Es gibt keine schlechten Ideen – dennoch ist unangemessene Kritik an Ideen ein häufiges Problem im Ideenworkshop. Teilnehmer neigen dazu, ungewöhnliche und unerwartete Ideen mit einer Killerphrase kaputt zu reden. Das ist fatal für die Stimmung – vor allem, wenn der Ideenkiller eine kräftige Persönlichkeit hat oder ein Vorgesetzter ist. Das Aussprechen von Killerphrasen ist nicht nur unhöflich, sondern auch von der Sache her Fehl am Platz,
Der Unterschied zwischen Ideen und Vorschlägen
Im Ideenworkshop ist es unbedingt wichtig, zwischen Ideen und Vorschlägen zu unterscheiden. Ideen sind Einfälle, die durch die Anregungen des Moderator-Teams inspiriert werden. Sie entstehen spontan und ohne große Überlegung. Es ist wichtig, dass am Anfang so viele Ideen wie möglich entstehen. Die Funktion einer Idee ist, (vielleicht) zu einem Vorschlag zu führen; aus diesem Grund darf in einem Workshop nie eine Idee abgelehnt werden.
Dagegen sind Vorschläge ernstzunehmende, konkrete Empfehlungen – zum Beispiel für neue Produkte oder Produktverbesserungen. Sie müssen eine Reihe von Bedingungen erfüllen wie technische Machbarkeit oder strategischer Fit. In der Regel wünschen unsere Auftraggeber nur etwa 10 (gute!) Vorschläge als Workshop-Ergebnis.
Ideen sind die Keime, aus denen Vorschläge entstehen. Der Weg von der Idee zum Vorschlag ist nicht planbar, und er erscheint oft – auch im Nachhinein betrachtet – ziemlich zufällig. Aus diesem Grund gibt es keine schlechten Ideen, denn wir müssen jeder Idee das Potenzial zugestehen, dass sie zu einem guten Vorschlag führen könnte.
Wir hatten einmal in einem Ideenworkshop für einen internationalen Engineering-Konzern den Fall, dass ein Teilnehmer spontan eine Idee nannte. Darauf behauptete ein zweiter Teilnehmer sofort, dass sie niemals funktionieren würde, weil sie die mechanischen Kräfte nicht aushalten könne. Der erste Teilnehmer ließ sich (zum Glück!) nicht von diesem Regelverstoß beirren, und hatte einige Zeit später einen Weg gefunden, um seinen Mechanismus zu verstärken.
Vorschläge können und sollen intensiv diskutiert werden, um die bestmöglichen Voraussetzungen für den Erfolg zu schaffen. Dagegen müssen alle Ideen als gleich wichtig und gleich relevant behandelt werden – Kritik ist bei ihnen Fehl am Platz.
Zwei Praxistipps
Aus der Erkenntnis, dass es keine schlechten Ideen gibt, folgen zwei Tipps für die Workshop-Praxis:
Die Ideenfindung muss abgeschlossen werden bevor die Weiterbearbeitung zu Vorschlägen beginnt. Wir setzen in der Agenda an der Stelle immer eine Kaffeepause, um den Wechsel sichtbar zu machen.
Zu Beginn des Workshops klären wir die Teilnehmer über den Unterschied zwischen Ideen und Vorschlägen auf, und wir kündigen an, dass bis zum Ende der Ideenproduktionsphase keine Kritik und keine KIllerphrasen erlaubt sind.
ChatGPT and other AI tools have recently generated a large amount of interest because of their ability to carry out a wide range of tasks, including customer support, data analytics and automatic translation. So we thought it would be interesting to see if we can generate ides with ChatGPT using the three basic techniques: Pump, Jump and Dump. In this post we will look at the easiest method for generating ideas: Random Input.
The Random Input technique
The Random Input technique for generating ideas is very simple: Use a randomly chosen concept as inspiration for new ideas. The key to using this technique successfully is to name as many attributes of the random inspiration as possible, because it is these, rather than the random concept itself, which inspire ideas. The Pencil Exercise and the Strawberry Joghurt Test are two exercises that we regularly use to train this ability.
Asking ChatGPT for ideas directly
Let’s imagine that you need a present for your partner on your wedding anniversary. We can ask ChatGPT directly for some ideas:
I need some ideas for a gift our wedding anniversary.
ChatGPT returns 20 ideas, including the following:
Personalized Photo Album: Create a custom photo album filled with pictures from your years together. Include captions or notes to make it even more special.
Romantic Getaway: Plan a surprise weekend getaway to a location you both love or a place you’ve always wanted to visit.
Cooking Class: Take a cooking class together to learn a new culinary skill and enjoy a delicious meal.
These are all fairly ordinary ideas, and you can find them using an Internet search (which is presumably what ChatGPT essentially has done). They are ideas that anyone could come up with without using any special technique.
Add the random inspiration
We can help ChatGPT to find better ideas by providing some random inspiration:
Using a parrot as inspiration, give me some ideas for a gift for my wedding anniversary.
ChatGPT returns 12 suggestions, most of which use the parrot literally, for example:
Colorful Artwork: Commission a colorful and vibrant piece of artwork that features a parrot. This could be a painting, print, or even a stained glass piece to hang in your home.
Parrot Feeding Experience: Arrange for a visit to a local zoo or aviary where you both can feed and interact with parrots. Some places offer special experiences like this.
Parrot Puzzle: Get a custom jigsaw puzzle made with a picture of a parrot, and spend an evening working on it together.
This is not what we are looking for (unless our partner happens to be a parrot-lover). The idea of a parrot is supposed to provide inspiration, not literal solutions.
Get ChatGPT to apply the random input correctly
We have to give ChatGPT some guidance, in order to make it do what we want it to do:
Create a list of facts about parrots and use this list as inspiration for wedding anniversary gifts.
This is part of the list that ChatGPT creates:
Parrots are highly intelligent birds known for their problem-solving skills.
They come in a wide variety of vibrant colors, making them visually stunning.
Parrots have strong beaks that they use to crack open nuts and seeds.
They have zygodactyl feet, with two toes facing forward and two toes facing backward, which makes them great climbers.
Parrots are found in diverse habitats, from rainforests to deserts.
And here are the corresponding gift ideas it comes up with:
Problem-Solving Adventure: Plan an anniversary adventure that involves solving puzzles or challenges together.
Vibrant Artwork: Gift a piece of vibrant artwork or decor.
Nut-Cracking Experience: Arrange a unique dining experience where you both learn to crack open and enjoy exotic nuts and seeds.
Climbing Adventure: If you’re both outdoor enthusiasts, embark on a rock climbing or hiking adventure together.
Diverse Habitat Exploration: Take a trip to a diverse habitat such as a rainforest, desert, or any place that interests you, exploring the wonders of nature together.
These ideas are all much more interesting and unique than the first suggestions.
Try different approaches
Now that we know how to instruct ChatGPT to use random inspirations to generate ideas, we can try many different approaches, for example:
Choose a random historical person, create a list of facts about that person and use this list as inspiration for wedding anniversary gifts.
Here is a summary of one of ChatGPT’s responses in the format Random historical person – Fact – Gift idea:
Leonardo da Vinci – He is famous for paintings such as the „Mona Lisa“ and „The Last Supper.“ – Gift a museum membership, allowing you both to visit art and science museums throughout the year.
Here are some more examples in the same format:
Marie Curie – Curie was known for her determination, hard work, and passion for scientific exploration. – Present your partner with an award that acknowledges their dedication and hard work in your relationship.
Amelia Earhart – Amelia Earhart was a pioneering aviator. – Book an introductory flight lesson for both of you to experience the thrill of flying.
And finally, here are some examples using various random inspirations:
Create a list of adjectives describing Darth Vader and use this list as inspiration for wedding anniversary gifts
Dark – Indulge in a dark chocolate tasting experience, savoring the rich and complex flavors that mirror Darth Vader’s character.
(… Pencil …)
Creative – Enroll in a creative workshop together, such as a painting or pottery class, to explore your artistic sides.
(… Socks …)
Warm – Gift warm and soft blankets for cuddling on the couch during movie nights.
(… Typewriter …)
Elegant – Take ballroom dance lessons together and learn classic dance styles, creating an elegant and memorable experience
Practical tips
For simple idea generating tasks that are amenable to the random word technique, ChatGPT is quite good at finding interesting and unique ideas.
This article will be the first in a series on using ChatGPT to generate ideas. The random input method is the simplest idea generation method which we rarely use in client projects, because it is too imprecise. For more specific tasks, ChatGPT can also be used with the analogy method.
An Innovation Radar is a visualisation tool that supports long-term innovation planning. It is inspired by the radars used on ships and in air traffic control. It shows external factors that the company might, at some point in the future, choose to (or be forced to) react to. This might mean adopting new production techniques or business processes or developing new products or product features. The Innovation Manager or Technology Manager uses the radar to collect and monitor external factors such as developing technologies or market trends that might affect his/her company in the future.
You can find several examples of radars on the Internet. One of the most interesting and attractive ones (we think) is the BMW group technology trend radar.
Horizons
The Innovation Radar is divided into concentric circles, which can be thought of as time horizons. These represent how long it will be until the factors can be exploited. Usually, four rings are used, called Hold, Assess, Trial and Adopt. Factors in the outermost horizon Hold are so immature or uncertain, that the company chooses to wait for further developments. In the next ring Assess, factors are evaluated for their potential, in the third (Trial), they are tested, and when they reach the innermost ring Adopt, they are ready for use.
An example of a technology that is currently at the Hold stage is room-temperature superconductivity. At the moment it is still being developed in universities and research laboratories, but as soon as the scientific breakthrough is achieved, companies such as General Electric and Siemens will begin to assess its viability for use in power generation and power distribution.
A technology that recently made the transition from Trial to Adopt for many applications is Artificial Intelligence, which are currently seeing a surge in use, for example in chatbots and data analysis.
BMW uses only three horizons that they call Watch, Prepare and Act. We recommend a four-ring variant with Observe, Assess, Prepare and Act to our clients.
Sectors
The Innovation Radar is divided into sectors that resemble cake slices. These represent different categories for the topics. Typically four to six sectors are used. In the above image, the sectors are Customers, ICT (Information and Communication Technology), Competition, Government, Society and Other.
Of course, the sectors depend on the application; the product development of a consumer goods company may use broad categories like the above, while a software development team might have very specific categories such as Programming Languages, Development Platforms and Testing Procedures.
Blips
Each technology or future influence is represented by a small geometric shape on the radar called a blip. Each blip is located within a particular sector and horizon and carries an ID. The ID is a reference to the documentation on that particular topic.
Blips appear on the radar when a new factor is identified, and they can also disappear, if a factor becomes irrelevant. Otherwise, they advance slowly (perhaps taking years for each step) from the outside towards the centre. Each transition triggers an activity. For example, the CRISPR gene editing technology was announced by scientists in the late 2000s, and the healthcare industry soon began evaluating its potential for gene therapy.
Blips can be customised to carry additional information. For example, they can be colour-coded to show that their status has recently changed, and their size can indicate their estimated business impact.
Application
Here are some questions for the application of the Innovation Radar:
What events, publications and organisations should we monitor in order to learn of new blips for our radar?
What does ‚Observe‘ entail, and who is responsible for executing it?
How will we decide when to move a blip from one ring to the next?
What criteria will we use to assess a blip and how will we know we need to start preparation?
Will we get resources from management when we need to start the Prepare stage?
This page contains our collection of quotes about startups. We have chosen them in the hope that they are useful for founders, rather than witty or aphorism-like.
We have edited many of the quotes to make them more understandable now they are removed from the context in which they were written or spoken.
Sam Altman is a co-founder of Loopt, venture investor and president of Y Combinator. He writes a blog at Posthaven.
If you’re just starting out, take the time to build a product your users love, no matter how long it takes.
In the beginning of a company, there is no management. This actually works really well.
Optimism, obsession, self-belief, raw horsepower and personal connections are how things get started.
Before product market fit, the only job that matters is to build a great product.
Growth solves (nearly) all problems.
If it takes more than a sentence to explain what you are doing, it’s almost always a sign that what you are doing is too complicated.
One of the exciting things about startups is that they are a surprisingly even playing field. Young and inexperienced, you can do this. Old and experienced, you can do this, too. And one of the things that I particularly like about startups is that some of the things that are bad in other work situations, like being poor and unknown, are actually huge assets when it comes to starting a startup.
You should never start a startup just for the sake of doing so. There are much easier ways to become rich and everyone who starts a startup always says, always, that they couldn’t have imagined how hard and painful it was going to be. You should only start a startup if you feel compelled by a particular problem and that you think starting a company is the best way to solve it.
Great execution is at least ten times as important and a hundred times harder than a great idea.
Even though plans themselves are worthless, the exercise of planning is really valuable and totally missing in most startups today.
If you have several ideas, work on the one that you think about most often when you’re not trying to think about work.
Derivative companies, companies that copy an existing idea with very few new insights, don’t excite people and they don’t compel the teams to work hard enough to be successful.
The hardest part about coming up with great ideas, is that the best ideas often look terrible at the beginning.
It’s not dangerous to tell people your idea. The truly good ideas don’t sound like they’re worth stealing.
One of the big advantages of smaller, rapidly growing markets is that customers are usually pretty desperate for a solution, and they’ll put up with an imperfect, but rapidly improving product.
Get very very close to your customers. Try to work in their office, if you can, and if not, talk to them several times a day.
One of the most important tasks for a founder is to make sure that the company builds a great product. Until you build a great product, nothing else matters.
Learn how to stay extremely optimistic when your world is melting down.
Your job is to build something that users love. Very few companies that go on to be super successful get there without first doing this. A lot of good-on-paper startups fail because they merely make something that people like. Making something that people want, but only a medium amount, is a great way to fail, and not understand why you’re failing.
It’s better to build something that a small number of users love, than a large number of users like.
Over the long run, great products win. Don’t worry about your competitors raising a lot of money, or what they might do in the future. They probably aren’t very good anyway. Very few startups die from competition. Most die because they themselves fail to make something users love, they spend their time on other things.
Great founders don’t put anyone between themselves and their users.
Most people think about risk the wrong way – for example, staying in college seems like a non-risky path. However, getting nothing done for four of your most productive years is actually pretty risky.
Startups get distracted by fake work. Fake work is both easier and more fun than real work for many founders.
Long-term thinking is so rare anywhere, but especially in startups. There is a huge advantage if you do it.
Most great companies start with a seemingly bad idea. If they were good ideas, most people would have already thought of it and done it.
You want an idea in a small market so you can quickly become a monopoly, and then expand. Bezos monopolized online book selling before selling everything else.
Find a small group of users, and get them to really love what you’re doing.
Marc Andreessen
Marc Andreessen is a co-founder of Netscape and of the venture capital company Andressen Horowitz.
Rule 1: All rules can be broken.
In a startup, absolutely nothing happens unless you make it happen.
Breakthrough ideas look crazy.
The process of planning is very valuable, for forcing you to think hard about what you are doing, but the actual plan that results from it is probably useless.
What we aspire to do is, invest in the startups that have really really extreme strength in a long and important dimension.
If everything seems under control, you’re not going fast enough.
Bill Aulet
[Ask yourself:] Is this something the world could benefit from, and is it something I do well and would love to do for an extended period of time?
Creating an innovative product where no market currently exists is essential to the success of a startup.
If there is a market research report out there with all the information you need, it is probably too late for your new venture.
You should not worry about being focused on too small a market. […] You want to start in a market where you have great ability to dominate in a relatively short time period.
Often your toughest competitor will be the customers’ status quo.
Your competitive position should be delivering maximum value for your customers’ top two priorities.
Anna Barber
Anna Barber is the Managing Director of the Techstars Los Angeles Accelerator.
A learning mindset […] is probably the single most important quality in an early stage founder.
There is a close to zero percent chance that the plan you have today will be the best plan in six months.
The secret to successful hiring is this: look for the people who want to change the world.
Jeff Bezos
If you do build a great experience, customers tell each other about that. Word of mouth is very powerful.
Steve Blank
Steve Blank is an entrepreneur and the originator of the ideas behind the Lean Startup philosophy.
Great grades and successful entrepreneurs have at best a zero correlation.
To most founders a startup is not a job, but a calling.
It’s critical to understand that an MVP is not the product with fewer features. Rather it is the simplest thing that you can show to customers to get the most learning at that point in time.
Most startups change their business model at least once if not several times.
In a startup building MVPs is what turns theory into practice.
If you’re a founder, you need to be able to go up to a whiteboard and diagram out how your investors will make money in your startup.
Early-stage investors don’t read business plans.
By the time a big company gets the committee to organize the subcommittee to pick a meeting date, your startup could have made 20 decisions, reversed five of them and implemented the fifteen that worked.
Essentials of how to do a startup do not include writing a business plan.
Entrepreneurs start their own companies because existing companies don’t value the skills that don’t fit on a resume.
No one besides venture capitalists and the late Soviet Union requires five-year plans to forecast complete unknowns. These plans are generally fiction, and dreaming them up is almost always a waste of time.
Startups are painful, stressful and at times demoralizing. You need to be a true believer in the vision of what you are doing. You need to be passionate about it and love what you’re doing. If you don’t, there is no way you can sustain the hours, stress and disappointment. There’s no way you’re going to be able to convince investors, customers and most importantly recruit a world-class team if you’re not building something you think is going to change the world.
Entrepreneurship isn’t a career choice it’s a passion and obsession.
Business plans rarely survive first contact with customers.
A startup is not a smaller version of a large company. A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model.
There’s only one reason for a business plan: some investor who went to business school doesn’t know any better and wants to see one.
You don’t learn to walk by following rules. You learn by doing and falling over.
Entrepreneurship is about turning what excites you in life into capital, so that you can do more of it and move forward with it.
Why do I start businesses? The answer is the same today as it was when I launched my first company five decades ago: to make a positive difference in people’s lives. I believe that companies should have a similar desire at their core, no matter what industry they’re in.
Yevgeniy Brikman
An MVP is a process that you repeat over and over again: Identify your riskiest assumption, find the smallest possible experiment to test that assumption, and use the results of the experiment to course correct.
Nolan Bushnell
The critical ingredient is getting off your butt and doing something. It’s as simple as that. A lot of people have ideas, but there are few who decide to do something about them now. Not tomorrow. Not next week. But today. The true entrepreneur is a doer, not a dreamer.
Patrick Campbell
Building a product to satisfy a market’s problem starts with communicating with your potential customers.
Shawn Carpenter
The single most effective strategy to give your startup a clear, singular focus is to define your North Star Metric.
Andrew Chen
Startups need to get to “Product/Market Fit” or die trying. Most die trying.
Make sure you’re creating a product that competes because it’s taking a fundamentally different position in the market.
Ian Christie
Just because somebody invents something doesn’t mean it deserves a place in the market.
Cheng-Tao Chu
Startups should always try to validate the highest impact hypothesis with the cheapest experiment.
If you cannot get early adopters, you cannot move on.
Being told your idea is cool is not useful; seeing behavior that validates your customer’s willingness to buy is very useful.
Never stop asking hard questions about your business.
No matter what stage you are in, you’ll usually find that your best insights will come from talking to real people and observing real behavior.
Founders commonly obsess about product at the expense of the understanding the customer or the business model.
Behind your startup is a belief system about how your business will work. Some of your assumptions will be right, but the ones that are wrong could crater your business.
Ron Conway
When you’re talking to me in the first minute, I’m thinking — is this person a leader?
Procrastination is the devil in startups. So no matter what you do, you gotta keep that ship moving.
When you first meet an investor, you’ve got to be able to say in one compelling sentence what your product does.
Mark Cuban
Mark Cuban is an entrepreneur and startup-investor.
Part of every entrepreneur’s job is to invent the future.
Someone is out there looking to put you out of business.
Your customers can tell you the things that are broken and how they want to be made happy. Listen to them. Make them happy. But don’t rely on them to create the future road map for your product or service. That’s your job.
Wherever I see people doing something the way it’s always been done, the way it’s ’supposed‘ to be done, following the same old trends, well, that’s just a big red flag to me to go look somewhere else.
Bob Dorf
This is the nastiest of all startup sins: failing to involve customers and their feedback from literally the first day of a startup’s life, keeping the most vital opinions silent – those of the eventual customers – for far longer than necessary.
Building a solution to a problem of moderate or lukewarm interest to users is a long-term death sentence for startups.
Nothing breaks my heart more than meeting a starry-eyed founder who says “we’re almost ready to show it to people“.
Peter Drucker
The aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself.
Sean Ellis
Sean Ellis is a Business Angel und originator of the term „Growth Hacking“.
Achieving product/market fit requires at least 40% of users saying they would be “very disappointed” without your product.
It’s very difficult to build a business around a “nice to have” product, so you should keep your burn low while you iterate your core experience to make it a “must have”.
Brad Feld
Brad Feld is a venture capitalist and co-founder of the startup accelerator TechStars.
The only thing that we know about financial predictions of start-ups is that 100 percent of them are wrong.
Startups are about testing theories and quickly pivoting based on feedback and data. Only through hundreds of small – and sometimes large – adjustments does the seemingly overnight success emerge.
Nathan Furr and Paul Ahlstrom
Nathan Furr and Paul Ahlstrom are the authors of the startup guide Nail It Then Scale It.
Great businesses begin with a customer problem that an entrepreneur solves.
Your most unhappy customers are your greatest source of learning.
Dave Gilboa
Dave Gilboa is co-founder and co-CEO of Warby Parker.
I’ve come to realize that at no point are you fully prepared. At some point you just have to take a risk.
I would try to encourage a younger version of me to have more confidence and understand that you can figure things out as you go along. You don’t have to have every box checked before you take that leap.
There’s a natural tendency for people to look for reasons why something won’t work. But it takes courage and belief in yourself to blaze a path that doesn’t exist. You need to ignore those naysayers, and understand that most people are pretty risk-averse and are going to find opportunities to poke holes in something. I’m glad we didn’t listen to all those people in the early days.
You should be working on things that challenge you and excite you and things that you have to force yourself to stop doing to go to sleep at night — because that’s the only way that you can have a massive impact.
Seth Godin
The only thing worse than starting something and failing is not starting something.
How dare you settle for less when the world has made it so easy for you to be remarkable?
Please stop waiting for a map. We reward those who draw maps, not those who follow them.
Don’t find customers for your products, find products for your customers.
If you want a recipe for a startup that’s going to die, here it is: a couple of founders who have some great idea they know everyone is going to love, and that’s what they’re going to build, no matter what.
Be relentlessly resourceful.
[At Y Combinator] we’re not looking for the sort of obedient, middle-of-the-road people that big companies tend to hire. We’re looking for people who like to beat the system.
Paradoxically, if you’re too inexperienced to start a startup, what you should do is start one. That’s a way more efficient cure for inexperience than a normal job. In fact, getting a normal job may actually make you less able to start a startup, by turning you into a tame animal who thinks he needs an office to work in and a product manager to tell him what software to write.
If a group of founders seemed impressive enough, I’d fund them with no idea. But a really good idea will also get our attention — not because of the idea per se, but because it’s evidence the founders are smart.
Startups are so weird that if you follow your instincts they will lead you astray.
If you try to start a startup right out of college and it tanks, you’ll end up at 23 broke and a lot smarter. Which, if you think about it, is roughly what you hope to get from a graduate program.
One of my tricks for generating startup ideas is to imagine the ways in which we’ll seem backward to future generations.
What investors are looking for when they invest in a startup is the possibility that it could become a giant. It may be a small possibility, but it has to be non-zero. They’re not interested in funding companies that will top out at a certain point.
Turning down reasonable offers is the most reliable test you could invent for whether a startup will make it big.
You don’t need to know anything about business to start a startup. The initial focus should be the product. All you need to know in this phase is how to build things people want. If you succeed, you’ll have to think about how to make money from it. But this is so easy you can pick it up on the fly.
If you start a startup, it will take over your life to a degree that you cannot imagine.
It’s so important to launch fast that it may be better to think of your initial version not as a product, but as a trick for getting users to start talking to you.
If there’s one number every founder should always know, it’s the company’s growth rate. That’s the measure of a startup.
If you make a conscious effort to think up startup ideas you will think of ideas that are not only bad, but plausible sounding – meaning that you and everybody else will be fooled by them.
It’s the bold ideas that generate the biggest returns.
When I encounter a startup with a lame-sounding idea, I ask, „What Microsoft is this the Altair Basic of?“
The recipe for impressing investors: – Make something worth investing in. – Understand why it’s worth investing in. – Explain that clearly.
There may be nothing founders are so prone to delude themselves about as how interested investors will be in giving them additional funding.
The very best ideas have to start as side projects because they are such outliers that your conscious mind would reject them as ideas for companies.
The way to get startup ideas is not to try to think of startup ideas. It’s to look for problems, preferably problems you have yourself.
By far the most common mistake startups make is to solve problems no one has.
Live in the future, then build what’s missing.
You should take extraordinary measures not just to acquire users, but also to make them happy. Your first users should feel that signing up with you was one of the best choices they ever made. And you in turn should be racking your brains to think of new ways to delight them.
„Entrepreneurship“ is something you learn best by doing it. The examples of the most successful founders make that clear.
We usually advise startups to pick a growth rate they think they can hit, and then just try to hit it every week. […] Focusing on hitting a growth rate reduces the otherwise bewilderingly multifarious problem of starting a startup to a single problem. You can use that target growth rate to make all your decisions for you; anything that gets you the growth you need is ipso facto right.
Beware of research. The more a project has to count as research, the less likely it is to be something that could be turned into a startup.
„Why doesn’t someone make x? If someone made x we’d buy it in a second.“ If you can think of any x people said that about, you probably have an idea.
One of the hardest parts of doing a startup is that you have so many choices. There are just two or three of you, and a thousand things you could do. How do you decide?
Here’s the answer: Do whatever’s best for your users.
It’s exceptionally rare for startups to be killed by competitors — so rare that you can almost discount the possibility. If you have something that no competitor does and that some subset of users urgently need, you have a beachhead.
it’s only by bouncing your idea off users that you fully understand it.
Launching too slowly has probably killed a hundred times more startups than launching too fast.
You can’t build things users like without understanding them.
I don’t know why it’s so hard to make something people want. It seems like it should be straightforward. But you can tell it must be hard by how few startups do it.
The companies that win are the ones that put users first.
Most startups fail because they don’t make something people want, and the reason most don’t is that they don’t try hard enough.
Tren Griffin
The first rule of startups is that without making something that people want to buy, you’re dead. The second rule is that you should not forget the first rule.
The best way to get to $1 billion is to focus on the values that help you get that first dollar to acquire that first user. If you get that right, everything else will take care of itself. It’s a sort of faith thing.
Acquire new users as if you are trying to date them, and treat existing users as if they were your partner in a successful marriage.
People who are very good at product discover moments and make them memorable: the first email you ever get, what happens when you got your first login, the links, the advertisements, the very first time you interacted with customer support. All of those are opportunities to seduce.
Marketing and sales is a tax you pay because you haven’t made your product remarkable. Word-of-mouth is the easiest kind of growth, and it’s how a lot of the great companies grow. Figure out how to have a story that people want to tell about your product where they are the most interesting one at the dinner table. And then that person is your sales person. That person is your sales force for you.
The metaphor I often use for entrepreneurship is jumping off a cliff while assembling an airplane on the way down.
It’s actually pretty easy to become contrarian. It’s hard to be contrarian and right.
Well should I be doing the work? Or should I be recruiting people and delegating the work? In fact you need to do both. Not only do you need to do both, you need to sometimes do both at 100%.
As you go into the battlefield, you ask, „Am I in fact increasing confidence in my investment thesis?“
An ability to constantly have a vision that’s driving you but to be taking input from all sources and then to be creating networks all around you is essentially what makes a great founder.
Sometimes, crazy works.
I’m a huge believer in references. I only meet with someone when they come to me through a referenc
In software, speed to market and speed to learning are key.
If I ever hear a founder talk about how they have a balanced life, they are not committed to winning. Really great founders put literally everything into doing it. Now it may only be for a couple of years, but while I am doing this I am unbalanced. You have to be super focused.
If you are not embarrassed by the first version of your product, you’ve launched too late.
Ryan Hoover
The more you communicate with users, the higher the chance you’ll build something they want
A good idea is worthless without impeccable execution and a commitment to iterate.
Eugenia Koo
Features perform actions. Products solve problems. Businesses deliver value.
Philip Kotler
Philip Kotler ist Marketing-Professor an der Northwestern University, USA.
There is only one winning strategy. It is to carefully define the target market and direct a superior offering to that target market.
Mikhail Ledvich
Your overall goal should always be to build a product for as large a market as possible, but you can’t start there. The singular focus on a specific niche will allow your product and marketing to prove demand in one area, and build a customer base that loves you. That’s your growth and expansion lever for your next tier of growth.
Ash Maurya
Life’s too short to build something nobody wants.
By purposely limiting your customer throughput batch size at the earlier stages, you can focus on finding the best early adopters for your product and on delivering the best possible high-touch experience to validate your value creation hypotheses.
Before investing months or years of effort towards building a product, the first step is determining if this product is something worth doing.
The true product of an entrepreneur is not the solution, but a working business model. The real job of an entrepreneur is to systematically de-risk that business model over time.”
Entrepreneurs usually don’t listen to people. Trust them to do their job. Remember, you invested with the understanding the project was likely to fail.
A ‘startup’ is a company that is confused about (1) what its product is, (2) who its customers are, and (3) how to make money.
Peter Mollins
Marketing is about experiments. If you’re not measuring results for your experiments, you’ll never be able to improve.
Measure the cost of customer acquisition and lifetime value. If you’re not measuring those, you don’t really have a marketing program.
The best reason for founding a startup is that you can’t not do it. You’re super passionate about this idea, you’re the right person to do it, you’ve got to make it happen.
The reason we like best for becoming an entrepreneur is that you are extremely passionate about an idea and believe that starting a new company is the best way to bring it into the world.
Matt Mullenweg
Matt Mullenweg is the originator of WordPress and co-founder and CEO of Automattic.
Usage is like oxygen for ideas. That means every moment you’re working on something without it being in the public it’s actually dying, deprived of the oxygen of the real world.
Grace Ng
Many entrepreneurs realize too late that the problems they’re trying to solve are not painful enough to sustain a business.
Dan Norris
Dan Norris is the author of the book The Seven Day Startup.
If you have a conversation with a friend about your business idea this month, and next month you are having the same conversation, you are a wantrepreneur.
(A „wantrepreneur“ is someone who claims to want to start a company, but never gets started.)
Dominic Orr
I’ve done enough startups now, so if you ask me to distill the formula of success of a small company competing against a big company, it all boils down to one factor: that is speed. Speed of execution, and speed of innovation.
Trevor Owens
By far the biggest mistake every new entrepreneur makes is falling in love with their idea. It’s natural, we all do it. But it will really mess you up.
The reason people should start a company is because there was a problem that needed a solution.
It’s natural to doubt yourself: „Who am I to do this?“ „If it was a good idea, someone would have already done it.“ It’s okay to doubt yourself; it’s okay to feel down; just never give up.
Tell anyone and everyone your idea without fear they’re going to steal it.
In the first three years of Mint, from when it was founded to when it was sold, I can honestly say that in a sustainable way, I couldn’t have worked any harder on it. I put every bit of myself, every bit of my thinking—when I was in the shower, when I was on a walk, when I was eating meals, when I was talking to people—everything I was, it just consumed me in a very good way. I dedicated my existence so completely to it, and I think that has something to do with its success.
Solve a real problem. You don’t start a company because you want to be an entrepreneur or the fame and glory that come along with it. You become an entrepreneur and you create a company to solve a real problem.
We have a very rigorous hiring process. For tech people, we might screen 50 people and hire one. In the history of Mint, I’ve only fired two people and only one has left voluntarily.
Nicole Policarpio
If you target everyone, you get no one.
Leo Polovets
Leo Polovets is an angel investor in Redwood City, California.
A lot of founders think their special sauce is how well they execute. The problem is that almost everyone thinks they have superior execution skills.
During first meetings, most investors are looking for reasons to say „no“.
Hila Qu
[…] you need to understand the core value of your business and identify the metric that indicates the core value is delivered to your customers.
Andy Rachleff
What are you going to build, who is desperate for it, and what is the business model you are going to use to deliver it?
What do you uniquely offer, that people desperately want?
Nick Rakis
100 customer interviews [is] the bare minimum target before launching anything. Anything at all.
A startup is a human institution designed to create under conditions of extreme uncertainty.
Every business plan begins with a set of assumptions. Because the assumptions haven’t proven to be true (they are assumptions after all) and in fact are often erroneous, the goal of a startup’s early efforts should be to test them as quickly as possible.
Lean thinking defines value as providing benefit to the customer; anything else is waste.
The goal of a lean startup is to learn what is valuable to the customer.
Learning is the essential unit of progress for startups.
Our job is to find a synthesis between our vision and what customers will accept.
If you don’t know what you’re testing, all the results in the world will tell you nothing.
Begin with a clear hypothesis that makes predictions about what is supposed to happen.
The goal of every startup experiment is to discover how to build a sustainable business around the vision.
Early adopters are those who crave a solution to the problem you’ve identified.
Ask yourself: Do consumers recognize that they have the problem you are trying to solve?
Build not only a product that can sell well, but a platform through which to deliver it.
If we do not know who the customer is, we do not know what quality is.
The three A’s of metrics: actionable, accessible and auditable.
Vanity metrics allow you to form false conclusions and live in your own private reality.
The only way to win is to learn faster than anyone else.
The lesson of the MVP is that any additional work beyond what was required to start learning is waste, no matter how important it might have seemed at the time.
John Russell
The more you engage with customers the clearer things become and the easier it is to determine what you should be doing.
Chris Savage
Chris Savage is co-founder and CEO of Wistia. His blog can be found here.
Like everyone else first starting out, we had no clue whether our product solved a widespread need. There’s a considerable gap between a potential customer’s pain point and your hypothetical solution.
Alex Schultz
Alex Schultz is Vice President of Growth at Facebook. His blog can be found here.
Retention is the single most important thing for growth and retention comes from having a great idea and a great product to back up that idea, and great product market fit.
Startups should not have growth teams. The whole company should be the growth team.
How do you drive to the magic moment that gets people hooked on your service
Think about what the magic moment is for your product, and get people connected to it as fast as possible.
What is that one metric, where if everyone in your company is thinking about it and driving their product towards that metric and their actions towards moving that metric up, you know in the long-run your company will be successful?
You need to have product market fit to drive growth, you need retention to drive growth, otherwise every growth tactic, every acquisition tactic you could possibly run doesn’t matter.
The number one problem I’ve seen for startups, is they don’t actually have product/market fit, when they think they do.
If you are not drowning in demand, you don’t have Product-Market Fit.
For YC companies, the major cause of failure is thinking you have attained product-market fit.
We like backing people who’ve jumped off the ledge because it is a necessary condition for success.
An MBA is not a credential I would value highly when hiring for a startup.
David Skok
Startups are a race against time. The way to win is extreme focus.
Emmett Shear
The goal of talking to users is not to get them to tell you what features to build, because users are really bad at that. They actually have no idea what features to build. The goal of talking to users is to get to understand them really well.
Jason Shen
Deeply understand your users, make them extremely happy and know how you’re going to find them.
We never thought of it as customer service. We just treat people how we would want to be treated.
Reid Tatoris
Reid Tatoris is a founder of the startup AreYouHuman.
Basically, most people who say they want to work at a startup really want to work for Facebook.
Peter Thiel
Peter Thiel is a venture investor and a founder of PayPal and Palantir.
I sort of have a single idée fixe which is that if you’re starting a company, you always want to aim for monopoly and you want to always avoid competition. And so competition is for losers.
If you’re a startup, you want to get a large share of the market. How do you get a large share of the market? You start with a really small market and take it over and then over time you find ways to expand that market in concentric circles.
You want to be a one-of-a-kind company. You want to be the only player in a small ecosystem.
All happy companies are different because they’re doing something very unique. All unhappy companies are alike because they failed to escape the essential sameness in competition.
Don’t always go through the tiny little door that everyone’s trying to rush through, maybe go around the corner and go through the vast gate that nobody is taking.
A Great technology company should have proprietary technology an order of magnitude better than its nearest substitute.
Exaggerating your own uniqueness is an easy way to botch the monopoly question.
Real technologists wear T-shirts and jeans. So we instituted a blanket rule: pass on any company whose founders dressed up for pitch meetings.
Great companies have secrets: specific reasons for success that other people don’t see.
The perfect target market for a startup is a small group of particular people concentrated together and served by few or no competitors. Any big market is a bad choice, and a big market already served by competing companies is even worse. This is why it’s always a red flag when entrepreneurs talk about getting 1% of a $100 billion market.
Dave Thomas
What do you need to start a business? Three simple things: know your product better than anyone, know your customer, and have a burning desire to succeed.
Gabriel Weinberg & Justin Mares
With investing, always remember that traction trumps everything.
Allan Wille
Too many young companies spend years trying to push what they think is a valuable product instead of asking themselves why anyone needs their product in the first place.
Roy Williams
The first step in exceeding your customer’s expectations is to know those expectations.
Fred Wilson
Fred Wilson is a venture capitalist from New York.
You simply can’t be tentative in a startup. You have to go for it at every chance you get. So if you are starting a company or building one, face your fears and move past them.
Y Combinator
If you build a great company, the pitch will write itself.
What do you understand about your business that other companies in it just don’t get?
If you just work on stuff that you like and you’re passionate about, you don’t have to have a master plan with how things will play out.
The key is building a company which is focused on learning as quickly as possible.
Making something that could grow fast was the most important product feature that we built for Facebook.
If you’re trying to grow a product, the best way is when the product does it itself.
The best companies that get built are ones that are trying to drive some kind of social change, even if it’s just local in one place.
Part of what gets you through [difficulties] is believing in what you’re doing and knowing that what you’re doing is really delivering a lot of value for people, and that’s, I think, how the best companies end up getting made.
And finally…
Wendy Soon
Now that you’re done reading, GET BACK TO WORK ON YOUR STARTUP!!! 🙂
Im Kontext der Innovation ist eine Positionierungsaussage ein kurzer Text, der in höchstens zwei Sätzen ein geplantes Produkt beschreibt. Im Kern ist eine Positionierungsaussage eine Erklärung eines Anbieters, wer sein Produkt kaufen soll (die Zielgruppe), was sein Produkt für die Zielgruppe leisten wird (der Kundenvorteil) und warum die Zielgruppe sein Produkt kaufen soll (die Differenzierung). Die Formulierung einer Positionierungsaussage ist einer der ersten Schritte in einem Innovationsprojekt, denn durch sie werden wesentliche Vorgaben für zukünftige Entscheidungen festgelegt.
Wir setzen die Positionierungsaussage in der Bewertungsphase eines Innovationsworkshops ein, und wir empfehlen Startup-Gründern, schon früh eine Positionierungsaussage für ihre Produktidee zu formulieren. Obwohl die Aussage kurz und verständlich ist, fällt die Entwicklung oft unerwartet schwer, und es braucht einige Anläufe, bis eine zufriedenstellende Lösung entstanden ist. Der Vorteil dieser Übung ist, dass sie Klarheit über ein geplantes Produkt schafft.
Die Funktion der Positionierungsaussage
Die Positionierungsaussage definiert gleich vier Kernelemente des Produkt-Marketings: den Markt, die Zielgruppe, das entscheidende Alleinstellungsmerkmal des Produktes und die Differenzierung zum Wettbewerb. Sie ist das Ergebnis von Grundsatzentscheidungen im Innovationsprozess, und schon geringfügige Unterschiede in ihrer Formulierung können massive Änderungen in ihren Konsequenzen haben.
Die Positionierung hat Auswirkungen auf die Produktentwicklung, die Werbung und die Öffentlichkeitsarbeit: Alle müssen konsistent mit der Positionierung sein und sie unterstützen. Beispielsweise muss die Produktentwicklung sicherstellen, dass der versprochene Kundennutzen erbracht wird, und die Werbung muss den Kundennutzen stets in den Mittelpunkt stellen.
Der Begriff “Positionierung” bezieht sich eigentlich auf die Verortung eines Produktes im Vergleich zu den alternativen Angeboten im einem Markt. Es ist aber auch hilfreich, sich die Positionierung als den Ort vorzustellen, den das das Produkt im Kopf der Zielgruppe hat; es ist das Bild, das die Zielgruppe von dem Produkt hat.
Ein berühmtes Beispiel
Das wohl bekannteste Beispiel für eine Positionierungsaussage ist von der Firma Amazon aus dem Jahr 2001 – das heißt, aus ihrer Frühzeit, wo sie fast nur Bücher verkaufte:
For World Wide Web users who enjoy books, Amazon is a retail bookseller that provides instant access to over 1.1 million books. Unlike traditional book retailers, Amazon.com provides a combination of extraordinary convenience, low prices and comprehensive selection.
(Für Internet-Nutzer, die Bücher mögen, ist Amazon eine Buchhandlung, der den sofortigen Zugriff auf mehr als 1,1 Millionen Bücher ermöglicht. Im Gegensatz zu traditionellen Buchhändlern bietet Amazon.com eine Kombination aus außergewöhnlichem Komfort, niedrigen Preisen und umfassender Auswahl.)
Dieses Beispiel ist mit Hilfe einer Textschablone aufgebaut, die von Geoffrey Moore vorgeschlagen wurde. Es hat sich seit mehr als zwanzig Jahren bewährt und ist heute noch weit verbreitet.
Eine nützliche Schablone
Für diejenigen, die noch nie eine Positionierungsaussage formuliert haben, empfiehlt es sich, eine Textschablone zu verwenden. Solche Schablonen enthalten die wichtigen Komponenten der Aussage in einem logischen Zusammenhang.
Die bekannteste Schablone sieht wie folgt aus:
Für <Zielgruppe>, ist <Name des Produktes> ein <Kategorie>, das <Alleinstellungsmerkmal> hat. Im Gegensatz zu <Alternative> bietet <Name des Produktes> <einmaliger Kundennutzen>.
So könnten wir beispielsweise mit Hilfe dieser Schablone eine Positionierungsaussage für unsere Innovationsworkshops wie folgt formulieren:
Für mittelgroße und große Unternehmen mit akutem Innovationsbedarf moderiert Zephram maßgeschneiderte interne Workshops, in denen vielversprechende Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen generiert werden. Im Gegensatz zu den üblichen selbstmoderierten “Brainstorming Meetings” oder “Kreativitätsworkshops” von allgemeinen Moderatoren kann Zephram garantieren, dass der Auftraggeber Ideen in der von ihm spezifizierten Qualität erhält, weil sie mehr als zehn Jahre Erfahrung haben in der Durchführung von Innovationsworkshops für Branchenführer wie Daimler, Siemens und BASF.
Die Komponenten der Schablone
Name: Der Name des Produktes.
Kategorie: Der Markt, zu dem das Produkt gehört. Hier ist es leicht, eine ungünstige Wahl zu treffen, weil die Kategorie bestimmt, wie die Zielgruppe das Produkt versteht und was sie als mögliche Alternative wahrnimmt. Lego könnte sich beispielsweise in vielen Kategorien positionieren: Spielzeug, Lernwerkzeug, Weihnachtsgeschenke für die Enkelkinder, Sammlerartikel, …
Zielgruppe: An wen sich das Produkt richtet. Wichtig ist, die Zielgruppe präzise zu definieren. Die Zielgruppe bezeichnet nicht alle, die das Produkt kaufen könnten, sondern diejenigen unter ihnen, für die das Produkt sich besonders gut eignet (und an die das Marketing sich richtet). Die Zielgruppe von Zephram ist beispielsweise nicht alle Unternehmen – obwohl Zephram für (beinahe) alle Unternehmen eine Hilfe sein könnte – sondern mittelgroße und große Unternehmen mit akutem Innovationsbedarf. Wenn Lego die Kategorie Weihnachtsgeschenke für die Enkelkinder wählen würde, muss die Zielgruppe Großeltern von Kindern zwischen 3 und 10 o.ä. lauten.
Kundennutzen: Der Vorteil, den der Kunde vom Kauf des Produktes erhält. Dieser muss spezifisch sein und zur Zielgruppe passen. Wenn Lego sich in der Kategorie Geschenke für Enkelkinder positionieren würde, müsste der Nutzen den Enkelkindern eine Freude machen, etwas Sinnvolles für die Enkelkinder tun o.ä. sein.
Alternative: Bei Startups: Die Lösung, die die Zielgruppe bisher einsetzt. Ansonsten die Konkurrenzprodukte. Auch die Alternative hängt von der Wahl der Kategorie ab. Lego konkurriert mit anderen Spielzeugen wenn es sich als Spielzeug positioniert, aber es konkurriert auch noch mit Büchern und Fahrrädern, wenn es sich als Geschenk von den Großeltern positioniert.
Alleinstellungsmerkmal: Eine Besonderheit des Produktes, das einzigartig ist und den Kundennutzen ermöglicht. Im Beispiel könnte es die unbeschränkte Ausbaufähigkeit von Lego sein. (Das Geschenk lässt sich mit bereits vorhandenen Steinen kombinieren.)
Weitere Formate
Es sind viele Schablonen für Positionierungsaussagen vorgeschlagen worden, die andere oder zusätzliche Komponenten enthalten. Man findet sie leicht im Internet mit einer entsprechenden Suchanfrage. Hier sind zwei Beispiele:
<Unternehmen> ist das einzige <Kategorie>, das <Zielgruppe> <Vorteil> gibt, weil es <einmalige Eigenschaft> hat.
Zum Beispiel:
LEGO ist das einzige Spielzeug, das Kindern zehn oder mehr Jahre lang Spaß macht, weil es eine unendliche Vielfalt bietet und dadurch mit dem Kind mitwachsen kann.
Eine Schablone spezielle für Startups:
Für <Zielgruppe>, die mit <aktuell verfügbare Lösung> unzufrieden sind, ist <unser Produkt> ein <neue Kategorie>, die <entscheidende problemlösende Eigenschaft> besitzt. Im Gegensatz zu <Alternative> hat <unser Produkt> <Schlüsselmerkmale, die für die Zielgruppe interessant sind>.
Zum Beispiel (durch Luminostics inspiriert):
Für Menschen, die befürchten, dass sie eine Geschlechtskrankheit haben und denen eine Laboruntersuchung zu teuer ist und zu lang dauert, ist Luminostics ein kleines, persönliches Gerät, das eine Krankheitsdiagnose mit dem Smartphone ermöglicht. Im Gegensatz zum Arztbesuch kann Luminostics die Diagnose in wenigen Minuten und für nur ein paar Dollar erstellen.
Natürlich kann man auf eine Schablone verzichten und die Positionierungsaussage frei formulieren. Das setzt aber eine gewisse Erfahrung voraus. Im Kontext eines Innovationsworkshops (der zudem eher aus Ingenieuren denn aus Marketing-Leuten besteht) finden wir die Arbeit mit einer Schablone einfacher.
Bewertung einer Positionierungsaussage
Die Ansprüche an eine gute Positionierungsaussage sind sehr hoch. Es lohnt es also, Entwürfe gründlich zu prüfen und sie iterativ zu verbessern. Hier ist eine Top Ten-Liste von Qualitätskriterien, die eine gute Positionierungsaussage erfüllen sollte:
Erklärt sie, für wen das Produkt bestimmt ist, welchen Vorteil sie dadurch haben und warum sie es bei uns kaufen sollen?
Spricht sie ein zentrales Bedürfnis der Zielgruppe an?
Ist sie verständlich und kompakt formuliert?
Gehen die Kundenvorteile aus den erwähnten Merkmalen und Eigenschaften hervor?
Ist die Aussage glaubwürdig?
Beschreibt sie eine klare Differenzierung zum Wettbewerb?
Enthält sie eine einzige, einprägsame Botschaft?
Eignet sie sich als Grundlage für Produktentscheidungen?
Ist sie realistisch?
Gilt sie auch dann noch, wenn sich das Produkt weiterentwickelt hat?
Unser Tipp
Die Positionierungsaussage ist ein nützliches Werkzeug sowohl für Startups als auch für etablierte Unternehmen. Sie kommt zum Einsatz, wenn nur noch eine kleine Anzahl von Ideen übrig ist, die ausführlich bewertet und verglichen werden müssen. In diesem Moment besteht kann noch viel Ungewissheit über die zukünftigen Produkte bestehen, und die Team-Mitglieder können noch sehr unterschiedliche Vorstellungen davon haben. Die Positionierungsaussage hilft, Klarheit zu schaffen und kann zugleich auch Impulse für die weitere Entwicklung der Ideen liefern.
Eine Faustregel für Startup-Gründer besagt, dass innovative Produkte einen zehnmal so großen Kundennutzen bieten müssen, als die Lösungen, die sie ersetzen sollen. Das ist ein sehr hoher Anspruch, aber wie kommt er zustande? Die Erklärung liefert John Gourville in einem Artikel für den Harvard Business Review.
Fans und Vorsichtige
Die Erklärung basiert auf der Erkenntnis, dass der Mensch dazu neigt, die Vorteile von Dingen, die er bereits besitzt, überzubewerten und die Vorteile von Dingen, die er noch nicht besitzt, unterzubewerten. Dies führt im ersten Fall dazu, dass er den Wert einer eigenen Sache für andere eher überschätzt – das heißt er ist Fan davon. Im anderen Fall unterschätzt er seinen Vorteil durch einen Wechsel – er ist übermäßig vorsichtig.
Nachteile wiegen stärker als Vorteile
Wissenschaftler haben herausgefunden, dass Nachteile für den Menschen viel schwerer wiegen als Vorteile. Zum Beispiel ist eine Wette, bei der man mit einer Wahrscheinlichkeit von jeweils 50% 100$ gewinnen oder verlieren kann, im rechnerischen Ergebnis neutral. Dennoch mussten die Forscher ihren Probanden Gewinne zwischen 200$ und 300$ versprechen, bis sie die Wette attraktiv fanden. Aus diesem und ähnlichen Experimenten wurde die Faustregel abgeleitet, dass Kunden Nachteile dreimal so intensiv erleben, wie Vorteile.
Wechseln heißt abwägen
Wenn ein Mensch überlegt, zu einer neuen Alternative zu wechseln, wägt er die Vor- und Nachteile der bestehenden und der neuen Lösung gegeneinander ab. Beispielsweise bedeutet der Wechsel von einer gekauften Musiksammlung zu einem Streaming-Dienst:
Vorteil: Riesige Auswahl
Nachteil: Ein Internet-Zugang ist erforderlich
Vorteil: Komfortablere Bedienung
Nachteil: Die bisherige Musiksammlung wird wertlos
Je, nachdem, ob Vor- oder die Nachteile subjektiv(!) überwiegen, wird der Kunde wechseln oder bei seiner bisherigen Lösung bleiben.
Erfinder überschätzen, aber Kunden unterschätzen
Wer eine innovative Lösung erfunden und entwickelt hat, ist automatisch von dessen Vorteilen überzeugt. Er „besitzt“ die neue Lösung schon, weil er sich mit ihr beschäftigt hat und sie versteht. Für ihn ist es klar, dass seine Zielgruppe zu seiner Lösung wechseln sollte und dass sie dadurch besser dran sein wird, als zuvor. Studien zeigen, dass Unternehmen die Vorteile ihrer Innovationen für ihre Kunden um etwa das Dreifache überschätzen.
Für potenzielle Kunden gilt aber die umgekehrte Situation: Sie bewerten die Vorteile ihrer bisherigen Lösung bzw. die Nachteile durch den Wechsel viel stärker. Daraus verbreitert sich die Diskrepanz in der Wahrnehmung um einen weiteren Faktor drei.
Neun ist fast zehn
Im Ergebnis liegen die Einschätzungen der Vorteile einer Innovation zwischen Anbietern und Kunden um das Neunfache auseinander. Damit müssen Unternehmen mindestens den neunfachen Mehrwert (nach eigener Einschätzung) bieten, um potenzielle Kunden zum Wechsel zu überreden.
Aus diesem Faktor neun ist dann die bekannte Faustregel für Startup-Gründer geworden.
Proprietary technology must be at least 10 times better than its closest substitute in some important dimension to lead to a real monopolistic advantage.
Peter Thiel
Lösungmöglichkeiten
Die fünf Faktoren, die die Akzeptanz eines innovativen Produktes am stärksten fördern, sind:
Es ist für potenzielle Kunden leicht, das Produkt risikofrei zu testen.
Das Produkt hat einen höheren (zehnfachen) Kundennutzen gegenüber dem Status Quo.
Das Produkt ist zur vorhandenen Situation beim Kunden kompatibel.
Das Produkt ist einfach.
Der erfolgreiche Einsatz des Produktes ist für andere sichtbar.
Die „Lehmschicht“ ist eines der häufigsten chronischen Probleme in größeren Organisationen, die Innovation betreiben oder sogar nur die Qualität ihrer Leistung erhöhen möchten.
Die Lehmschicht sind die Manager der mittleren und niederen Stufen, die zwischen der Geschäftsführung und der „Mannschaft“ stehen. Diese Manager arbeiten nicht wertschöpfend, indem sie zum Beispiel Kunden helfen, neue Produkte entwickeln oder in der Produktion tätig sind. Sie haben aber andererseits nicht die Erfahrung, das Beste für ihre Organisation zu erkennen oder die notwendige Seniorität, um das Gesamtwohl ihrer Organisation im Blick zu haben.
Einen Manager, der zur Lehmschicht gehört, erkennt man daran, dass …
er die Ziele der Geschäftsleitung nur aus der Perspektive seines eigenen Bereichs betrachtet und dadurch nur unvollständig begreift,
er wichtige Informationen, die für ihn problematisch sind in entsprechend retuschierter Form – falls überhaupt – an seine Mitarbeiter weitergibt,
er Ideen seines Teams blockiert und nicht nach oben oder nach außen weitergibt,
er formale Argumente vorschiebt, um ungewollte Initiativen zu ersticken,
er in einer ungewöhnlichen Idee immer das Risiko und nie die Gelegenheit sieht,
er die Festigung seiner eigenen Stellung über dem Wohl seiner Organisation und dem Nutzen für deren Kunden stellt,
er keine stichhaltigen Argumente für sein blockierendes Verhalten hat, sondern nur autoritäre Sprüche („Weil ich es so will“) und Killerphrasen („So machen wir das hier nicht“) anzubieten hat,
seine Mitarbeiter kein Vertrauen zu ihm haben.
Diese Manager werden „Lehmschicht“ genannt, weil sie Ideen und Verbesserungen blockieren, so wie eine Lehmschicht im Boden verhindert, dass das Grundwasser nach oben oder nach unten fließen kann.
Ursachen
Es gibt verschiedene Ursachen dafür, dass ein Manager in der Lehmschicht sich gegen Ideen und Initiativen stellt:
Er fühlt sich durch Mitarbeiter bedroht, die kompetenter sind, als er selbst.
Er scheut das Risiko und will lieber Fehler vermeiden als Erfolge feiern.
Er will Mehrarbeit und Entscheidungen jenseits seiner Komfortzone vermeiden.
Ihm fehlt das „unternehmerische Gen“.
Er sieht seine Aufgabe in der Organisation lediglich darin, Bestehendes aufrecht zu erhalten.
Er kennt nur einen veralteten, konservativen Führungsstil.
Der Höhlenmensch
Paul Sloane beschreibt in seinem Blog destination innovation eine englischsprachige Variante der Lehmschicht: den Caveman („Höhlenmensch“). Dabei bilden die Buchstaben CAVE das Akronym Colleague Against Virtually Everything („Kollege, der gegen fast alles ist“). Der Höhlenmensch entspricht genau dem Lähmschicht-Manager, der Experimentation und Innovation zu verhindern versucht.
Sloane zitiert als Beispiel den berühmten Fall des amerikanischen Hochspringers Dick Fosbury. Fosbury hat eine neue Sprungtechnik eingeführt, der es den Athleten ermöglichte, höher zu springen als mit den bisherigen Techniken. Weil aber der neue Sprung so ungewöhnlich aussah, stieß Fosbury jahrelang nur auf Widerstand – auch vom Trainer seines Olympia-Teams. Dadurch konnte sich seine Innovation nicht ausbreiten und weiterentwickelt werden. Bei seinem ersten Auftritt bei den olympischen Spielen 1968 gewann er aber mit seiner Neuen Sprungtechnik die Goldmedaille und stellte zugleich einen neuen Weltrekord auf. Inzwischen verwenden alle Hochspringer seine Methode, die ihm zu Ehren jetzt Fosbury Flop genannt wird.
Fazit: Die Lehmschicht ist auch eine Lähmschicht
Die Lehmschicht ist aus mehreren Gründen für eine Organisation schädlich:
Die Geschäftsleitung lernt die Ideen der innovativen Mitarbeiter nie kennen. Sie fragt sich nur, warum ihre Organisation nicht vorankommt.
Die Organisation verpasst Gelegenheiten und bleibt hinter ihren Möglichkeiten zurück.
Die Kunden kommen nicht in den Genuss einer höheren Qualität oder Leistung.
Das Betriebsklima wird zerstört: Die guten Mitarbeiter kündigen innerlich und machen nur noch Dienst nach Vorschrift, oder sie verlassen sogar die Organisation.
Nicht von ungefähr wird die Lehmschicht also auch oft als Lähmschicht bezeichnet.
Auftraggeber aus eher konservativen Organisationen bestätigen uns immer wieder, dass das schwierigste an einem Innovationsprojekt darin besteht, für die besten Ideen eine faire Anhörung bei einem Verantwortungsträger zu bekommen. Gelingt dies nicht, gehen die Zeit und das Geld, die in die Ideenentwicklung investiert worden sind, natürlich verloren.
Auf der anderen Seite machen uns die Kundenprojekte um so mehr Spaß, wenn der Produkt- oder Innovationsmanager aufgeschlossen ist und in seinem Team ein vertrauensvoller und optimistischer Umgang herrscht. Dann gelingt die Ideenfindung besser – nicht zuletzt, weil alle Beteiligten wissen, dass ihre Beiträge eine entsprechende Anerkennung und ihre Ergebnisse die notwendige Aufmerksamkeit finden werden.
Ein Problem während der Ideenfindungsphase eines Innovationsprojektes besteht darin, zu wissen, wo man überhaupt Ideen suchen sollte. Eine Lösung für dieses Problem besteht darin, eine reichhaltige Liste von Kundenvorteilen zu besitzen, die im Workshop eingesetzt wird, um schnell vielversprechende Suchfelder für Ideen zu finden.
Innovation und Kundenvorteile
„Wie können wir unser Angebot attraktiver machen?“ ist wahrscheinlich die häufigste Aufgabe für einen Innovationsworkshop. Produkte und Dienstleistungen müssen ständig verbessert werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und inkrementelle Innovation ist eine Aktivität, die hilft, das Überleben eines Unternehmens für die nahe Zukunft zu sichern.
„Wir müssen unser Portfolio erweitern“ ist die zweithäufigste Aufgabe für den Innovationsworkshop. Erfolgreiche neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln ist schließlich der Schlüssel zu langfristigem Überleben und Wachstum.
In beiden Fällen muss eine Innovation einen Kundennutzen erbringen: Kunden werden nur dann ein neues Angebot wählen, wenn es ihnen größere Vorteile bringt als die schon verfügbaren Alternativen. Es scheint also sinnvoll zu sein, Kundenvorteile (customer benefits) als Ausgangspunkt für die Suche nach neuen Ideen zu machen.
Kundenvorteile sammeln
Verringere das Risiko einer Hautverletzung während des Rasierens beschreibt zweifellos einen Kundenvorteil für einen Nassrasierer, aber wenn wir alle Vorteile so spezifisch formulieren würden, gäbe es unendlich viele davon.
Glücklicherweise kann man Kundenvorteile auf eine Weise strukturieren, dass sie handhabbar werden. Wenn man sie verallgemeinert, schrumpft die Zahl nämlich sehr schnell. Beispielsweise sind sowohl Vereinfache die Bedienung des Gerätes als auch Verbessere die Lesbarkeit der Anzeige Beispiele für den allgemeineren Vorteil Erhöhe den Komfort.
Die PERFECT-Checkliste
Wir haben herausgefunden, dass fast jede Art von Kundenvorteil ein Spezialfall ist aus einer ganz kleinen Menge unterschiedlicher Typen. Diese bezeichnen wir mit dem Akronym PERFECT. Die PERFECT-Checkliste umfasst die folgenden sieben Einträge:
P (Problem): Löse ein Problem.
E (Efficiency): Erhöhe die Effizienz.
R (Risk): Verringere ein Risiko.
F (Feeling): Erzeuge ein positives Gefühl.
E (Environment): Verbessere die Passfähigkeit zum Umfeld.
C (Convenience): Verbessere den Komfort.
T (Total Costs): Reduziere die Kosten / den Aufwand.
Dadurch wird die Lage erheblich vereinfacht, denn jetzt gibt es letzten Endes nur sieben verschiedene Gründe dafür, dass ein Kunde etwas kauft.
Jeder Eintrag in der PERFECT-Liste kann spezifischer gemacht werden. Beispielsweise kann Komfort erhöhen irgendeinen der folgenden Kundenvorteile bedeuten:
Mache es leichter verständlich.
Verbessere seine Usability.
Mache es leichter zugänglich.
Mache es bequemer.
Verbessere die Ergonomie.
Mache es intuitiver.
Die anderen PERFECT-Einträge können auf ähnliche Weise erweitert werden. Dadurch erhält man eine Liste mit etwa 50 Einträgen.
Die Kundenvorteile-Checkliste
Wir verwenden eine Checkliste mit mehr als 100 unterschiedlichen Arten von Kundennutzen als Werkzeug in unseren Innovationsworkshops. Die Liste ist der Einfachheit halber in zwei Teilen aufgebaut, die die Überschriften Verbessern/Erzeugen bzw. Reduzieren/Eliminieren tragen.
Einige Beispiele aus der Verbessern/Erzeugen-Liste sind:
Usability
Kapazität
Leistung
Vielseitigkeit
Einige Beispiele aus der Reduzieren/Eliminieren-Liste sind:
Gesamtkosten (eigtl. Total Cost of Ownership)
Komplexität
Fehler
Missverständnisse
Die Liste ist weder minimal noch kanonisch. Zum Beispiel kann man Verschwendung vermeiden als Beispiel für Effizienz verbessern verstehen, und Beseitige ein Hindernis ist ein Spezialfall von EinProblem lösen. In solchen Fällen neigen wir dazu, beide Varianten in die Liste aufzunehmen. Dies führt zwar zu einer gewissen Redundanz, aber die Erfahrung zeigt, dass die eine Formulierung oft eine Idee inspirieren kann, die andere jedoch nicht.
Es gibt auch oft die Wahl zwischen zwei Antonymen: Reduziere Komplexität und Erhöhe Einfachheit sind gleichbedeutend, und im Prinzip könnte man beide wählen. Allerdings ist es meistens so, dass eine der beiden Alternativen gebräuchlicher ist oder besser zum Sprachgefühl passt.
Einsatz im Innovationsworkshop
Wir setzen die Kundenvorteil-Checkliste auf zwei verschiedene Weise in unseren Workshops ein.
Meistens wählen wir vorab Listeneinträge, die zur Aufgabenstellung passen und erstellen damit Arbeitsblätter für die Teilnehmer.
Manchmal setzen wir die Liste interaktiv in der Moderation ein. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass der Moderator die Liste sehr gut kennt und sich in Echtzeit darin zurechtfinden kann.
Empfehlungen
Für Innovationsmanager oder Moderatoren, die häufiger (Produkt-)Innovationsworkshops leiten, ist eine Kundenvorteil-Checkliste ein sehr nützliches Werkzeug.
Eine einfache Inszenierung der Checkliste besteht darin, vor dem Workshop die passendsten Listeneinträge auf A6- oder A5-Zetteln zu drucken und nach Art eines Spielkasinos nacheinander aufzudecken. Wenn eine „Karte“ bei den Teilnehmern einen Beitrag inspiriert, kann sich die Gruppe dem widmen, andernfalls wird einfach die nächste Karte umgedreht.
Die Liste zu erstellen ist keine einmalige Aufgabe. Vielmehr wächst sie mit zunehmender Erfahrung des Moderators. Man kann bei jedem Innovationsprojekt einen neuen Kundenvorteil entdecken oder eine bessere Formulierung eines bereits bekannten Vorteils kennenlernen. Ich habe zum Beispiel – selbst nach zehn Jahren Erfahrung – erst neulich in einem Gespräch mit Startup-Gründern den Kundenvorteil Genauigkeit verbessern „entdeckt“.
Schließlich sollte es für jeden, der mit Innovation oder Marketing zu tun hat, einfach sein, eine Liste von Kundenvorteilen mit 20 oder mehr Einträgen zu erstellen.
Die Suchfeldmatrix ist ein visuelles Werkzeug für den Einsatz in einem Ideenworkshop oder Innovationsworkshop. Ihre Funktion besteht darin, die Identifikation von vielversprechenden Suchfeldern für die Ideenfindung zu erleichtern.
Das Wirkprinzip der Suchfeldmatrix ist einfach: Zunächst werden die Reihen- und Spaltenüberschriften der Matrix mit Aspekten der Problemstellung beschriftet. Dann stellt jede Zelle der Matrix durch Kombination ihrer Reihen- und Spaltenüberschriften eine Ideenfindungsaufgabe dar. Zum Beispiel ergibt die Kombination von Installieren und Einfacher in der Titelgrafik das Suchfeld Wie können wir die Installation unseres Produktes vereinfachen?
Anwendung der Suchfeldmatrix
Zur Herstellung der Suchfeldmatrix werden zwei Beschreibungsdimensionen der Innovationsaufgabe gewählt. (Bei einer großen Matrix können es auch mehrere sein.) Diese Dimensionen liefern dann die Reihen- und Spaltenüberschriften der Matrix.
Die Kunst in der Benutzung der Suchfeldmatrix besteht darin, effektive Spalten- und Reihenüberschriften zu wählen. Nach unserer Erfahrung funktioniert die Methode dann am besten, wenn sie sowohl Problem- als auch Lösungswissen enthalten.
Die erste Dimension
Die erste Dimension der Suchfeldmatrix wird aus Komponenten der Innovationsaufgabe zusammengestellt. Diese können generisch gewählt werden, zum Beispiel mit der 8P-Checkliste, was für einfache Innovationsaufgaben ausreichend sein kann. Die acht 8P-Überschriften lauten wie folgt:
Besser ist es aber, problemtypische Attribute zu wählen, weil dadurch mehr Problemwissen integriert wird und spezifischere Suchfelder entstehen. Diese Attribute könnten zum Beispiel sein:
Lebensphasen eines Produktes (zum Beispiel Kauf, Lieferung, Installation, Betrieb, Wartung, Reparatur, Entsorgung). Dies ist das Beispiel, das im Buch Blue Ocean Strategy verwendet wird.
Umfeld der Produktnutzung: (Vor der Nutzung, Während der Nutzung, Nach der Nutzung, Wegen der Nutzung). Dies ist Zephrams eigener W2D2-Ansatz.
Schritte des Kundenprozesses (zum Beispiel Check-In, Zimmer beziehen, Konferenzprogramm studieren, Vortrag halten, Fachgespräche führen, …)
Stationen im betrieblichen Prozess (zum Beispiel Warenannahme, Lagerung, Oberflächenbehandlung, Montage, Qualitätskontrolle, Verpackung, Versand)
Die zweite Dimension
Für die Überschriften der zweiten Dimension empfehlen wir, Lösungswissen zu verwenden. Dafür gibt es zwei naheliegende Möglichkeiten: Methoden und Ziele.
Bei den Methoden werden bekannte Lösungsansätze für die Innovationsaufgabe eingesetzt. Dafür kann man wieder entweder generische Vorschläge oder problemspezifische Informationen einsetzen.
Das wohl bekannteste Beispiel für einen generischen Ansatz ist die Osborn-Checkliste, die die folgenden Überschriften liefert:
Wir setzen diese Alternative nicht ein, weil sie kein problemspezifisches Wissen enthält. Außerdem sind Anregungen der Art Entferne etwas beim Kauf oder Vertausche etwas beim Check-In unserer Meinung nach wenig nützlich.
Wir ziehen es also auch für die zweite Matrixdimension vor, problemspezifische Lösungsansätze zu verwenden. Die folgende Liste enthält zum Beispiel bewährte Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in betrieblichen Prozessen:
Wartezeiten reduzieren
Bürokratie eliminieren
Medienbrüche beseitigen
Doppelarbeit vermeiden
Fehler früher entdecken
Die Ideenfindungsaufgabe Wie können wir Wartezeiten bei der Warenannahme reduzieren? könnte für ein produzierendes Unternehmen ein lohnendes Suchfeld sein.
Anstelle von Methoden kann man für die zweite Dimension auch Ziele einsetzen. Zum Beispiel muss eine Produkt- oder Dienstleistungsverbesserung einen neuen oder größeren Kundenvorteil bringen. Dafür bietet sich die PERFECT-Checkliste der Kundennutzenarten an:
Ein Problem lösen
Effizienz oder Produktivität erhöhen
Ein Risiko reduzieren
Ein gutes Gefühl erzeugen bzw. ein negatives Gefühl verringern
Die Passfähigkeit des Produktes in sein Umfeld verbessern
Den Komfort erhöhen
Die Kosten oder den Aufwand reduzieren
Die PERFECT-Checkliste liefert nützliche Suchfelder wie Wie können wir den Komfort beim Check-In erhöhen? oder Wie können wir den Aufwand (den der Kunde hat) bei der Installation unseres Produktes reduzieren?
Für ein strategisches Innovationsprojekt für eine komplexe B2B-Dienstleistung könnten die Ziele lauten:
Kundenbindung erhöhen
Erlöseströme stabilisieren
Eintrittsbarrieren errichten
Umsatzwachstum generieren
Ressourcen besser auslasten
Beispiele
Produktverbesserung
Die Titelgrafik zeigt eine Suchfeldmatrix aus der Produktinnovation, die (wie die Buyer Utility Map) in der ersten Dimension die Lebensphasen eines Produktes verwendet und in der zweiten Dimension Aspekte des Kundennutzens Convenience (Komfort). Daraus entstehen Suchfelder wie …
Wie können wir die Installation einfacher machen?
Wie können wir die Bedienung ergonomischer machen?
Wie können wir die Vorabinformation verständlicher machen?
Dienstleistungsverbesserung
Diese Matrix haben wir zu eigenen Zwecken genutzt. Sie hilft uns bei der Suche nach Verbesserungen für eines unserer wichtigsten Produkte: den Innovationsworkshop.
Wir haben für die Reihenüberschriften Kundenvorteile gewählt
ein Kundenproblem lösen
die Produktivität des Kunden erhöhen
den Aufwand für den Kunden reduzieren
…
Für die Spaltenüberschriften haben wir verschiedene Aspekte des Kunden, des Produktes und des Produktumfeldes verwendet:
Aus der Matrix ergeben sich viele nützliche Anregungen, die uns helfen, unsere Dienstleistung weiter zu verbessern, zum Beispiel…
Wie können wir unseren Auftraggebern helfen, die Ergebnisse des Workshops schneller umzusetzen?
Wie können wir dafür sorgen, dass die Workshop-Ergebnisse zur Situation des Auftraggebers passen?
Wie können wir die Leistungsfähigkeit unserer Methoden erhöhen?
Wie können dem Kunden helfen, Fehler bei der Nachbereitung des Workshops zu vermeiden?
Buyer Utility Map
Die Buyer Utility Map ist ein Beispiel für eine Suchfeldmatrix, das durch das Buch Blue Ocean Strategy bekannt wurde. Sie nutzt Produktlebensphasen für die erste Dimension und Kundennutzen für die zweite Dimension.
Die Suchfeldmatrix hat zwei große Vorteile: Sie ist für die Teilnehmer am Ideenworkshop einfach zu benutzen, und sie liefert – die richtige Vorbereitung durch das Moderationsteam vorausgesetzt – sehr gute Anregungen.
Der Nachteil einer guten Suchfeldmatrix ist, dass sie einen spezialisierten fachlichen Inhalt hat. Dadurch muss entweder das Moderationsteam gute Kenntnisse der Aufgabenstellung haben, oder die Methode verbraucht viel Zeit im Workshop, weil die Überschriften bei den Teilnehmern erst gesammelt werden müssen.
Die Suchfeldmatrix im Online-Workshop
Die Suchfeldmatrix eignet sich gut für Online-Workshops, weil viele Menschen gleichzeitig daran arbeiten können, ohne sich gegenseitig im Weg zu stehen. Wir haben eine Matrix-Schablone im Online-Workspace Miro veröffentlicht.
Eine Suchfeldmatrix zum Download
In unseren Innovationsworkshops setzen wir die Suchfeldmatrix gern als großes Poster ein. Dafür haben wir eine leere Schablone entwickelt, die wir für jedes Kundenprojekt individuell anpassen. Die Schablone ist im Format B0, das eine Pinnwand gut ausfüllt.
Die Schablone können Sie hier als PDF-Datei kostenlos herunterladen. Diese Version ist im gängigeren A0-Format, weil nicht jeder Drucker das größere B0-Format verarbeiten kann. Auf Anfrage schicken wir Ihnen die entsprechende B0-Datei gern kostenlos zu.
A beginning startup doesn’t have the resources to build a mature product for its entire target market. It might be tempting to create a launch product that covers the basic functionality for the entire target market and leave the „luxury“ functions and features until later. This is the approach illustrated on the left of the title image. This would be a mistake, because it takes too long and at best creates marginally satisfied customers, who are of no help to a beginning startup.
Instead, startups concentrate on their Early Adopters, and they build a launch product that delights them. This is the approach shown on the right side of the image.
It’s better to build something that a small number of users love than a large number of users like.
The launch product ignores the needs of most of the market, but it provides a perfect experience for their first customer segment, who become fans. This provides a basis which can help the product to cross the chasm that separates it from the main market. Sam Altman, the CEO of OpenAI once said:
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