If an organization is to meet the challenges of a changing world, it must be prepared to change everything about itself except its basic beliefs. The only sacred cow in an organization should be the basic philosophy of doing business. ~Thomas J. WatsonWenn eine Organisation auf die Herausforderungen einer sich verändernden Welt trifft, muss sie darauf vorbereitet sein alles zu verändern außer ihre Grundsätze. Die einzige heilige Kuh in einer Organisation sollte die Unternehmensphilosophie sein. ~Thomas J. Watson
Eine Innovation zieht immer eine Veränderung mit sich (novus steht für „neu“ und innovatio „etwas neu Geschaffenes“). Veränderungen stören das Gewohnte und stoßen oft auf Widerstand. Mit diesem Widerstand wird jeder Innovator einmal die Bekanntschaft gemacht haben. Im folgenden Beitrag möchte ich von einem besonderen Widerstand schreiben – einer heiligen Kuh. Da heilige Kühe besonders für die Unternehmensentwicklung schädlich sein können, möchte ich erläutern, was eine heilige Kuh ist und warum sie die Unternehmensentwicklung behindert. Was ist eine heilige Kuh? Definitionen von David Brandt in seinem Buch „Sacred cows make the best burgers“:
ein trottendes und schwerfälliges Säugetier mit mehreren Mägen; in einigen Gebieten als heilig angesehen und darum immun gegen gewöhnliche Behandlungen
Wirtschaft: altmodischer Glaube, Annahme, Praxis, Regel, System oder Strategie, die im Allgemeinen unsichtbar ist und Veränderungen sowie die Reaktion auf neue Gelegenheiten behindert
Eine heilige Kuh im wirtschaftlichen Sinne hat daher zwei wesentliche Merkmale:
Sie ist für uns gewöhnlich unsichtbar.
Sie ist unantastbar.
Sie ist unkritisierbar.
Warum sind heilige Kühe Innovationsblocker? Heilige Kühe sind in die Jahre gekommene Erfolgskonzepte. Durch ihren einstigen Erfolg gelten sie als unantastbar. Allerdings können sie auch überholte Erfolgskonzepte sein und für heute eine nicht mehr passende Lösung darstellen. Durch ihre hohe Stellung blockieren heilige Kühe allerdings Veränderungen und den Blick für neue Gelegenheiten. Zwei Beispiele für die negativen Effekte auf die Unternehmensentwicklung einer heiligen Kuh: Die heilige Cash Cow: Die heilige Cash Cow hat ein Unternehmen einmal erfolgreich gemacht und ist daher unantasbar. Diese Cows sind oft Produkte, Technologien oder Prozesse. Die Radio Corporation of America (kurz RCA) fiel einer solchen heilige Cash Cow zum Opfer. Früher war RCA Marktführer für Radios. Den Erfolg haben sie ihren Radios zu verdienen, die auf Röhrentechnologie basierten und die sie an vermögende Familien. Sony – zu der Zeit ein Marktneuling – besaß noch keine etablierten Produkte. Damit Sony sich am Markt etablieren konnte, suchten sie sich mit einer neue Generation von Radios eine Marktnische aus. Die neue Radiogeneration, für die sie damals die neue und noch schlechtere Transistortechnologie einsetzten, verkauften sie zunächst an Teenager. Mit der Weiterentwicklung der Transistortechnologie waren Röhrenradios irgendwann nicht mehr wettbewerbsfähig und schieden aus dem Markt aus. Allerdings konnte RCA sich nicht dazu durchringen auf die neue Transistortechnologie zu wechseln. Wenig später musste RCA das Radiogeschäft ganz aufgeben und fiel somit ihrer eigenen heiligen „Cash Cow“ zum Opfer. Die heilige Experten-Kuh: Ein Experte verdient sich seinen Status aus der Menge seiner gesammelten Erfahrungen. Die Expertise greift demzufolge auf bewährte Lösungen, Strategien und Systeme zurück. Allerdings sind bewährte Lösungen nicht immer eine gute Antwort auf neue Herausforderungen – oder kennen Sie jemanden der heute noch telegrafiert? Gerade bei dem Umgang mit neuen Rahmenbedingungen führt die eigene Expertise leicht zu Fehlbeurteilungen. „Das Konzept ist interessant und gut beschrieben, aber um eine bessere Note als ein ‚C‘ zu verdienen, muss die Idee machbar sein,“ schrieb einst ein Management Professor der Yale Universität als Antwort auf Fred Smiths Arbeit für das Konzept eines Übernacht-Liefer-Dienstes. Smith gründete danach Federal Express. Federal Express‘ Jahresumsatz 2007 betrug 35,214 Milliarden US-Dollar. Hätte Fred Smith die Expertise des Yale Professors ernst genommen, würden heute vielleicht immer noch Experten dieses Konzept als nicht machbar einschätzen. Heilige Kühe sind schädlich für die Unternehmensentwicklung Diese beiden Beispiele zeigen gut, welche Veränderungsblockaden heilige Kühe in einem Unternehmen bewirken können:
Es wird an einer alten Technologie zu sehr festgehalten, während der Wettbewerb längst neue und sich stets verbessernde Technologien einsetzt. Die Marktanteile sinken.
Geschäftsgelegenheiten werden z.B. durch Fehlbeurteilungen verpasst. Das Unternehmen läuft Gefahr, dass ein Mitarbeiter mit der Idee das Unternehmen verlässt und sie selbst realisiert.
Veraltete Prozesse sind zu aufwendig und zu teuer, um noch länger wirtschaftlich zu arbeiten.
Veraltete Produkte werden durch neue Produkte des Wettbewerbs verdrängt. Die eigenen Einnahmen sinken.
Bisher erfolgreiche Geschäftskonzepte funktionieren nicht mehr unter neuen Marktbedingungen. Andere Geschäftskonzepte können sich besser an die neue Umgebung anpassen und übernehmen schließlich den Markt.
Es gibt bereits viele dokumentierte Beispiele dafür, das Unternehmen an heiligen Kühen gescheitert sind. Sie haben es nicht gewagt, einen in Stein gemeißelten Grundsatz zu verlassen, wenn es durch die Umstände geboten war. Daher bedenken Sie, bevor Sie ein Projekt, Produkt oder Prozess ablehnen, was der Grund dafür ist. Ist Ihre Antwort nicht, weil es Ihre Unternehmensphilosophie so verlangt, haben sie es vermutlich mit einer heiligen Kuh zu tun.
Quelle: David Brandt „Sacred Cows make the best burgers“
Die Hochschule Magdeburg-Stendal betreibt ein Fernstudium “Innovationsmanagement” für Berufstätige. Dieses Wochenende hat das neue Studienjahr mit dem Modul “Einführung in das Innovationsmanagement” begonnen.
Die Hochschule hat Zephram gebeten, als Dozenten in diesem Studiengang mitzuwirken, und wir durften das erste Modul gleich gestalten. Darin haben wir den Teilnehmern die ersten Grundkenntnisse über Innovation, die Arbeit des Innovationsmanagers, den Innovationsprozess, Ideenentwicklung und Innovationskultur gezeigt. Diese Grundlagen können sie gleich in den kommenden Wochen an ihrem Arbeitsplatz anwenden.
Wir freuen uns, dass wir auch auf diese Weise zur Innovation in unserer Region beitragen können und wünschen allen Studienanfängern viel Erfolg!
Wir freuen uns, dass die Hochschule Magdeburg-Stendal uns gebeten hat, als Dozenten in ihrem Studiengang “Innovationsmanagement” mitzuwirken. Das erste Modul in diesem Programm heißt “Einführung in das Innovationsmanagement” und findet am 9.10.09 und 10.10.09 statt.
Teilnehmer sind Berufstätige aus der Region, die sich auf dem Gebiet der Innovation weiterbilden möchten. Der Studiengang endet nach zwei Jahren Fernstudium mit einem Zertifikat bzw. nach vier Jahren mit einem Bachelor-Abschluss.
This is an exercise I do with students in my university course „Idea Engineering“. Its goal is to demonstrate how a well-chosen change of perspective can make generating new ideas very easy indeed.
Suppose we have been given the task of coming up with an idea for a simple computer game. By „simple“, I mean the kind that is created for a mobile device or for Facebook.
The script for the idea generation consists of three steps:
Think of an interesting adjective.
Who or what has this property?
What does he/she/it want to achieve?
Your answers to questions 2. and 3. are your idea for a computer game!
Here are three examples:
Devastating,
Squelchy,
Divine.
A volcano,
A swamp,
An angel.
Bury cities ith its lava,
Trap unwary travellers,
Protect an innocent mortal from harm.
So the stories for the three computer games might be:
By directing its eruptions, a volcano tries to cover as much of its surroundings as possible with lava.
By using misdirections, a swamp lures unwary travellers into its quicksand traps.
An angel has to prevent all sorts of accidents happening to a unsuspecting character as it goes about its daily business.
In this case, the change of perspective was created from two simple observations about computer games:
The protagonist is trying to achieve some kind of goal (kill enemies, collect money, traverse an obstacle course).
This exercise is easy and fun, and never fails to generate good ideas. However, at the same time, it makes an important point about scriptwriting for idea generation, namely the importance of a well-chosen change of perspective. To emphasise this point, I usually begin the demonstration with classical brainstorming by asking, „Who can give me an interesting idea for a computer game?“ Of course, the results of this are meagre at best, and the students are easily convinced that by comparison, trying to create ideas without the support from a change of perspective can be inefficient and difficult.
Of course, in general, finding productive changes of perspective is not as straightforward as it is in this example. At Zephram, we invest a lot of time in analysing our clients‘ ideation task and producing a script for the innovation workshop which contains a varied and productive mixture of changes of perspective. The result is a more stimulating workshop and a significantly higher quota of good ideas.
In their book Praxiswissen Innovationsmanagement (Practical Knowledge [for] Innovation Management) authors Oliver Gassmann and Philipp Sutter give a list of 17 so-called „innovation paradoxes“. These are observations on various aspects of corporate innovation which contain (apparent) contradictions.
Here are my six favourite paradoxes from Gassmann and Sutters‘ list. The translation, rephrasing and comments are my own.
The costs for product development are increasing, but product lifetimes are getting shorter. Due to increased competition, the profitable lifetimes of many products are getting shorter and shorter, deceasing the income gained from them. At the same time, owing to increasing product complexity, the development costs are increasing. The overall result is continually shrinking margins from innovation.
Innovation must be customer-oriented, but customers can’t give you ideas for substantial innovations. New products and services can only be successful if they serve the needs and wishes of the customer. However, with the exception of simple wishes for improvments, customers cannot tell you what they need. As Henry Ford famously said, „If I had asked people what they want, they would have told me ‚faster horses‘„. This observation has led to several new approaches to obtaining ideas for innovation such as anthropological and „live-in“ studies of customers, and the „jobs-to-be-done“ approach.
Inventors often do not profit from their inventions. This is a favourite complaint in Germany, where (it is claimed) many important inventions come from, including the CD, the fax machine and the MP3 audio format, and yet German companies did not significantly benefit from these inventions (Japanese and US companies did.) In the case of the MP3 format, the inventors (the Fraunhofer Research Centers) do receive royalties from patent licensing, however the „real“ money from this invention is now being made by Apple via their iPod / iTunes strategy. In order to be commercially successful, an invention needs the right environment, the right business model and an innovation management which is able to develop the invention into an innovation this attractive to the market.
Innovative companies are profitable, and yet most innovation projects fail. It is now well known that the most profitable companies in their respective markets are those with the highest innovation rate. It is also well-known that the success rate of innovations (both at the development and at the market stage) is very low (figures varying 1 in 7 to 1 in 100 are quoted.) Innovation is high-risk game, since it involves many crucial variables which cannot be determined with any degree of certainty. For this reason, innovation managers treat innovations like venture capitalists do: they manage a portfolio of projects, in order spread their risk.
Past success is a significant barrier for future success. When a company has developed a successful new product, it installs devotes resources to maintain the competitivenss and profitablility of that product for as long as possible. This leads to mind-sets and policies which can be hostile to new ideas, especially if these appear to threaten the current major revenue generator. One well-known aspect of this problem is the fear of cannibalism.
People who question the status quo are indespensible for innovation, and yet companies are often hostile to them. Significant innovation always involves questioning the status quo and suggesting alternatives which may contradict „the way things are done here“. However, since companies must be designed for efficiency with respect to the current line of products, the status quo has a high level of rationalisation. For this reason, innovative thinking is frequently felt to be incomfortable and inappropriate, perhaps even trouble-making. This has given rise to the call for the the so-called „ambidextrous corporation“, which can simultaneously achieve streamlined efficiency with its current offers and the freedom and creativity to experiment with innovative ideas.
Stefan Lindegaard hat neulich im seinem Innovations-Blog ein Zitat von David Nordfors wiedergegeben, die die Situation des Innovationstreibers in vielen Organisationen treffend beschreibt (die Wörter in Klammern habe ich hinzugefügt):
When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.
oder auf deutsch:
Wenn jemand in einer traditionellen Organisation versucht, Innovationen einzuführen, werden nur wenige verstehen, was er bzw. sie macht, aber jeder wird wissen, wer ein Störenfried ist. Nachdem die Innovation von der Organisation verwirklicht worden ist, werden sich wenige erinnern, wer sie eingeführt hat, aber jeder wird sich erinnern, wer [damals] ein Störenfried war. Dies ist das Dilemma vieler Intrapreneure: sie riskieren [persönliche] Bestrafung, um [Organisations-] Erfolg zu erzielen.
Etablierte Organisationen sind durch strenge Regeln und Hierarchien bestimmt. Um darin überleben zu können, müssen sich die Mitarbeiter an diese Reglementierung anpassen. Jeder, der diese Regeln in Frage stellt, stört diesen Friedhofsruhe – er wird als Störenfried oder Unruhestifter missbilligt. Wer aber die herrschenden Regeln und Annahmen (Soziologen sprechen von „Orthodoxien“) nicht in Frage stellt, ist betriebsblind und kann Innovationen weder erfinden noch begrüßen.
Es ist die Aufgabe der obersten Unternehmensführung, eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu etablieren. Nur dann können die Mitglieder neue Ideen einbringen und verwirklichen, ohne Angst zu haben, dafür kritisiert oder ausgelacht zu werden. Die Kultur ist eine wesentliche Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens – und somit letzten Endes auch für ihre Überlebensfähigkeit. Kleine, junge Unternehmen haben eine gesunde Innovationskultur, Konzerne dagegen nur selten. In diesem Sinne ist die Aufgabe der großen Unternehmen, das „Startup-Feeling“ ihrer Gründer zurückzugewinnen.
In einem früheren Artikel haben wir über „Momente der Wahrheit“ als Ansatzpunkte für Dienstleistungsinnovationen berichtet.
In diesem Video sehen wir, wie ein Flugbegleiter von Southwest Airlines in USA einen Moment der Wahrheit auf seine eigene, sehr persönliche Weise gestaltet.
Fluggesellschaften und Flughäfen sind für ihre kundenfeindlichen Dienstleistungen berüchtigt und sind daher reif für Innovationen. Ich bin gespannt, wann wir den ersten rappenden Flugbegleiter bei der Lufthansa erleben werden!
Ein Ideenkoffer für Schülerfirmen – Starthilfe für Gründerkids
Die Deutsche Kinder- und Jugendstiftung (DKJS) hat in Kooperation mit der Magdeburger Ideenschmiede ZEPHRAM GbR den „Ideenkoffer“ entwickelt. Der Ideenkoffer ist ein Werkzeug, mit dem Schüler/-innen zukünftig eigene Geschäfts- und Kooperationsideen für ihre Schülerfirma entwickeln können.
Im Schulprojekt „Schülerfirma“ erwerben Schüler/-innen Kompetenzen im wirtschaftlichen Handeln und können spielerisch die Arbeitswelt ausprobieren. Einigen Schülern/-innen und pädagogischen Begleitern/-innen fehlt jedoch eine passende Geschäftsidee. Daran soll es jetzt nicht mehr scheitern.
Die Idee für den Ideenkoffer stammt von der DKJS, welche seit Februar dieses Jahres mit der Landeskoordinierungsstelle Schülerfirmen in Magdeburg aktiv ist. Mit ihrem Projekt „GRÜNDERKIDS“ unterstützt sie den Aufbau und die Arbeit von Schülerfirmen in Sachsen-Anhalt. Um ein Werkzeug zur Ideenfindung zu entwickeln, fiel die Wahl auf das Magdeburger Jungunternehmen ZEPHRAM GbR als idealen Partner.
Als innovatives Unternehmen wurde ZEPHRAM von Absolventen/-innen der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg gegründet und hilft namhaften Firmen erfolgreich bei der Entwicklung von Ideen, die sie unternehmerisch weiterbringen. ZEPHRAM möchte die Unterstützung zurückgeben, wie die Jungunternehmer/-innen sie beim Start selbst bekommen haben. „GRÜNDERKIDS zu unterstützen bedeutet für uns, aktiv daran beteiligt zu sein, Kinder und Jugendliche in Ihren Ideen zu stärken und sie fit für ihre berufliche Zukunft zu machen.“ sagt Jana Görs, Geschäftsführerin der ZEPHRAM GbR. „Damit es nicht mehr an der fehlenden Idee scheitert, haben wir gemeinsam mit der DKJS den Ideenkoffer entwickelt.“
Mit Beginn des neuen Schuljahres soll der Ideenkoffer regelmäßig zum Einsatz kommen. Das GRÜNDERKIDS-Team wird zu interessierten Schulen fahren und mit den Schülern/-innen Geschäfts- oder Kooperationsideen für ihre Schülerfirma austüfteln. Dabei hilft ihnen der Ideenkoffer mit seinen Werkzeugen zur Ideenfindung. Mit bestimmten Fragetechniken, Bilderreihen oder Wortkombinationen können die Schüler/-innen auf ganz konkrete Ideen kommen. Sind die Ideen da, kann es direkt an deren Umsetzung gehen. Unterstützung gibt es hierbei vom GRÜNDERKIDS-Team: „Wir beraten die Schülerfirmen bei allen Fragen zur Gründung und zur laufenden Arbeit. Wir bieten kostenfrei Seminare zu Themen wie Marketing, Buchhaltung und Schülerfirmengründung an. Wir vermitteln Schülerfirmen Kontakte und Partnerschaften zur regionalen Wirtschaft.“ sagt Arlett Manzke, Schülerfirmenberaterin der DKJS. „Kooperationen wie mit ZEPHRAM helfen uns, die Schülerfirmenarbeit im Land weiter voranzubringen. Wir würden uns freuen, wenn sich noch mehr Unternehmen oder Privatpersonen für unsere GRÜNDERKIDS stark machen und Unterstützer werden. Sie können damit selbst einen Beitrag für die Nachwuchskräftesicherung im Land leisten.“
Wer GRÜNDERKIDS unterstützen möchte, kann sich in der Landeskoordinierungsstelle Schülerfirmen, Deutsche Kinder- und Jugendstiftung – Regionalstelle Sachsen-Anhalt, Edithawinkel 2, 39108 Magdeburg, Tel.: 0391-56 28 77 16 (Arlett Manzke) oder per Mail: info@gruenderkids.de melden.
Die Landeskoordinierungsstelle Schülerfirmen ist ein Projekt der Deutschen Kinder- und Jugendstiftung. Unter der Schirmherrschaft des Ministerpräsidenten Prof. Dr. Wolfgang Böhmer unterstützt sie die landesweite Gründung und die Arbeit von Schülerfirmen. Ziel ist es, die Anzahl der Schülerfirmen im Land zu erhören und die Kooperation zwischen Unternehmen und Schulen zu verstärken. Geschäftsideen im MINT-Bereich (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik) sollen besonders stark gefördert werden. GRÜNDERKIDS wird gefördert durch das Ministerium für Wirtschaft und Arbeit aus Mitteln des Landes Sachsen-Anhalt und des Europäischen Sozialfonds (ESF).
Seit 1999 fördert die DKJS gemeinsam mit regionalen Partnern das Entstehen und die kontinuierliche Entwicklung von Schülerfirmen in Sachsen-Anhalt.
Die Ansprechpartnerin bei der DKJS ist Arlett Manzke ( arlett.manzke@dkjs.de )
As explained in yesterday’s introductory article, Zephram has compiled a list of questions for improving and innovating business models which we use in innovation projects with clients.
Here is the first selection of ten questions from the list:
What are the 20% of your activities that bring 80% of your results?
How could you sell a complete solution rather than just an isolated product?
How could you have a more effective presence in the media?
Which market segments are increasing in attractiveness?
Can you find a partner who provides an attractive complementary offer to your product?
In what way are your core resources unique, or how could you make them so?
How could you convert fixed costs into variable costs?
How could you diversify your revenue streams?
For what type of customer is your offer the only viable alternative?
Can you devise a service that unifies two or more customer tasks?
A business model describes how a proposed business is to be built around a particular product or service. It is a means of communication between entrepreneurs and investors or between the marketing department and top-level management. A well-designed business model shows not only the product, but the business that needs to be built around it in order to be both profitable and stable. The business model template that Zephram uses has nine components:
Value Proposition
Target Market
Communication Channels
Value-Creating Activities
Core Resources
Key Partnerships
Cost Structure
Revenue Structure
Competitive Strategy
The model is based on the one proposed by Alex Osterwalder. However, it aggregates Osterwalder’s Customer Relationships and Channels into one single element (Communication Channels), and adds a new element (Competitive Strategy), since we feel that this is an essential component in the design of a new business.
Many projects that Zephram carries out are Business Model Innovation projects, in which our clients are looking for ways to stabilise, protect or grow their businesses. We have developed a list of questions for use in our Idea Factory workshops, which help our clients to develop new ideas to achieve these goals.
In the coming months, we will be presenting selected questions from this list. We hope they will be useful to our readers in improving and innovating their own businesses.
