Serviceable Addressable Market) beschreibt die Zielgruppe für das Produkt und ist eine Teilmenge des TAM. Der SOM (Serviceable Obtainable Market) ist der Teil des SAM, den das Unternehmen realistischerweise bedienen kann.
Artikel über Ideenbewertung in unserem Blog
Unser Blog hat eine eigene Kategorie zum Thema Ideenbewertung mit derzeit mehr als 40 Beiträgen. Hier ist eine Auswahl weiterer Beiträge, die im Artikel noch nicht verlinkt sind:
Den kleinsten und schwierigsten Eintrag in unserer Kundennutzen-Checkliste haben wir uns für den Schluss aufgehoben. Das zweite „E“ im Akronym PERFECT steht für Environment (Umfeld). Hiermit ist gemeint, dass man einen Kundennutzen erzeugen kann, wenn man die Passfähigkeit eines Produktes in sein Umfeld verbessert. Auch dieser Eintrag hat verschiedene Interpretationen, zum Beispiel
Schnittstellen. Ein Verbindungmöglichkeit zwischen zwei Sachen schaffen oder verbessern.
Umwelt. Eine Sache umweltfreundlicher machen.
Ästhetik. Eine Sache gestalten, damit sie in ihrer Nutzungsumgebung schöner aussieht.
Kompatibilität. Dafür sorgen, dass zwei Sachen besser zusammenarbeiten können.
Um für eine Ideenproduktion nützlich zu sein, müssen die Einträge weiter detailliert werden. Dies könnte für den Eintrag Umwelt wie folgt aussehen:
Den Verbrauch von Sekundärrohstoffen erhöhen
Den Energieverbrauch reduzieren
Abfall reduzieren
Giftstoffe reduzieren
Ausstoß von Abgasen oder Abwasser reduzieren
In unserer Arbeit mit Kunden, die ihre Prozesse effizienter gestalten wollen, haben wir oft das Thema Schnittstellen mit Erfolg eingesetzt. Eine Detaillierung dieses Themas enthält unter anderem die folgenden Einträge:
Einen Kommunikationskanal erschaffen
Einen Medienbruch beseitigen
Die selbe Sprache verwenden
Oft wird viel Zeit wegen Medienbrüchen verschwendet, weil Information von einem Medium in ein anderes übertragen werden muss. Bei einem Kunden wurden 2% der Lohnkosten dafür verwendet, den Inhalt von handgeschriebenen Zetteln in ein Tabellenkalkulationsprogramm einzugeben. (Für weniger als 2000€ könnte man den Zettelschreibern einen Rechner zur Verfügung stellen.)
Die Globalisierung führt zu einem immer stärkeren Wettbewerb bei technischen Produkten. Unternehmen, die auf Grund ihrer Technologiestärke eine marktführende Position genießen, haben zunehmend mit Konkurrenzprodukten zu tun, vor allem aus Billiglohnländern. Wenn diese Konkurrenzprodukte eine Qualität erreichen, die die wesentlichen Erwartungen der Kunden erfüllen, kommt der Marktführer in Bedrängnis, denn der Konkurrent kann auf Grund seiner Kostenvorteile billiger anbieten.
Patente bieten eine Möglichkeit, sich gegen diese Konkurrenz zu schützen, denn ein Patent gibt seinem Inhaber ein temporäres Monopol auf der Nutzung der damit geschützten Erfindung. Um patentierbar zu sein, muss eine Erfindung eine Reihe von Bedingungen erfüllen, die vom Patentamt geprüft werden. Darüber hinaus sollte eine Erfindung eine Reihe von marktorientierten Bedingungen erfüllen, damit die Anmeldung beim Patentamt wirtschaftlich sinnvoll ist.
Nicht immer setzt eine patentierfähige Erfindung umfangreiche Forschung voraus; oft können Experten in sehr kurzer Zeit Ansätze für neue Lösungen entwickeln. Eine Möglichkeit hierfür ist ein speziell zugeschnittener Innovationsworkshop über einen oder zwei Tage. Solche Veranstaltungen werden gelegentlich Invention on Demand (Erfindung auf Abruf) Workshops genannt.
Lösung
Innovationsworkshops zur Aufdeckung von Ideen mit Potential zur Patentierung dauern mindestens einen Tag, idealerweise aber zwei Tage. Teilnehmer sollten vorwiegend Entwicklungsingenieure sein, die Erfahrung mit der Formulierung von Patentanmeldungen haben und im Idealfall die wichtigen Patente sowohl des eigenen Unternehmens als auch der Konkurrenz kennen. Hinzu kommen Kollegen, die über die aktuellen Trends im Markt und die Kundenbedürfnisse Bescheid wissen. Es kann auch von Vorteil sein, einen Patentanwalt dabei zu haben.
Die typischen Meilensteine eines Invention on Demand-Workshops sind:
Identifikation der wichtigsten Felder für technische Entwicklungen und für Kundennutzen
Produktion der Rohideen
Erstselektion der Rohideen gemäß Kriterien des Patentamtes
Vertiefung und Kombination der besten Ideen
Bewertung der Ideen gemäß unternehmenseigener Qualitätskriterien
Feinschliff der Ideen, die als Workshop-Ergebnisse weitergeleitet werden sollen
(Die Standardphasen, die zu jedem Workshop gehören, haben wir der Klarheit zuliebe weggelassen.)
Beispiel
Unser Auftraggeber war eine Entwicklungsabteilung von Siemens. Der Geschäftsbereich gehörte weltweit zu den Marktführern in seiner Branche, war aber gleichzeitig einem scharfen Wettbewerb ausgesetzt. Aus diesem Grund erhielt die Abteilung den Auftrag, sein Patentportfolio aufzuwerten.
Wir haben für diesen Kunden über einen Zeitraum von mehreren Monaten eine Reihe eineinhalbtägiger Invention on Demand-Workshops im In- und Ausland durchgeführt, die sich verschiedenen Technologien widmeten. An jedem Workshop nahmen etwa 12 Entwicklungsingenieure sowie ein Innovationsmanager teil.
Für die Ideenbewertung wurden sowohl die formalen Anforderungen des Patentamtes als auch die unternehmenseigenen Bewertungskriterien verwendet. Hier konnte der anwesende Patentanwalt viel Beratungshilfe leisten. Dadurch war sichergestellt, dass nur die Ideen mit den höchsten Erfolgschancen als Workshop-Output weitergeleitet wurden. Jeder der Workshops hat ungefähr 15 Erfindungen als Ergebnis produziert, die vom Patentausschuss des Kunden endgültig evaluiert wurden.
Kundenstimmezum Invention on Demand Workshop
Siemens hat eine führende Position in der Energiebranche. Diese Position müssen wir kontinuierlich verteidigen, indem wir regelmäßig innovative Produkte mit einem gesteigerten Kundennutzen einführen. Diese neuen Produkte schützen wir durch Patente auf den zugrundeliegenden Erfindungen.
Derzeit stellen der wachsende Anteil an erneuerbaren Energien und die erhöhten Anforderungen des Umweltschutzes neue Herausforderungen an das Energiemanagement. Dazu hat unser Team mit Zephram einen eintägigen Invention-on-Demand-Workshop durchgeführt. Die Moderatoren Jana Görs und Graham Horton haben uns einen Tag lang durch ihren strukturierten Ideenfindungsprozess geführt.
Die Erfolgsquote übertraf unsere Erwartungen. Am Ende des Workshop-Tages hatten wir eine Reihe von Ideen, die wir im Nachgang zu Erfindungsmeldungen und anschließend zum Patent angemeldet haben.
Für Siemens sind die Invention on Demand-Workshops von Zephram ein effektives und effizientes Werkzeug, um Erfindungen „auf Knopfdruck“ zu produzieren.
Dr. Jörg Teichmann (Siemens AG, Head of Global R&D, Air Insulated Switching)
Ideenwettbewerbe sind kurze interne Projekte, bei denen Unternehmen ihre Mitarbeiter auffordern, Ideen einzureichen und die besten davon mit Preisen belohnen. Diese Ideen werden typischerweise für neue Produkte oder Produktverbesserungen gesucht, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit stärken oder seinen Umsatz ausbauen kann. Ideenwettbewerbe werden gelegentlich von Beratern und Herstellern von Ideenmanagement-Software empfohlen. Tatsächlich sind Ideenwettbewerbe aber keine gute Idee, denn sie sind wenig effizient, und sie senden zudem unterschwellig schlechte Botschaften an die Belegschaft.
Hier sind drei negative Botschaften, die Sie mit einem Ideenwettbewerb an Ihre Mitarbeiter kommunizieren:
Innovation ist etwas Außergewöhnliches in diesem Unternehmen.
Indem Sie Ideen einreichen, haben Sie Ihren Beitrag geleistet.
Ideen haben ist nicht Teil Ihres Jobs.
Innovation mit einmaligen Sonderaktionen zu betreiben ist nicht nachhaltig. Vielmehr sollte sie eine beständige Aktivität sein. Darüber hinaus wird alles, was mit einem zusätzlichen Anreiz motiviert werden muss, von den Mitarbeitern als Zusatzleistung interpretiert; (Ideen haben steht ja bei den wenigsten von ihnen in der Stellenbeschreibung.) Außerdem haben die Ideen allein noch keinen Wert für das Unternehmen sondern erst deren erfolgreiche Implementierung. Aber Mitarbeiter, die bereit sind, die Verantwortung für Innovationsprojekte zu übernehmen, sind viel seltener als gute Ideen.
In einem innovationsfreundlichen Unternehmen gilt in allen drei Punkten das Gegenteil: Innovation wird von allen Mitarbeitern als ständige Aufgabe gesehen, und sie werden ermutigt, die Initiative zu ergreifen und zu experimentieren. Eine Voraussetzung hierfür ist ein Innovationsprozess, der nicht nach althergebrachter Stage-Gate-Manier aufgebaut ist, sondern wie Lean Startup und Discovery-Driven Innovation hypothesenorientiert arbeitet und kleine, billige Experimente zulässt.
Die Bewertung von Geschäftsideen ist eine oft unterschätzte Aufgabe im Innovationsprozess. Es müssen viele verschiedene Kriterien beachtet werden, und eine einzige falsche Einschätzung kann zum Scheitern des Innovationsprojektes führen. Aus diesem Grund erfolgt die Bewertung in mehreren Phasen; beim traditionellen Innovationsmanagement in Form eines Stage-Gate-Prozesses und bei moderneren Ansätzen nach den Prinzipien der Discovery-Driven Innovation.
Für einen traditionellen Innovationsansatz bietet die 7K-Checkliste eine Orientierung für die erste Bewertungsphase. Durch die Gleichheit der Erstbuchstaben hat die 7K-Checkliste den weiteren Vorteil, leicht merkbar zu sein.
Die 7K-Checkliste
Die 7K-Checkliste hat die folgenden sieben Einträge:
Kundennutzen
Konkurrenzvorteile
Kundenpotenzial
Kompetenzen
Kommunikation
Kosten
Kapital
Die Einträge erscheinen hier in einer Reihenfolge, in der sie zweckmäßigerweise abgearbeitet werden sollten.
Die Einträge im Einzelnen
Kundennutzen
Zunächst muss festgestellt werden, ob die Geschäftsidee einen wertvollen Kundennutzen anbietet. Ist dies nicht der Fall, kann die Idee keinen Erfolg haben, und die Bearbeitung der 7k-Checkliste kann abgebrochen werden.
Welchen Hauptnutzen hat das Produkt für die Kunden?
Welchen Nebennutzen hat das Produkt für die Kunden?
Welches Kundenproblem wird durch das Produkt gelöst?
Steht der Kundennutzen fest, wird im zweiten Schritt der 7K-Checkliste ermittelt, wie attraktiv der Markt ist. Dies ist vor allem für Investoren ein wichtiges Bewertungskriterium.
Wie groß sind die TAM-, SAM- und SOM-Märkte für dieses Produkt?
Wie werden sich diese Märkte in Zukunft entwickeln?
Wie viel sind die Kunden bereit, für das Produkt zu bezahlen?
Ist der Entwicklungspfad vom SOM- zum SAM-Markt erkennbar?
Konkurrenzvorteile
Ist auch der Markt attraktiv, gilt es als Nächstes, die Konkurrenzangebote zu vergleichen. Je stärker die Vorteile der Geschäftsidee gegenüber den Alternativen sind, desto mehr werden die Vermarktung einfach und der Marktanteil hoch sein.
Welche Vorteile hat das Produkt gegenüber den verfügbaren Alternativen?
Treffen diese Vorteile auf ein wichtiges oder ein nebensächliches Kundenbedürfnis?
Sind diese Vorteile für die Kunden groß genug, um den Wechsel zu rechtfertigen?
Sind diese Vorteile für die Kunden groß genug, um einen Premium-Preis zu rechtfertigen?
Kompetenzen
Zur Verwirklichung der Geschäftsidee und zum Betrieb des Unternehmens sind zahlreiche Kompentenzen erforderlich. Diese müssen entweder im Unternehmen vorhanden oder am Markt durch Kooperation, Anstellung oder Beauftragung erhältlich sein.
Wie sehr hängt die Umsetzung der Geschäftsidee von speziellen Kompetenzen ab?
Besitzt das Unternehmen alle notwendigen Kompetenzen zur Entwicklung des Produktes?
Besitzt das Unternehmen alle notwendigen Kompetenzen zur Vermarktung des Produktes?
Kann das Unternehmen gegebenenfalls fehlendes Kompetenzen besorgen?
Ist es klar, welche Kompetenzen im Haus, durch Partnerschaften oder durch Beauftragung liegen sollen bzw. müssen?
Kommunikation
Nachdem die grundsätzliche Attraktivität der Geschäftsidee festgestellt worden ist, muss geprüft werden, ob die geplanten Kommunikationswege zum Markt angemessen sind.
Wie soll der Markt auf das neue Produkt aufmerksam gemacht werden?
Wie soll Kundenfeedback erfasst werden?
Wie können sich Kunden über das Produkt informieren?
Welche sind die (kauf-)entscheidenden Botschaften?
Kosten
Natürlich müssen auch die bevorstehenden Kosten geschätzt werden. Daraus ergeben sich die Prognosen für den Gewinn und die Kapitalrendite.
Wie hoch sind die Kosten bis zum Launch?
Wie hoch sind die Herstellungs- und Distributionskosten?
Wie verhalten sich die Kosten bei Skalierung des Umsatzes?
Wie hoch sind die Kosten für Marketing und Vertrieb?
Wie hoch sind die Overheads (z.B. Geschäftsführung, Verwaltung)?
Kapital
Alle Aktivitäten bis zum Launch des Produktes und danach bis zum positiven Cash Flow müssen vorfinanziert werden. Um Investoren gewinnen zu können, muss der Kapitalbedarf bekannt sein.
Wie hoch ist die Burn Rate bis zum Launch und danach?
Wie lange dauert es nach dem Launch bis zum positiven Cash Flow?
Wie viel Geld wird für spätere Wachstumsmaßnahmen benötigt?
Was ist der Finanzierungsbedarf?
Auf welche Weise soll das Kapital besorgt werden?
Welche Renditeerwartung hat der Kapitalgeber?
Fehlende Aspekte
Die 7K-Checkliste eignet sich nur für eine Erstbewertung von Geschäftsideen; viele wichtige Fragestellungen sind in ihr nicht enthalten. Dazu gehören unter anderem:
Der letzte Buchstabe in unserem Kundennutzen-Akronym PERFECT steht for Total Costs. Man erschafft einen Nutzen für einen Kunden, wenn man ihm hilft, Kosten zu sparen (und wenn seine Ausgaben für die Kostensparmaßnahme geringer sind als die dadurch gewonnene Ersparnis!) Bei der Anwendung ist es wichtig zu bedenken, dass es viele Arten von Kosten gibt, zum Beispiel:
Geld. Laufende oder einmalige finanzielle Ausgaben
Aufmerksamkeit. Ein Manager muss sich einer Sache widmen.
Platz. Ein Produkt braucht beispielsweise Platz, um betrieben zu werden.
Versorgung. Eine Maschine muss beispielsweise mit Strom, Pressluft und Frischwasser versorgt werden.
Betreuung. Es werden z.B. Techniker benötigt, damit eine Maschine zuverlässig läuft.
Wir kennen einen Fall, bei dem ein Geschäftsführer eine Idee abgelehnt hat, weil sie zu viel Aufmerksamkeit von ihm verlangt hätte, obwohl sie in seine Unternehmensstrategie passte und gute wirtschaftliche Erfolgschancen hatte.
Die Finanzkosten lassen sich in verschiedene Arten unterteilen:
Beschaffungskosten
Betriebskosten
Entsorgungskosten
Wartungs- und Reparaturkosten
Man könnte diese Arten sogar weiter unterteilen. Beispielsweise gehören Versicherung, Energie, Verbrauchsmaterial und Reinigung alle zu den Betriebskosten.
Wie immer bei solchen Anregungen lohnt die Investition in die Ausarbeitung von guten Fragen. In einem Ideenworkshop schlicht zu fragen, Wie können wir unserem Kunden Kosten sparen? hilft den Teilnehmern nämlich kaum. Viel besser sind Fragen der Art
Wie können wir den Betreuungsaufwand für unser Produkt reduzieren?
Wie können wir die Entsorgung unseres Produktes erleichtern?
Wie können wir den Energieverbrauch unseres Produktes reduzieren?
Wie können wir unserem Kunden helfen, seinen Kommunikationsaufwand zu verringern?
Nicht nur Produkte unterliegen einem starken Wettbewerbsdruck. Auch Dienstleister können sich durch einen attraktiven Service eine bessere Position im Wettbewerb verschaffen. Eine Methode, um Ideen für Service-Verbesserungen zu gewinnen ist die Suchfeldmatrix.
Die Methode
Im einem Vorbereitungsschritt wählt man zwei verschiedene Perspektiven auf die Dienstleistung. Diese werden dann analysiert, um Beispiele oder Erscheinungsformen für jede der beiden Perspektiven zu gewinnen. Während der Ideenfindung wählt man Kombinationen, die Inspiration liefern. Es ist meistens hilfreich, diese Kombinationen als Was-wäre-wenn-Fragen zu formulieren.
Perspektive #1: Kundennutzen
Jede Dienstleistung muss ein Kundenbedürfnis befriedigen, und je mehr Bedürfnisse eine bestimmte Dienstleistung befriedigen kann, desto attraktiver ist sie. Für die Identifikation von Bedürfnissen nutzen wir gern die PERFECT-Liste. PERFECT ist ein Akronym, bei dem jeder Buchstabe für eine Art von Kundennutzen steht:
Problem: Ein Problem des Kunden lösen.
Environment: Den Kunden in sein Umfeld besser integrieren.
Risk: Ein Risiko des Kunden verringern.
Feelings: Beim Kunden ein positives Gefühl bewirken (oder ein negatives Gefühl reduzieren).
Efficiency: Die Effizienz oder die Produktivität des Kunden erhöhen.
Convenience: Den Komfort für den Kunden erhöhen.
Total Costs: Die Belastungen für den Kunden reduzieren.
Diese PERFECT-Kategorien sind zu abstrakt, um allein Ideen zu inspirieren (Reduziere ein Risiko für den Kunden!) Sie können aber konkretisiert werden, wodurch sie als Inspirationen wirksamer werden (Reduziere das Risiko, dass der Kunde einen Fehler macht!)
Perspektive #2: Stationen im Service aus Kundensicht
Die zweite Perspektive ist der Service selbst. Dieser wird ebenfalls in einzelne Stationen unterteilt, um ihn greifbarer zu machen. Eine nützliche Unterteilung ist entlang des zeitlichen Verlaufs der Dienstleistung, so wie der Kunde sie erlebt. Man versetzt sich in die Situation des Kunden. Diese Methode wird bei Usability-Studien Cognitive Walkthrough genannt. Ein paar Fragen mit denen diese Stationen identifiziert werden können:
Was findet der Kunde den Service?
Wie bestellt der Kunde den Service?
An welchen Stellen muss der Kunde eine Entscheidung treffen?
An welchen Stellen muss der Kunde selbst aktiv werden?
Wie beendet der Kunde den Service?
Wie bezahlt der Kunde den Service?
Die Perspektiven kombinieren
Die Elemente der zwei Perspektiven werden als Zeilen- und Spaltenköpfe in einer großen Matrix eingetragen. Dann wählt man beliebige Stellen in der Matrix und lässt sich von der entsprechenden Kombination inspirieren. Das liefert Fragen wie
Wie können wir dem Kunden bei Station 11 ein gutes Gefühl geben?
Wie können wir sicherstellen, dass der Kunde bei Station 22 keinen Fehler macht?
Wie können wir die Kundenaktion bei Station 6 angenehmer machen?
Beispiel: Der Hotelurlaub
Der Geschäftsführer eines Luxushotels in einem Feriengebiet will seine Dienstleistung analysieren und Gelegenheiten zu Verbesserungen aufdecken. Dadurch will er seinen Gästen einen außergewöhnlichen Service bieten, der ihre Erwartungen übertrifft.
Für Perspektive #1 wählen wir die PERFECT-Liste der Kundennutzen. Für Perspektive #2 nehmen wir die Stationen:
Hotel suchen
Hotel buchen
Anreise
Ankunft im Hotel
Betreten des Zimmers
Erholung
Essen
Kultur
Auschecken
Ankunft zu Hause
(Es gibt natürlich viel mehr Möglichkeiten, als nur diese zehn Stationen!)
Hier sind ein Beispiele für Kombinationen mit Ideen, die sich daraus ergeben könnten:
Wie können wir bei der Ankunft zu Hause ein positives Gefühl erzeugen? Das gebuchte Zimmer schickt dem Gast eine Email, dass es ihm eine Freude war, ihn zu beherbergen.
Wie können wir beim Essen ein Risiko reduzieren? Wir erfragen Lebensmittelwünsche und -allergien beim Check-in, und das Restaurant stellt sicher, dass dem Gast keine Speisen mit problematischen Zutaten angeboten werden.
Wie können wir das Check-in für den Gast komfortabler machen? Er darf sich in einem bequemen Sessel im Foyer entspannen, und ein Check-in-Mitarbeiter kommt zu ihm.
Die Wirksamkeit der Methode steigern
Geübte können die kombinierten Fragen verstärken, indem sie ein Vorbild hinzufügen. So ergeben sich neue anregende Fragen wie
Wie würde meine Lieblingsoma bei der Ankunft zu Hause ein positives Gefühl erzeugen?
Wie würde Indiana Jones einen aufregenden Ausflug in die Region machen?
Wie würde ein Arzt die Wirksamkeit der Erholung steigern?
Seth Godin hat einmal geschrieben, Es gibt keine Korrelation zwischen der Qualität Ihrer Idee und der Wahrscheinlichkeit, dass sie von Ihrer Organisation verwirklicht wird. Wir glauben – zumindest für große Organisationen – dass die Situation sogar noch schlimmer ist.
Der letzte Buchstabe in unserem Kundennutzen-Akronym 
