Auf der Suche nach Innovationserfolgen stieß ich auf eine echte Ideenverfechter-Geschichte des Erfinders des Vulkanisationsverfahrens, Charles Goodyear. Dieses Verfahren wird heute bei der Verarbeitung von Kautschuk angewendet, um ihn zu härten. Erst dadurch kann dieser als Hartgummi in Form von Gummistiefeln, Taucheranzügen, Reifen, u.v.m. genutzt werden.
Zu Beginn allerdings war es aber gar nicht so klar, dass man aus Kautschuk überhaupt ein brauchbares Material herstellen kann …
1830 gab es ein regelrechtes Kautschuk Fieber. Der neue Stoff war für die Industrie zunächst faszinierend, da er wasserabweisend war. Viele neue Unternehmen sind entstanden, die sich mit Produkten aus Kautschuk beschäftigten. Allerdings platzte die anfängliche Euphorie als man feststellte, dass der Kautschuk im Winter hart wie Stein (und dadurch brüchig) und im Sommer weich wie Kleber wurde. Investoren verloren Millionen. Amerika war mit dem importierten Stoff aus Brasilien „durch“.
Etwa zur gleichen Zeit entdeckte Goodyear seine Faszination für Gummi: „There is probably no other inert substance, which so excites the mind.“ Im Gegensatz zum restlichen Amerika war Goodyear derart überzeugt von der Wichtigkeit des Rohstoffs, dass er fieberhaft nach Wegen zur Verwendung des Kautschuks suchte. Denn für ihn gab es vielfältige Anwendungsfelder wie Schmuck, Geldscheine, Schiffssegel, Schiffe, Kleidung, Fahnen und Musikinstrumente. Diese Überzeugung ging sogar so weit, dass kein Widerstand und kein sozialer Umstand ihn von dieser Idee abbringen konnte. Ein echter Ideenverfechter, für den ein Misserfolg einfach keine Option ist!
Schon vor seiner Besessenheit nach Gummi war Goodyear verschuldet. So kam es, dass er seine ersten Bearbeitungsversuche mit Kautschuk in einem Gefängnis durchführte. Seine Frau brachte ihm Rohmaterial und ein Nudelholz. Das Problem, das er lösen wollte, war die mangelnde Temperaturbeständigkeit des Kautschuks sowie die Klebrigkeit des Stoffes. Er experimentierte mit verschiedenen Beimischungen. Mit den Zusatzstoffen Magnesium und Talkum erreichte Goodyear, dass das Gummi geschmeidiger wurde und dadurch besser verarbeitet werden konnte. Nachdem er einen Investor von den Fortschritten überzeugt hatte, produzierte er mit seiner Familie jede Menge Gummi-Überziehschuhe. Der Sommer brachte jedoch zutage, dass die Beimischungen keine Lösung für die mangelnde Temperaturbeständigkeit waren. Das Produkt zerschmolz in der Hitze und so auch das Vermögen seines Investors.
Goodyear experimentierte nach dem Trial and Error-Prinzip immer weiter. Die vielen Fehlschläge wirkten sich auf sein Privatleben aus. Seine Familie hatte enorme finanzielle Schwierigkeiten. Nach zwei weiteren geschäftlichen Fehlschlägen stieß er dann auf einen glücklichen Zufall. Seine neueste Gummimischung (Kautschuk und Schwefel) kam zufällig mit starker Hitze in Berührung. Der Effekt war verblüffend. Das Gemisch veränderte seine Struktur: es war immer noch elastisch aber jetzt auch hitzebeständig! Nach zahlreichen Experimenten fand Goodyear die richtige Mischung, die richtige „Backdauer “ und die richtigen Temperaturen heraus.
Noch einmal konnte er einen Investor (einen Bekleidungshersteller) davon überzeugen, Gummifäden in Herrenhemden einzuweben. Erste geschäftliche Erfolge stellten sich ein – nach 10 Jahren Beharrlichkeit!
Auch wir konnten beobachten, dass der Erfolg einer Idee von der Beharrlichkeit ihres Verfechters abhängt. Charles Goodyear zeigt uns, wie viel Beharrlichkeit und Überzeugung eine Idee brauchen kann bis sie erfolgreich ist. Denn die Idee allein kann noch nicht erfolgreich werden, sie braucht jemanden der für sie kämpft, der sie verteidigt und der für sie eintritt.
Quellen: www.goodyear.com; „Teflon, Post-It und Viagra“ von Martin Schneider
Bill Joy war einer der Gründer der Computerfirma Sun Microsystems. Im Jahr 2003 hat er in einem Vortrag die folgende Bemerkung gemacht:
„Innovation happens elsewhere.“
Der Gedanke, aus dem diese Bemerkung entstanden ist, wird Joy’s Gesetz (Joy’s Law) genannt. Dieses Gesetz lautet
Die Mehrheit der cleveren Menschen arbeitet nicht für Sie – ganz gleich, wer Sie sind.
Moderne Innovationsstrategien berücksichtigen Joy’s Gesetz. Dadurch kommen Unternehmen an die Ideen vieler Menschen heran und können somit ihre Innovationsprozesse mit möglichst vielen guten Ideen versorgen.
Eine solche Innovationsstrategie ist Open Innovation. Open Innovation beteiligt externe Experten und fremde Organisationen in allen Phasen des Innovationsprozesses – insbesondere auch bei der Ideengenerierung. (Siehe auch Open Innovation hat zwei Seiten!)
Berücksichtigt auch Ihre Innovationsstrategie Joy’s Gesetz? Welche externen Experten integrieren Sie in Ihren Innovationsprozess? Welchen Fragen stellen Sie diesen Experten, um möglichst viel Nutzen aus ihrem Wissen zu ziehen?
In einer Ideenfabrik produzieren, bewerten und priorisieren unsere Kunden viele potentialreiche Ideen. Damit diese auch umgesetzt werden, müssen die Ideen nach dem Event im Unternehmen weiter vorangetrieben werden. Dabei gibt es einige Hürden zu meistern. Die zwei größten Hürden sind unserer Meinung nach:
Die den Mitarbeitern zu Verfügung stehenden Ressourcen wie Zeit, Geld und Manpower sind sehr knapp.
Eine Idee benötigt viel Aufmerksamkeit und Engagement, um sich im Unternehmen (trotz des Alltagsgeschäftes) durchsetzen zu können. Die dafür notwendigen Maßnahmen werden oft unterschätzt.
In diesem Artikel stellen wir ein Lösungsprinzip für Punkt 2 vor: die Ideenverfechter. Ideenverfechter sind Mitarbeiter des Unternehmens und Teilnehmer der Ideenfabrik, die sich für eine potentialreiche Idee einsetzen. Ihr Ziel ist es, die Idee mindestens bis zur Entscheidung zu bringen, ob aus der Idee ein Innovationsprojekt gestartet wird. Bestenfalls begleiten Ideenverfechter die Idee sogar bis zur Umsetzung.
Aus unserer Erfahrung heraus empfehlen wir, drei verschiedene Arten von Ideenverfechter für jede Idee zu benennen.
Machtpate: Eine Idee benötigt einen Machtpaten für die Überwindung von politischen Hürden oder die Klärung von Zuständigkeiten. Der Machtpate unterstützt auch bei der Akquise von Ressourcen. Er ist selbst im Management oder in der Führungsebene angesiedelt. Ein Machtpate kann für mehrere Ideen gleichzeitig Pate sein.
Netzwerkpate: Eine Idee benötigt einen Netzwerkpaten für die Verknüpfung von Know-how im Unternehmen. Der Netzwerkpate organisiert und motiviert Experten, damit eine Idee um alle relevanten Informationen ergänzt werden kann. Er hat selbst viel Erfahrungen und ein großes Netzwerk im Unternehmen aufgebaut. Ein Netzwerkpate kann für mehrere Ideen gleichzeitig Pate sein.
Promotor: Eine Idee benötigt einen Promoter für das Vorantreiben der Idee. Der Promotor präsentiert die Idee bei jeder Gelegenheit, organisiert die Nachbereitung, sammelt Informationen und spricht Macht- und Netzwerkpaten an. Er ist derjenige, der sich aktiv für eine Idee einsetzt. Promotoren können aus jedem Unternehmensbereich kommen. Seine Motivation für den Einsatz als Promotor ist jedoch stark von der eigenen Position im Unternehmen abhängig (dafür wird es einen weiteren Blogartikel geben). Ein Promotor fördert in der Regel nur eine Idee auf einmal.
Das Prinzip der Ideenverfechter ist sinnvoll. Zum Beispiel wenn die Erfolgschancen für potentialreiche Ideen auch nach einer Ideenfabrik im Unternehmen zu überleben um zu einer fundierten Entscheidung für nächste Schritte zu gelangen, spürbar erhöht werden soll. Weil somit mehr Ideen bis zur Entscheidung für ein Innovationsprojekt kommen, erhöht sich die Innovationsrate deutlich.
Das Buch Blue Ocean Strategy der Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne der INSEAD Business School in Frankreich ist wohl eines der am meisten beachteten Innovationbücher der letzten Jahre. Darin beschreiben sie, wie Unternehmen mit innovativen Produkten neue Märkte eröffnen und darin konkurrenzfrei wachsen können. Ihren Ansatz nennen sie Value Innovation. Im Buch sind einige Werkzeuge enthalten, die bei der Entwicklung neuer Produkte behilflich sein können.
Eines der Value Innovation Werkzeuge ist die so genannte Buyer Utility Map, eine Suchfeldmatrix für neue Produkte. Die Zeilen der Tabelle sind so genannte Utility Levers, d.h. Hebel zur Erhöhung des Kundennutzens. Im Original heißen diese Hebel
Risiko: Das Risiko für den Kunden wird verringert.
(Kunden-)Produktivität: Der Kunde kann eine Aufgabe mit dem neuen Produkt schneller erledigen.
Komfort: Das neue Produkt ist komfortabler als das bisherige Angebot.
Umweltfreundlichkeit: Das neue Produkt ist umweltfreundlicher als das bisherige.
Spaß und Image: Das neue Produkt macht dem Kunden mehr Spaß als das bisherige, oder es verbessert sein Image.
Einfachheit: Das neue Produkt ist einfacher als das bisherige.
Die Spalten der Tabelle sind die Phasen des so genannten Buyer Experience Cycle. Dies sind die verschiedenen Phasen der Begegnung des Kunden mit dem Produkt. Diese Phasen heißen im Einzelnen:
Kauf
Lieferung
Benutzung
Zusatzprodukte
Wartung
Entsorgung
Die Kombination der sechs Zeilen und sechs Spalten ergibt eine Tabelle mit 36 Feldern. Jedes dieser Felder liefert einen anderen Ansatz für ein neues oder verbessertes Produkt.
Die ursprüngliche Buyer Utility Map ist unter anderem auch bei Wikipedia zu finden.
Verbesserungen
Von einem guten Modell kann man verlangen, dass es zwei wichtige Eigenschaften besitzt:
Vollständigkeit: Das Modell enthält alle relevanten Aspekte; es wurden keine weggelassen.
Redundanzfreiheit: Die einzelnen Komponenten des Modells sind überschneidungsfrei; keine Komponente enthält Teile einer anderen.
Besitzt das Modell diese beiden Eigenschaften nicht, dann ist seine Nützlichkeit stark eingeschränkt. Wir müssen also untersuchen, ob die Spalten- und Zeilenüberschriften der Tabelle jeweils alle wünschenswerten Möglichkeiten abdecken und ob sie frei von Überschneidungen sind.
Es folgt eine Präsentation unserer Verbesserungsvorschläge. Das Ergebnis ist im Diagramm am Anfang des Artikels abgebildet.
Die Zeilen
Von den ursprünglichen sechs Zeilen der Tabelle übernehmen wir die ersten drei (Produktivität, Komfort und Risiko) unverändert.
Einfachheit halten wir für redundant, da sie entweder dem Komfort oder der Produktivität dient. Sie stellt also keinen eigenständigen Kundennutzen dar.
Spaß und Image erscheint uns unvollständig. Diese beiden Effekte sind psychologische Vorteile, die ohne Zweifel Kundennutzen darstellen, doch derlei gibt es viele mehr. Beispiele hierfür sind der Beruhigungseffekt von Zigaretten oder Kaugummi und das Zugehörigkeitsgefühl das Fan-Artikel ihren Eigentümern verleihen. Aus diesem Grund verallgemeinern wir diese Kategorie und nennen sie Psychologische Vorteile. Diese Kategorie enthält nicht nur Spaß und Image, sondern sämtliche Arten von psychologischem Kundennutzen.
Umweltfreundlichkeit halten wir ebenfalls für unvollständig. Wir ziehen an dieser Stelle den Begriff (Umfeld-)Kompatibilität vor. Umfeldkompatibilität enthält die zwar Umweltfreundlichkeit, geht aber darüber hinaus. Mit Umfeld meinen wir beispielsweise auch das funktionale oder physische Umfeld eines Produktes, und Kompatibilität schließt auch technische und geschmackliche oder stilistische Kompatibilität mit ein. So hat ein Computer eine hohe Umfeldkompatibilität, wenn er viele Schnittstellen zu anderen Geräten enthält, und ein Möbelstück hat eine hohe Umfeldkompatibilität, wenn es einem vorhandenen Einrichtungsstil entspricht.
Zukunftspotential ist ein neuer Hebel, die im Original keine Entsprechung hat. Er bezeichnet die Attribute eines Produktes, die es im weitesten Sinne zukunftsfähig machen. Bei einem technischen Gerät könnte dies die Ausstattung mit einer neuen Schnittstelle sein, die zwar angekündigt, aber noch nicht weit verbreitet ist. Zukunftsfähiger wird ein Produkt auch, wenn seine Wiederverkaufswert erhöht wird oder die Verfügbarkeit von Ersatzteilen für einen längeren Zeitraum garantiert wird.
Total Cost of Ownership ist ebenfalls ein neuer Hebel. Damit sind sämtliche Aufwendungen gemeint, die mit dem Kauf und dem Betrieb eines Produktes verbunden sind. Diese umfassen unter anderem den Kaufpreis, die Betriebs- und Wartungskosten und den Platzverbrauch. Jede Reduktion dieser Kosten bedeutet eine Erhöhung des Kundennutzens.
Zu jedem Hebel existiert eine Checkliste, die Anregungen enthält, wie der entsprechende Kundennutzen erzielt werden kann. Beispielsweise gehören zur Checkliste für Komfort erhöhen die folgenden Anregungen:
bequemer machen
Zugang erleichtern
verständlicher machen
individueller machen
Bedienung vereinfachen
intuitiver machen
Die Spalten
Im Originalmodell von Kim und Mauborgne steht in den Spalten der Matrix der Buyer Experience Cycle. Dieser beschreibt die einzelnen Phasen, in denen der Kunde das Produkt erlebt (Kauf, Lieferung, Betrieb, …) . Der Buyer Experience Cycle stellt aber nur eine von vielen möglichen Sichtweisen auf ein Produkt dar. Es gibt aber viele weitere Sichtweisen auf Produkte, und alle könnten an dieser Stelle eingesetzt werden. In diesem Sinne scheint die Buyer Utility Map nicht allgemeingültig genug zu sein. Es ist (zumindestens mir) nicht klar, warum Kim und Mauborgne diese spezielle Perspektive gewählt haben. Sie passt beispielsweise zu physischen Produkten, aber nicht zu Dienstleistungen (bei denen es weder Lieferung noch Entsorgung gibt.)
Aus diesem Grund haben wir die Spalten von Buyer Experience Cycle in Situation Focus umbenannt. Beim Situation Focus wird die Aufmerksamkeit auf eine bestimmte Perspektive auf die Ausgangssituation gelenkt. Einige mögliche Perspektiven sind:
Buyer Experience Cycle (wie bei Kim und Mauborgne)
Komponenten des Produktes (z.B. Gehäuse, Bedienelemente, Oberfläche usw.)
Prozesse im Zusammenhang mit der Aufgabenstellung (z.B. Schlange stehen, Einkaufswagen schieben, Parkplatz suchen)
Funktionen des Produktes, (z.B. Konto eröffnen, Geld ansparen, Kontoauszug holen)
Aufgaben im Zusammenhang mit dem Produkt (z.B. Einparken, Tanken, Kofferraum beladen)
Zielgruppen des Produktes (z.B. Jugendliche, Berufstätige, Alleinerziehende)
Je nach Aufgabenstellung eignen sich unterschiedliche Perspektiven natürlich eher mehr bzw. weniger.
Anwendung
Die Anwendung des Modells vollzieht sich in fünf Schritten:
Ein relevanter Situation Focus wird gewählt, z.B. Aufgaben.
Die entsprechenden Einträge für die Spaltenüberschriften werden eingetragen, z.B. Tanken, Reifen wechseln, Einparken, Kofferraum beladen.
Ein vielversprechender Utility Lever wird ausgesucht, z.B. Komfort erhöhen.
Mit Hilfe der entsprechenden Checkliste zum Utility Lever werden Fragen formuliert, die neue Produktideen anregen sollen, z.B. Wie können wir die Bedienung intuitiver machen? Wie können wir den Reifenwechsel vereinfachen?
Der Vorgang wird ab Punkt 3. mit einem neuen Hebel wiederholt.
Der ganze Ablauf kann mit einem neuen Situation Focus wiederholt werden.
Das Ergebnis sind neue Ideen, die unterschiedliche Arten von Kundennutzen erzielen und aus einer Vielzahl unterschiedlicher Blickwinkel auf die gegebene Situation gewonnen worden sind.
Danksagung
Die Modellverbesserungen wurden im Rahmen der Idea Engineering-Forschung an der Universität Magdeburg entwickelt. Sie sind entstanden durch Gespräche mit Jana Görs und René Chelvier (Zephram GbR), Stefan Knoll und Falko Werner (Doktoranden der Universität) sowie David Bobles und Jana Schumann (Studenten der Universität).
Im folgenden Blogbeitrag möchte ich über einige negative psychologische Faktoren schreiben. Das sind die Faktoren an die man als Moderator eines Workshops meist nicht denkt. Allerdings können im schlimmsten Fall negative psychologische Faktoren das Ergebnis einer Gruppenarbeit gefährden.
Was sind überhaupt psychologische Faktoren? Psychologische Faktoren beschreiben die Effekte verschiedenster Gruppenarbeiten. In diesem Beitrag beziehe ich mich auf einige psychologischen Faktoren, die in der Gruppenarbeit der ersten Innovationsphase auftreten können. Wichtig bei psychologischen Faktoren in Gruppen ist, dass sie Effekte auslösen können, die sich negativ sowie positiv auf ein Gruppenergebnis auswirken können. Somit beeinflussen sie die Effizienz und die Effektivität von Gruppenprozessen. In diesem Beitrag werde ich über einen negativen psychologischen Faktor informieren.
Warum sollten diese Faktoren in der Planung beachtet werden? Negative psychologische Faktoren können in einem Workshop das Ergebnis gefährden. Die Arbeitszeit von einer Gruppe von Experten kann umsonst gewesen sein. Und das obwohl Zeit die einzige Ressource ist, die nicht vermehrt werden kann! Wird diese wertvolle Zeit einer Gruppe nicht effizient genug genutzt, entstehen Kosten. Daher sollte der Einsatz der Gruppenmitglieder genau durchdacht, geplant und maximal produktiv eingesetzt werden.
In unseren Workshops haben wir einige hilfreiche Maßnahmen zur Vermeidung negativer psychologische Faktoren entdeckt und möchten hier darüber berichten.
Negativer psychologischer Faktor: Produktionsblockierung
(einer der bekanntesten Faktoren überhaupt)
Beschreibung: Sobald ein Teilnehmer einer Gruppe spricht, müssen alle anderen Teilnehmer dieser Gruppe zuhören. Sie können keinen eigene Gedanken, Ideen oder Beiträge nachgehen.
Beispiel: Maximale Produktionsblockierung erleben Sie zum Beispiel in einem Vortrag. Ein Referent erzählt und alle anderen müssen diesem zuhören. In diesem Fall ist das ok, weil die Teilnehmer dem Referenten wegen seiner Expertise zuhören möchten.
Auswirkung: Schlecht ist Produktionsblockierung immer dann, wenn Beiträge verhindert oder Gedanken unterbrochen werden. Klassisch tritt Produktionsblockierung häufig während der Ideensammlung auf. Der Effekt ist fataler als es zu sein scheint. Nicht nur, dass Teilnehmer sich gegenseitig blockieren, weil sie nicht gleichzeitig Beiträge liefern können. Es ist noch viel schlimmer, ihre eigenen Gedanken werden unterbrochen, weil sie dem Sprecher zuhören müssen. Das Ergebnis ist: Das Potential einer Gruppe wird nicht genutzt. Im schlimmsten Fall schalten Vielredner den gesamten Rest der Gruppe aus. Dadurch gehen wertvolle Beiträge verloren.
Mögliche Maßnahmen: (Dimension: Format) In der Informatik gibt es einen berühmten Sortieralgorithmus, der viel Aufwand spart: Teile und Herrsche. Nach diesem Prinzip kann auch der Flaschenhals Produktionsblockierung gelöst werden. Statt in einer Gruppe von 20 Teilnehmern eine Ideensammlung durchzuführen, führt man es in vier Teams mit jeweils fünf Personen parallel durch. Erfahrungsgemäß tritt kaum noch Produktionsblockierung, wenn die Gruppe nicht größer als sechs Teilnehmer ist. Die Produktionsblockierung wirkt sich dadurch nicht länger negativ auf die Effizienz der Gruppe aus.
Allerdings muss der Moderator dann vier Teams zentral moderieren. Denn der Einfluss des Moderators auf die Teilnehmer sinkt. In einem klar und leicht verständlich strukturierten Prozess dürfte dieser Mangel an Einfluss keine negativen Auswirkungen haben.
Weitere negative psychologische Faktoren über die wir hier auch berichten werden, sind beispielsweise Ablenkung, kognitive Interferenz, konzeptuelle Frustration, Aufwandsredundanz, Bewertungsbefürchtung (Ideenbewertung) und Geisterideen (Ideenbewertung).
Die Analogietechnik ist eine Kreativitätstechnik, die Inspiration für neue Ideen bei verwandten Situationen sucht. Dabei dürfen die Inspirationen sowohl naheliegend und real als auch exotisch und fremd sein. Es sind ihre Gemeinsamkeiten mit der Aufgabenstellung, die die Analogiemethode so effektiv machen.
Analogien sind Organisationen, Personen oder Objekte, die mit der Aufgabenstellung mindestens ein gemeinsames Merkmal besitzen und somit ihnen ähnlich sind. Solche Merkmale werden Attribute genannt. Die Analogietechnik nutzt solche gemeinsamen Attribute, um aus vergleichbaren Situationen Lösungen zu sammeln und diese auf die ursprüngliche Aufgabenstellung übertragen. Damit gehört dieser Perspektivwechsel zu den empfohlenen Suchbereichen für neue Ideen.
Ein bekannter Spezialfall der Analogietechnik ist die Bionik. Die Bionik sucht Analogien aus der Natur für die Lösung meistens technischer Aufgaben. Ein bekanntes Beispiel für die Bionik ist der Klettverschluss, der die Haken der Klette und das Fell eines Tieres aus Kunststoff nachbildet.
Analogien bilden
Zur Bildung einer Analogie wählt man ein Attribut der Aufgabenstellung. Die Analogien sind dann andere Dinge, Personen oder Organisationen usw., die dieses Attribut ebenfalls besitzen. Die Wahl der Attribute ist entscheidend für die Qualität der Ideen, und die Frage, wie man gute Analogien findet ist manchmal nicht einfach zu beantworten.
Am besten funktionieren Attribute, die für die Ausgangsituation wichtig und typisch sind. Für einen Friseursalon könnte das zum Beispiel sein: Er unterschiedet zwischen Männern und Frauen. Diese Eigenschaft ist für einen Friseur wichtig, und es gibt nicht viele Personen oder Organisationen, für die das Gleiche zutrifft. Das Attribut führt zu Analogien wie
Chorleiter
Arzt
Modedesigner
Tanzlehrer
Analogien zur Ausgangssituation
Die klassische Methode bildet Analogien über Attribute der Ausgangssituation. Situationsanalogien zur einer Universität sind zum Beispiel:
Theater, Flughafen, Tagungszentrum. (Attribut: Besitzt einen großen Saal.)
Kindergarten, Tanzschule, Flugsimulator. (Attribut: Dort wird gelernt.)
Finanzamt, Rathaus, Polizei. (Attribut: Ist eine Einrichtung des Öffentlichen Dienstes.)
Unternehmen, Verein, Kirche. (Attribut: Ist ein Arbeitgeber)
Labor, Archiv, Südpol. (Attribut: Ist ein Ort, an dem geforscht wird.)
Mit der 8P-Liste haben wir einen allgemeinen Ansatz zur Sammlung solcher Attribute entwickelt. In der Praxis verwenden wir aber lieber Attributlisten, die wir speziell für die Aufgabenstellung entwickeln.
Analogien zum Ziel
In der Regel erhält man bessere Ideen mit Analogien, die das gleiche Ziel verfolgen. Eine Zielanalogie is eine Antwort auf die Frage, Wer hat schon das erreicht, was wir erreichen möchten?Zielanalogien zu einer Universität könnten sein:
Y Combinator (Erfolgreich bei der Züchtung von Startups)
Die NASA (Erfolgreich in der Vermarktung von Wissenschaft)
Definition der Analogietechnik
Die Analogietechnik besteht aus vier Schritten:
Ein Attribut der gegebenen Aufgabenstellung wählen.
Inhaber dieser Attribute sammeln.
Die Aufgabenstellung aus der Sicht dieser Inhaber lösen.
Die so gefundenen Lösungen auf die Aufgabenstellung übertragen.
Die Inhaber der Attribute können real oder fiktiv sein, und Lösungen können echt oder erfunden sein.
In einer einfacheren Form besteht die Analogietechnik aus nur zwei Fragen:
Wer ist wie wir? / Wer ist Experte auf unserem Gebiet?
Wie würde er/sie unser Problem lösen?
Die einfachste Variante der Analogiemethode nennen wir die Mr. X-Technik. Sie besteht lediglich aus der Frage
Was würde Mr. X an unserer Stelle tun?
Es empfiehlt sich, eine Liste von Mr. Xen bereit zu halten, mit denen man gute Erfahrungen gemacht hat, zum Beispiel diese Liste mit 100 Einträgen.
Beispiele für die Anwendung der Analogietechnik
Wir zeigen drei Beispiele für die Anwendung der Analogietechnik.
Beispiel 1: Supermarkt (Situationsanalogie)
Als erstes Beispiel stellen wir uns vor, wir suchen Ideen für einen Supermarkt. Die Analogietechnik könnte dann folgendermaßen verlaufen:
Frage: ‚‚Was ist ein Merkmal eines Supermarktes?“ Antwort: ‚‚Ein Supermarkt hat ganz lange Wände“
Frage: ‚‚Wo gibt es sonst ganz lange Wände?“ Antwort: ‚‚In einer Kunstgalerie“
Frage:“Was wird dort den Menschen angeboten?“ Antwort: ‚‚Bilder und Skulpturen“
Frage:“Wie können wir diese Lösung auf unsere Aufgabe übertragen?“ Antwort:“Wir könnten im Supermarkt die Wände nutzen, um Bilder von Künstlern der Region oder von Kindern der örtlichen Schule auszustellen.“
Beispiel 2: Kinosaal (Situationsanalogie)
Im zweiten Beispiel suchen wir Ideen für ein ehemaliges Kino. Die Analogietechnik könnte dann folgendermaßen verlaufen:
Frage: ‚‚Was ist ein Merkmal eines Kinos?“ Antwort: ‚‚Es hat einen großen Saal.“
Frage: ‚‚Wo sonst gibt es einen großen Saal?“ Antwort: ‚‚In der Kirche“
Frage:“Was wird dort den Menschen angeboten?“ Antwort: ‚‚Gottesdienste, Bürgerversammlungen, Proberaum“
Frage:“Wie können wir diese Lösung auf unsere Aufgabe übertragen?“ Antwort:“Wir könnten das ehemalige Kino an religiöse Gruppen, Bürgerinitiativen oder Bands vermieten.“
Beispiel 3: Supermarkt (Zielanalogie)
Im Beispiel werden wieder Ideen für einen Supermarkt gesucht. Die Analogietechnik mit Ziel könnte dann folgendermaßen verlaufen:
Frage: ‚Welches Ziel haben wir für unseren Supermarkt?‘ Antwort:Unser Supermarkt ist der Mittelpunkt der Stadt
Frage:Wer hat dieses Ziel bereits erreicht? Antwort:Das Stammlokal
Frage:Was wird dort den Menschen angeboten? Antwort:Einen Sitzplatz und etwas zu trinken
Frage:Wie können wir diese Lösung übertragen? Antwort:Wir könnten eine Sitzecke mit einem Kaffeeautomat für unsere Stammkunden einrichten.
Vor- und Nachteile der Analogietechnik
Die Analogietechnik hat eine Reihe von Vorteilen:
Durch eine gezielte Wahl der Attribute kann die Methode gut gelenkt werden.
Die Methode ist leicht verständlich und für ‚logisch‘ denkende Menschen zugänglich.
Man kann die Attribute systematisch sammeln und anwenden.
Wir verstehen, worauf es bei der Wahl der Attribute ankommt.
Der Erfolg der Methode hängt natürlich von der Qualität der gewählten Analogien ab. Ansonsten hat die Technik keine wesentlichen Nachteile.
Anwendungen der Analogietechnik
Wegen ihrer vielen Vorteile lässt sich die Analogietechnik für nahezu jede Ideenfindungsaufgabe einsetzen. Es gibt kaum einen Ideenfindungsworkshop oder Innovationsworkshop, in dem wir diese Technik nicht in irgendeiner Form einsetzen.
Ein Auftraggeber hat Ideen gesucht, mit denen er seine Produktivität steigern konnte. Für das Workshop-Drehbuch haben wir Analogien mit einer hohen Produktivität vorbereitet und die Merkmale gesammelt, die diese hohe Produktivität ermöglichen. Für die Automobilproduktion ist dies beispielsweise Es gibt keine Schleifen im Prozess oder Die benötigten Teile kommen genau zur rechten Zeit am rechten Ort an.
Eine weitere, häufig wiederkehrende Aufgabe ist die Suche nach Ideen für Produktverbesserungen. Auch dafür kann man eine Liste von Unternehmen mit erfolgreichen Produkten entwickeln und als Anregung für die Workshop-Teilnehmer Lösungen bereithalten. Bei der Firma Lego sind das beispielsweise die Eigenschaften Die Komponenten sind universell kombinierbar oder Das Produkt wächst mit dem Kunden mit.
Die zwei Grundfehler, die man bei der Ideenbewertung begehen kann, heißen Ablehnungsfehler und Annahmefehler. Beim Ablehnungsfehler wird eine (gute) Idee vom Ideenbewertungsprozess irrtümlicherweise abgelehnt, und beim Annahmefehler wird eine (schlechte) Idee von Prozess zu Unrecht für gut befunden. Ablehnungsfehler führen zu verpassten Gelegenheiten, während Annahmefehler zur Verschwendung von Ressourcen führen. Natürlich will man bei der Ideenbewertung beide Arten von Fehler vermeiden.
Es gibt für jeden Fehlertyp eine hilfreiche Kontrollfrage, die einem davor bewahren kann, den jeweiligen Fehler zu begehen. Die Kontrollfragen werden gestellt, kurz bevor eine Idee endgültig abgelehnt bzw. angenommen wird; sie dienen dazu, diese bevorstehende Entscheidung in Frage zu stellen. Beide Fragen nutzen einen cleveren Perspektivwechsel, indem sie die Idee aus der Sicht der Konkurrenz betrachten.
Als Schutz gegen mögliche Ablehnungsfehler dient die folgende Frage:
Wir sind gerade dabei, diese Idee abzulehnen. Was würde passieren, wenn einer unserer Konkurrenten diese Idee realisieren würde?
Ablehnungsfehler beruhen oft auf übereilten Urteilen, dass eine Idee zu aufwendig sei oder nicht zur Organisation passen würde. Gerade radikale und disruptive Ideen erfordern auch Änderungen in der Organisationsstruktur, die aber von Organisationsmitgliedern abgelehnt oder für unmöglich gehalten werden. Mit dieser Kontrollfrage kann man diese Bedenken kurzzeitig überwinden und sich mit dem Fall beschäftigen, dass die Idee tatsächlich umgesetzt wird. Wegen der Einwände, die mit der eigenen Organisation möglicherweise verbunden sind, wird die Perspektive auf die Konkurrenz verlagert.
Als Schutz gegen einen möglichen Annahmefehler dient die folgende Frage:
Wir sind gerade dabei, diese Idee in die nächste Phase zu befördern. Warum hat noch keiner unserer Konkurrenten diese Idee realisiert?
Auch hier nutzen wir den Perspektivwechsel auf die Konkurrenz, um zu prüfen, ob es nicht doch entscheidende Argumente gegen die Idee gibt. Hier ist es wichtig, die Kontrollfrage nicht mit der Killerphrase „Wenn es so einfach wäre, hätte es jemand längst schon umgesetzt!“ zu verwechseln!
Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass Workshop-Teilnehmer manchmal dazu neigen, die Entscheidung für oder gegen eine Idee etwas zu einfach treffen zu wollen. In solchen Fällen helfen diese Kontrollfragen, ein sichereres Bewertungsergebnis zu erhalten.
Der Expected Commercial Value (ECV) ist ein Maß für den erwartetenwirtschaftlichen Wert einer Idee. Er wird in den späteren Phasen des Ideenprozesses geschätzt, wenn Einzelheiten bekannt sind. Der ECV ist der Erwartungswert für den Wert der Idee unter Berücksichtigung der Erfolgswahrscheinlichkeiten und Kosten der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses. Der ECV lässt sich sehr gut mit dem Stage-Gate Process verbinden.
Um auf die Formel für den Expected Commercial Value zu kommen, zählt man zunächst die n Phasen des Prozesses von hinten nach vorne, d.h. die Markteinführung erhält die Nummer 1 und die aktuelle Phase des Prozesses die Nummer n. Wir bezeichnen dann in der i-ten Phase den ECV der Idee mit E_i (wobei nur der Wert E_n wirklich relevant ist), die Kosten zur Durchführung der Phase mit c_i und die Wahrscheinlichkeit, dass die Idee in der Phase erfolgreich ist mit p_i. Wir bezeichnen den geschätzen Wert der erfolgreichen Idee am Markt mit V. Dann liefert die rekursive Formel in der Graphik den gesuchten Wert für E_n.
Typischerweise werden in der Literatur nur zwei Phasen betrachtet: Produktentwicklung und Markteinführung, und für V wird der Net Present Value (NPV) verwendet. (Der NPV betrachtet den Wert der Idee in aufeinanderfolgenden zukünftigen Jahren, relativiert zu einem unterstellten Zinssatz.)
Der ECV hat die Vorteile, dass er sehr einfach ist und einen schnellen, quantitativen Vergleich mehrerer Ideen ermöglicht. Oft genügen schon grobe Schätzwerte, um sich ein Bild des Ideenportfolios zu machen. In den Endrunden der Ideenbewertung werden dann natürlich aufwendigere Methoden zur Ermittlung des Potentials der Ideen eingesetzt.
Jeder, der einen Ideenworkshop oder einen Innovationsworkshop moderiert hat, kennt die sogenannten Killerphrasen. Killerphrasen sind spontane – und fast immer unbegründete – negative Reaktionen auf neue Ideen und Vorschläge. Sie werden auch Totschlagargumente genannt, weil sie zum bewusst oder unbewusst zum Ziel haben, eine Diskussion auf der Stelle zu beenden oder eine Idee zu begraben.
Killerphrasen werden von Menschen ausgesprochen wenn sie sich oder ihr Weltbild bedroht sehen. Dies kommt vor allem dann vor, wenn eine innovative Idee vorgeschlagen wird, weil innovative Ideen fast immer gegen den Status Quo verstoßen. Manchmal sind Killerphrasen also Hinweise auf Ideen, die sich besonders lohnen könnten.
Hier ist die Liste der 20 häufigsten Killerphrasen, die in unseren Workshops vorkommen:
Das gibts schon.
Das geht nicht.
Das ist zu teuer.
Das werden unsere Kunden nicht mögen.
Dafür haben wir keine Zeit.
Seien Sie doch realistisch!
Wir müssen erst recherchieren.
Dafür gibt es kein Budget.
Wir wollen keinen Fehler machen.
Die Geschäftsleitung wird nicht zustimmen.
Dafür bin ich nicht verantwortlich.
Das ist zu schwierig.
Das ist eine zu große Veränderung.
Dafür ist der Markt noch nicht reif.
Das behalten wir erst einmal nur im Auge.
Das dürfen wir hier nicht.
Das würde bei uns nicht funktionieren.
Seit wann sind Sie der Experte?
Aus längjähriger Erfahrung weiß ich…
Bei uns gibt es niemand, der das umsetzen könnte.
Dem Moderator stehen Werkzeuge zur Verfügung, um Killerphrasen zu begegnen. Für einige typische Killerphrasen gibt es beispielsweise spezielle Antworten, die sie entkräften. Auch tragen ein geeignetes Drehbuch und eine gute Inszenierung dazu bei, Killerphrasen von vornherein zu unterbinden. Das Aufwärmspiel Ja, genau! hilft auch gegen Killerphrasen.
Letzten Endes bleibt aber die beste Vorbeugung gegen Killerphrasen die sorgfältige Auswahl der Ideenfabrik-Teilnehmer. Lieber auf einen problematischen Teilnehmer verzichten als ihn den Workshop für alle Beteiligten verderben lassen. Allerdings sprechen manche Auftraggeber „politisch korrekte“ Einladungen aus – selbst an bekannte Störenfriede. Hierzu ist seitens des Workshopverantwortlichen eine gewisse Strenge erforderlich; in der Regel lassen sich die politischen Erfordernisse auf andere Weise erreichen.
Eine Geschäftsmodellinnovation ist eine Änderung an der Art und Weise, wie ein Unternehmen Wertschöpfung betreibt. Die vier Kernelemente eines Geschäftsmodells sind …
Der Kundennutzen. Welcher Nutzen wird erbracht, und mit was für einem Angebot wird er realisiert?
Die Zielgruppe. An wen richtet sich das Angebot?
Das Erlösmodell. Wie erhält das Unternehmen einen Gegenwert für den Nutzen, den er bietet?
Die Wertschöpfung. Wie entsteht der Kundennutzen, und welche Ressourcen werden dafür benötigt?
Das Geschäftsmodell dient als Blaupause bei einer Unternehmensgründung oder bei der Planung eines neuen und innovativen Produktes.
Jede Änderung an einem bestehenden Geschäftsmodell kann im Prinzip als Geschäftsmodellinnovation gesehen werden. Damit wäre jede Produktinnovation theoretisch auch eine Geschäftsmodellinnovation, weil das Produkt Bestandteil des Geschäftsmodells ist. In der Praxis aber spricht man erst dann von einer Geschäftsmodellinnovation, wenn eine Komponente des Geschäftsmodells radikal geändert wird oder wenn mehrere Komponenten gemeinsam erneuert werden, um eine neue Konstellation zu ergeben.
Das Für und Wider der Geschäftsmodellinnovation
Im Laufe der Zeit gleichen sich Produkte und Dienstleistungen immer mehr an. Sie verlieren ihre Differenzierungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz, und der Margendruck steigt. Die Möglichkeiten, dieser Commoditisierungsfalle allein mit Innovationen am Produkt zu vermeiden, sind oft beschränkt. Ein neues Geschäftsmodell bietet die Möglichkeit, dieser Abwärtsspirale zu entkommen. Die Servitization, eine besondere Form der Geschäftsmodellinnnovation, bietet einige Vorteile – sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden.
Der größte Widerstand gegen die Geschäftsmodellinnovation ist die Angst vor der Veränderung. Das Geschäftsmodell zu wechseln kann anstrengend sein und ein Umdenken erfordern. Dazu kommt die Angst, dass der Markt die neue, ungewohnte Lösung nicht akzeptiert.
Beschreibung von Geschäftsmodellen
Es gibt verschiedene Vorschläge zur Beschreibung von Geschäftsmodellen. Am bekanntesten ist das Business Model Canvas (BMC) von Alexander Osterwalder. Das BMC wird als Schablone visualisiert, die aus neun symmetrisch angeordneten Komponenten besteht. Das BMC ist besonders bei Startups sehr beliebt.
Wertenetzwerke sind eine weitere visuelle Möglichkeit, ein Geschäftsmodell zu beschreiben. Sie haben den Vorteil, dass sie die Interaktionen zwischen mehreren Akteuren darstellen können. Diese Fähigkeit ist für komplexere Geschäftsmodelle unerlässlich. Um das Geschäftsmodell von Uber zu beschreiben, muss man beispielsweise Fahrer, Fahrgast und Uber selbst abbilden können.
Solche Modelle sind bei der Diskussion eines Geschäftsmodells unerlässlich. Sie bieten eine visuelle Sprache, die jeder leicht versteht und die schnelle Anpassungen ermöglicht.
Beispiele für Geschäftsmodellinnovation
Beispiel Outsourcing
Ein häufig anzutreffendes Beispiel für eine Geschäftsmodellinnovation ist das Outsourcing von Kernprozessen. Dabei wird eine Aktivität, die bisher im Unternehmen stattfand, an einen externen Geschäftspartner abgegeben. Dadurch werden mindestens drei Aspekte des Geschäftsmodells verändert:
Bestimmte eigene Aktivitäten werden aufgegeben, zum Beispiel die Fertigung einer Komponente.
Die Kostenstruktur ändert sich (typischerweise werden Fixkosten in variable Kosten verwandelt).
Das Partnernetzwerk wird um den neuen Outsourcing-Partner erweitert.
Outsourcing ist so häufig anzutreffen, dass es kaum noch als Geschäftsmodellinnovation wahrgenommen wird.
Beispiel Servitization
Bei der Servitization wird ein physisches Produkt ganz oder teilweise durch eine Dienstleistung ersetzt. Beim Konsum von Filmen beispielsweise hat Netflix den Verkauf von DVDs durch einen Streaming-Service ersetzt. Im B2B-Bereich bedeutet Servitization oft die Bereitstellung des Kundennutzens in Form einer Dienstleistung, anstatt ein Produkt zu verkaufen, mit dem der Kunden den Nutzen selbst erschaffen muss. Servitization ist anspruchsvoll und ist nur in seltenen Situationen möglich. Sie hat kann aber große Vorteile bringen – sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden.
Beispiel Chemielieferant
Ein Chemieunternehmen verkauft eine bestimmte Chemikalie in großen Mengen an einen Kunden. Wenn der Speicher fast leer war, löst der Kunde eine Bestellung aus. Kurze Zeit später trifft ein Tanklastwagen mit 10.000 Litern von der Chemikalie im Werk des Kunden ein, und der Stoff wird in den Speicher transferiert. Für den Kauf der 10.000 Liter wird dann eine Rechnung ausgestellt.
Mit dem neuen, verbesserten Geschäftsmodell verkauft der Lieferant das, was der Kunde eigentlich braucht, nämlich die ständige Verfügbarkeit der Flüssigkeit. Der Lieferant übernimmt die Verwaltung des Speichers – obwohl sie auf dem Betriebsgelände des Kunden steht – und kümmert sich selbst um die Wartung, die Reinigung und das Nachfüllen. Der Kunde muss sich nicht mehr um den Speicher kümmern und hat trotzdem eine Garantie, dass die Flüssigkeit immer verfügbar ist. Der Lieferant hat einen Effizienzgewinn, weil er den Füllstand des Speichers kennt und das Nachfüllen zu einem für ihn günstigen Termin einplanen kann.
Weitere Beispiele
Einige Beispiele für neue Geschäftsmodelle sind:
Rechtsanwaltskanzleien in Silicon Valley, die auf die Beratung von Startups spezialisiert sind, lassen einen Teil ihres Honorars in Form von Unternehmensanteilen statt in Dollar auszahlen.
Uber und Airbnb machen Dienstleistungen möglich, die durch Privatpersonen geleistet werden und für die sie keine eigene Infrastruktur oder Mitarbeiter benötigen.
Xerox wurde erfolgreich, indem sie ihren Fotokopierer 914 mit einem Pay-per-use Bezahlmodell (anstelle des Einmalkaufs) zur Verfügung stellte.
Ziele der Geschäftsmodellinnovation
Auf Grund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks durch die Globalisierung und der schnelleren Marktdynamik auf Grund der schnelleren Ausbreitung von Information und Wissen reichen Produkt- und Prozessinnovationen als Garant für Überleben und Wachstum heute oft nicht mehr aus. Vielmehr werden zunehmend sämtliche Aspekte des bisherigen Geschäftsmodells unter die Lupe genommen, um neue Möglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele aufzudecken. In einer internationalen Studie von IBM schätzten mehr als 30 Prozent der befragten Geschäftsführer die Geschäftsmodellinnovation in den kommenden acht bis zehn Jahren als überlebenswichtig ein.
In einem gesättigten Markt sind die Möglichkeiten zu wachsen beschränkt. Unternehmen setzen auf die Innovation am Geschäftsmodell, um Wachstum in neuen Märkten oder mit neuen Angeboten zu erzielen. Der Wandel vom traditionellen Hotel zu einem Wellness-Hotel ist ein Beispiel dafür. (Nur gibt es inzwischen so viele Wellness-Hotels, dass der Markt dafür vermutlich auch schon gesättigt ist.)
Geschäftsmodellinnovation bietet auch einen Ansatz, in reifen Märkten Wettbewerbsvorteile aufzubauen, indem neue Arten des Kundennutzens oder neue Wege, diese bereitzustellen, eingeführt werden. Servitization wird oft mit diesem Ziel betrieben. Beispiele wie IKEA und Cirque du Soleil beweisen, dass neue Geschäftsmodelle, die die Regeln der Branche brechen, sehr erfolgreich sein können.
Oft sind es Startups, die als erste innovative Geschäftsmodelle in einem Markt einführen. Dies ist Bestandteil ihrer Strategie, im Wettbewerb mit den großen, etablierten Marktführern für sich einen Vorteil zu erarbeiten. Das Unternehmen Salesforce wurde zum Beispiel erfolgreich, weil es ein innovatives Geschäftsmodell für IT-Funktionen mit vielen Kundenvorteilen gefunden hat.
Ideenfindung für Geschäftsmodelle
Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle vollzieht sich in drei Schritten. Zunächst wird das durch die Geschäftsmodellinnovation angestrebte Ziel festgelegt. Dieses Ziel kann beispielsweise Umsatzwachstum, die Diversifizierung der Zielgruppe oder die Stabilisierung des Erlösestroms sein.
Im zweiten Schritt wird das Modell des Unternehmens in seiner bisherigen Form aufgeschrieben. Hat das Unternehmen unterschiedliche Angebote, muss für jedes Angebot das Modell separat formuliert werden. Da die wenigsten Unternehmen diese Grundübung durchgeführt haben, kann schon dieser erste Schritt bereits wertvolle Aufschlüsse und Hinweise zur Verbesserung liefern.
Im dritten Schritt werden dann mögliche neue Varianten des Modells systematisch erkundet und analysiert. Dabei werden nicht nur Innovationen in den einzelnen Komponenten des Modells in Betracht gezogen, sondern auch vielversprechende Kombinationen. Ein typisches Beispiel ist die Hinzunahme eines weiteren Marktsegmentes in Verbindung mit einer Anpassung des Produktes und des Nutzenversprechens. Wir haben dafür eine Checkliste mit 100 Fragen entwickelt, die viele Anregungen liefert.
Eine zweite Quelle der Inspiration bilden erfolgreiche Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen. Wir haben für unsere Workshops eine Liste von Unternehmen aus verschiedenen Branchen entwickelt, die bei der Ideenfindung hilfreich ist. Fragen wie Was könnten wir von Amazon lernen? oder Was ist das Besondere am Geschäftsmodell von Aldi? oder Wie funktioniert das Geschäft von Volkswagen? können sehr ergiebig sein.
Bewertung von Geschäftsmodellen
Geschäftsmodelle müssen sehr hohe Ansprüche erfüllen, um erfolgversprechend zu sein. Nicht nur die einzelnen Komponenten müssen vielen Kriterien gerecht werden, sondern auch das Geschäftsmodell als Ganzes. Für die Gesamtbewertung eines Geschäftsmodells haben wir die KERNWEG-Checkliste entwickelt.
Das Bild eines Chemikalienspeichers wurde mit Midjourney erstellt.
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