Für viele Unternehmen werden die Lebenszyklen ihrer Produkte immer kürzer, und es drängen immer mehr Wettbewerber in ihre Märkte. Um zu überleben müssen sie also kontinuierlich neue oder verbesserte Angebote einführen, ihre Produktivität erhöhen und ihre Geschäftsmodelle optimieren. Kurz: Sie brauchen Innovationen.
Um einen zuverlässigen Strom an Innovationen sicherzustellen, betreiben Konzerne und große Mittelständler einen Innovationsprozess, der eines oder mehrere Innovationsprojekte umfassen kann. Dieser Prozess kann zwar unterschiedliche Formen annehmen, aber allen Varianten ist gemeinsam, dass sie mit einer Ideenphase beginnen. Ziel dieser Ideenphase ist, ausgearbeitete und bewertete Vorschläge zu produzieren, die sich als Entscheidungsvorlage für die Geschäftsleitung eignen. Die Ideenphase kann in vier Schritte unterteilt werden, die jeweils durch einen Innovationsworkshop erreicht werden können.
Der Innovationsworkshop
Ein Innovationsworkshop ist ein moderiertes Meeting, das zum Ziel hat, einen bestimmten Meilenstein der Ideenphase zu erreichen. Die Workshops können je nach Bedarf sehr unterschiedliche Formen annehmen: Eine kleine Veranstaltung dauert beispielsweise nur einen halben Tag und hat drei bis vier Teilnehmer, ein großer Ideenfindungsworkshop dagegen kann mehr als 50 Personen umfassen und sich über zwei Tage erstrecken.
Die Teilnehmerauswahl ist sehr wichtig: Jede relevante Perspektive sollte vertreten sein. Für eine Geschäftsmodellinnovation bedeutet dies vor allem der Business Development Manager und die Geschäftsleitung, für Produktinnovation braucht es Entwicklungsingenieure und Marketing-Experten und für Produktivitätssteigerung sind Produktionsleiter und Vorarbeiter unerlässlich.
Der gesamte Prozess wird von einem Innovationsexperten betreut, der auch die Workshops vorbereitet und moderiert. Große mittelständische Unternehmen und Konzerne leisten sich hierfür einen Innovationsmanager, es stehen aber auch unabhängige Dienstleister wie Zephram als Prozessbegleiter zur Verfügung.
Vier Arten von Workshop
Die erste Grafik zeigt die vier Stationen der Ideenphase eines Innovationsprozesses. Zunächst müssen die Innovationsziele und Rahmenbedingungen festgesetzt werden. Beispiele für Innovationsziele sind: Umsatz steigern, neue Produktgeneration entwickeln oder Kosten senken. Zu den Rahmenbedingungen gehören Fragen wie Ressourcen, Zuständigkeiten oder nicht zulässige Suchfelder.
Im zweiten Schritt erfolgt die Ideenfindung. Sie berücksichtigt eine Vielzahl von Quellen und Anregungen, zum Beispiel Kundenwünsche, Markttrends oder Aktivitäten von Wettbewerbern. Das Ergebnis der Ideenfindung sind typischerweise 40 bis 400 Ideen.
Im dritten Schritt werden die Ideen ausgearbeitet und evaluiert. Hier können auch schon erste Rechercheergebnisse einfließen. Ergebnis dieses Meilensteins ist eine stark verkürzte Liste von Favoritenideen (typischerweise 10 bis 20), die bezüglich aller entscheidenden Kriterien bewertet worden sind. Das Ziel dieses Meilensteins ist, eine fundierte Auswahl zu ermöglichen.
Im vierten und letzten Meilenstein werden die Ideen ausgewählt, die weiter verfolgt werden sollen. Bei kleinen Projekten werden nur zwei oder drei Ideen gesucht, aber wir hatten auch Projekte, wo mehr als 15 Ideen in die Entwicklungsphase gekommen sind.
Alle vier Meilensteine der Ideenphase sind unerlässlich – sonst ist die Gefahr groß, gute Ideen nicht zu entdecken oder eine sub-optimale Auswahl zu treffen. Das Format der Workshops kann dabei stark variieren: Eine Ideenfindung hat zum Beispiel meistens viele Teilnehmer, um möglichst viele verschiedene Perspektiven zu bekommen. Die Zielsetzung und die Ideenauswahl dagegen werden meistens nur von einem kleinen Management-Team vorgenommen.
Wann ist ein Innovationsprojekt richtig? Die 4P-Checkliste
Wir haben eine Checkliste entwickelt, die wir „4P“ nennen. Sie hilft, die Frage zu klären, ob ein Innovationsworkshop für ein Unternehmen gerechtfertigt ist oder nicht. Drei der vier „P“s betreffen Innovationsziele, und das vierte „P“ betrifft die Fähigkeit und die Bereitschaft, das Notwendige zu tun, um den gewünschten Nutzen aus dem Projekt zu holen.
Die drei „Ziel-P“s lauten:
Position: Innovation soll dazu genutzt werden, um die Position im Markt zu stärken. Dies könnte zum Beispiel bedeuten, Patente anzumelden, Qualitäts- oder Technologieführerschaft auszubauen oder eine Kundenbeziehung zu intensivieren.
Profit: Das Innovationsprojekt soll helfen, die Unternehmensbilanz zu verbessern. Das Ziel könnte beispielsweise sein: Umsatzsteigerung durch Diversifizierung, Erhöhung des Kundennutzens bei einem bestehenden Produkt oder neue Ergänzungs- und Zusatzangebote zu entwickeln.
Productivity: Es werden Innovationen am Arbeitsprozess gesucht, um Kosten zu senken, Produktivität zu verbessern oder Ergebnisqualität zu erhöhen.
Es ist wichtig, genau zu klären, welchem Ziel das Innovationsprojekt dienen soll und welche Faktoren dabei eine Rolle spielen. Es macht beispielsweise einen großen Unterschied, ob Innovationen an einem Produkt gesucht werden, weil Umsatzwachstum angestrebt wird, ihm die Commoditisierung droht, oder das Ende seines Lebenszyklus bald bevorsteht. Der Projektverantwortliche muss diese Hintergründe kennen, um den Innovationsprozess zu gestalten und erfolgreiche Workshops vorbereiten zu können.
Das vierte „P“ nennen wir Priority; Damit ist die Priorität gemeint, die das Unternehmen bereit ist, dem Innovationsprojekt zu geben. Nach unserer Erfahrung unterschätzt fast jedes Unternehmen, das keinen fest etablierten Innovationsprozess besitzt, die Schwierigkeiten eines Innovationsprojektes. Eine zu geringe Priorität führt dann fast unweigerlich dazu, dass das Projekt vernachlässigt wird und dadurch eine Verzögerung erlebt oder sogar scheitert.
Das vierte „P“ und die typischen Innovationsprojekt-Probleme
Innovationsprojekte sind anspruchsvoll. Bei Unternehmen mit einer starken Innovationskultur läuft der Innovationsprozess fast von alleine, die anderen müssen dies durch die Vergabe einer hohen Priorität kompensieren. Dadurch stellen sie sicher, dass die Geschäftsleitung das Projekt mit ausreichender Autorität ausstattet und mit dem notwendigen Nachdruck vorantreibt.
Die wichtigsten Gefahren eines Innovationsprojektes kann man sich mit dem Akronym WARTEN gut merken, denn Warten ist genau das, was es für das Innovationsprojekt zu vermeiden gilt!
Widerstand. Die innerbetrieblichen Widerstände gegen Innovationsprojekte können enorm hoch sein. Mitarbeiter, deren Arbeitsinhalte sich dadurch ändern oder Vorgesetzte, die ihre Machtposition dadurch bedroht sehen, können versuchen, das Projekt zu vereiteln.
Aufmerksamkeit. Innovationsprojekte brauchen in den Anfangsphasen viel Aufmerksamkeit von der Geschäftsleitung und stecken dadurch in einer schwierigen Konkurrenzsituation mit anderen wichtigen Themen. Erhalten sie die notwendige Zuwendung nicht, ist die Gefahr groß, dass sie verhungern und sterben.
Ressourcen. Wie jedes andere Projekt braucht auch ein Innovationsprojekt Ressourcen. Eine Besonderheit der Innovation ist dass Mitarbeiter vieler Abteilungen benötigt werden. Die jeweiligen Abteilungsleiter müssen bereit sein, die angeforderten Mitarbeiter für ein „fremdes“ Projekt zeitweise freizugeben.
Trägheit. Innovation bedeutet automatisch, das Bestehende zu verändern. Auf der anderen Seite steht die natürliche Trägheit von Organisationen, die Neuerungen entgegensteht. Dabei handelt es sich nicht einmal um aktiven Widerstand – althergebrachte Regeln und Denkweisen reichen oft schon, um Innovationsinitiativen für Wochen oder Monate zu verzögern.
Entschlossenheit. Innovation bedeutet auch fast immer, Risiken einzugehen und Entscheidungen mit hoher Ungewissheit treffen zu müssen. Ab einem gewissen Punkt in der Evaluationsphase (der oft schnell erreicht ist) führen weitere Recherchen nur noch zu „Paralyse durch Analyse“.
Nebensache. Ein Innovationsprojekt braucht die Mitwirkung vieler in einer Organisation. In einer durchschnittlichen Unternehmenskultur nehmen es die meisten Betroffenen allerdings nur als eine Ablenkung von ihren eigentlichen Hauptaufgaben wahr. Die Gefahr ist damit groß, dass es vernachlässigt wird und dadurch an Qualität oder Tempo einbüßt.
Leider haben wir nur allzu oft erlebt, wie ein Innovationsprojekt aus WARTEN-Gründen gescheitert oder erheblich verzögert worden ist oder minderwertige Ergebnisse produziert hat. In einem Fall lagen die Ergebnisse einer Ideenfindung für neue Produkte mehr als ein Jahr in der Schublade eines Innovationsmanagers, bis wir das Unternehmen dazu bringen konnten, ein Projekt daraus zu machen. Die Geschäftsidee ist inzwischen erfolgreich als Tochterunternehmen gestartet. Scheitert ein Innovationsprojekt, ist das Thema Innovation in der Organisation fürs Erste verbrannt, und es wird umso schwieriger, Management und Mitarbeiter für das nächste Projekt wieder zu motivieren.
Fazit
Innovation ist für nahezu jedes Unternehmen unerlässlich, denn nur dadurch kann die Wettbewerbsfähigkeit erhalten werden. Die Herausforderungen bei einem Innovationsprojekt sind groß, und sie scheitern oft schon früh an Management-Versagen statt später an unvorhergesehenen technologischen Problemen oder Marktfaktoren. Nur wenige Unternehmen haben einen dauerhaft betreuten Innovationsprozess – für alle anderen ist es wichtig, zu prüfen, ob der Anlass für ein Innovationsprojekt gegeben ist, die potentiellen Probleme bekannt sind und die Bereitschaft vorhanden ist, ihm die notwendige Priorität zu geben. Werden die Voraussetzungen dagegen geschaffen, so werden die Erfolgschancen für das zukünftige Produkt oder Geschäftsmodell dramatisch erhöht.
Produktinnovation ist das häufigste Workshop-Thema für Zephram. Unsere Kunden suchen entweder ganze neue Produkte oder Dienstleistungen, oder sie brauchen Verbesserungen für ihr bestehendes Portfolio. Im ersten Fall verfolgen sie das Ziel einer Diversifikation (oben rechts in der Ansoff-Matrix), im zweiten Fall wollen sie ihre Marktposition verteidigen. Gerade für einen Marktführer ist es wichtig, die Innovationspipeline gefüllt zu halten, um sicherzustellen, dass sein Produkt im Markt immer vorne ist. Dazu dient ein Workshop für Produktverbesserungsideen.
In diesen Innovationsworkshops setzen wir fast immer Checklisten oder Flashcards ein, weil wir auf diese Weise konzentriertes Expertenwissen aus der Produktentwicklung in den Workshop einfließen lassen können. Ein Anwendungsfall, bei dem dieses Vorgehen besonders gut funktioniert, sind Verbesserungen für technische Produkte: Die Checklisten enthalten Anregungen zur Modifikation und Verbesserung, die sich über viele Jahre bewährt haben. Darin ähneln sie den 40 Prinzipien von TRIZ, die ebenfalls Anregungen für Produktverbesserungsideen sind.
Die Flashcard-Themen
Unser Kartensatz umfasst die 10 wichtigsten Ansätze zur Suche nach Produktverbesserungsideen. Sie heißen…
Ablauf
Anordnung
Dimension
Ersatz
Information
Reibung
Überflüssig
Wahl
Zeitverlust
Zuordnung
Diese Überschriften sind sehr abstrakt und nutzen in der Form recht wenig (Reduzieren Sie die Reibung! Nutzen Sie Information besser!) Darum enthält jede Karte Unterthemen, die die Überschriften konkretisieren. Die Titelgrafik zeigt beispielweise die Karte Anordnung mit einer Erläuterungsfrage und einigen Unterthemen (Effizienteres Layout, Plätze tauschen, …). Auch diese Unterthemen sind oft immer noch zu abstrakt, um bei den Workshop-Teilnehmern Ideen auszulösen. Dies ist dann Aufgabe des Moderators, der sich genügend auskennen muss, um die Unterthemen mit Fragen und Beispielen ausschmücken zu können.
Beispiel
Das Beispiel in der Titelgrafik ist die Flashcard Anordnung. Diese Anregung kann auf vielerlei Weise interpretiert werden, zum Beispiel die zeitliche Reihenfolge von Ereignissen oder die relative Position von Komponenten. Es ist Aufgabe des Moderators, ausgehend von dieser Karte Fragen zu stellen wie…
Welche Komponenten könnten wir vertauschen?
Können wir das Layout effizienter anordnen, um Strecken zu verkürzen?
Können wir eine Aktivität zeitlich vorziehen, um einen Leerlauf auszunutzen?
Welche Komponenten sollten näher zusammenstehen?
Können wir durch Neuausrichtung einen Richtungswechsel vermeiden?
Können wir Zugriffszeiten verringern, indem wir oft benötigte Sachen näher rücken?
Kommentar
Die Verbesserung von technischen Produkten ist eine alte, etablierte Aufgabe, für die schon viel Lösungswissen vorliegt. Dieses Fachwissen kann man in Flashcards oder Checklisten unterbringen für den Einsatz in einem Innovationsworkshop. Allerdings ist viel Erfahrung seitens des Moderators nötig, um den größtmöglichen Nutzen aus den Anregungen zu holen. Beim obigen Beispiel Anordnung ist der Clou an der Sache nicht die Anregung an sich, sondern der Zweck, den man mit ihr anstrebt: Es ist ein großer Unterschied, ob man lediglich fragt, Welche Komponenten könnten wir neu ausrichten? oder (besser): Können wir durch die Neuausrichtung einer Komponente einen Richtungswechsel vermeiden?
Wir haben mit Hilfe dieses Kartensatzes schon viele Erfolge gehabt – ein Kunde von uns nutzt sie beispielsweise regelmäßig, um Ideen für Patente zu entwickeln.
Es hat sich inzwischen herumgesprochen, dass Innovation für jedes Unternehmen überlebenswichtig ist. Ausnahmen gibt es nur, wenn die Freiheit des Marktes aufgehoben ist und dadurch kein Wettbewerbsdruck vorhanden ist – wie beispielsweise beim Öffentlichen Dienst. Für alle anderen gilt aber: Wer nicht innoviert, wird früher oder später von der Konkurrenz überholt. Darauf hat Bundespräsident Roman Herzog schon 1997 in seiner berühmten Ruck-Rede hingewiesen mit den Worten: Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal.
Viele Unternehmen präsentieren sich gern als innovativ – das Wort erscheint in zahlreichen Webseiten und Jahresberichten. Geschäftsführer betonen gern, dass Innovation in ihrer Organisation eine hohe Priorität genießt, und Politiker rund um die Welt stellen in ihren Reden die Innovation in den Mittelpunkt ihrer Programme.
Nur leider ist es oft nicht so weit her mit der hohen Priorität. Wir von Zephram erleben es immer wieder, dass beschlossene oder sogar bereits begonnene Innovationsprojekte aufgegeben oder auf unbestimmte Zeit verschoben werden. Manchmal sind die Gründe hierfür nachvollziehbar – es gibt nun manchmal Notfälle, die die Planung zerstören. Viel öfter ist es aber der Fall, dass die Innovation einer politischen Entscheidung zum Opfer fällt oder das Tagesgeschäft sie einfach verdrängt.
In vielen Fällen ist die Erklärung dafür einfach: Innovationsprojekte befinden sich im Quadrant II des Eisenhower-Diagramms (siehe Titelgrafik). Dass die Innovation für ein Unternehmen wichtig ist, ist allgemein bekannt, nur leider ist sie nicht dringend – es brennt (heute) nichts an, wenn man heute nichts dafür tut. Damit fällt sie leicht dem Tagesgeschäft zum Opfer.
Wir haben hier die „besten“ Gründe für den Aufschub von Innovationsprojekten gesammelt. Alle Beispiele stammen aus unserer eigenen Erfahrung.
Die Abteilungen werden bei uns gerade umorganisiert.
Ich bekomme keinen Termin dafür bei der Geschäftsleitung.
Die Kollegen sind müde von der letzten Besprechung. Vielleicht können wir das Projekt in sechs Monaten machen.
Mein Chef hat mich auf ein anderes Projekt gesetzt. Zur Zeit steht das Innovationsmanagement bei uns still.
Die Geschäftsführung hat das Thema einfach von der Tagesordnung runtergenommen.
Wir haben im Moment so viele Kundenanfragen, dass wir keine Zeit für Innovation haben.
Unser Geschäftsführer hat gerade gewechselt. Er hat erst einmal alle Projekte seines Vorgängers auf Eis gelegt.
Dieses Jahr sind andere Themen wichtiger.
Der arme Innovationsmanager oder Produktmanager kann einem richtig leidtun – er wird von seiner Organisation für die Innovation verantwortlich gemacht, aber seine Bemühungen werden ständig torpediert.
Kunden, denen diese Gefahr bewusst ist, beauftragen uns nicht nur, um den einen oder anderen Innovationsworkshop durchzuführen, sondern dass wir uns um das Innovationsprojekt insgesamt kümmern. Wir werden zu Innovationsmanagern auf Zeit, die für die Dauer eines Innovationsprojektes dafür sorgen, dass dass die Ideen bis zur Entscheidung weiterentwickelt werden. Dabei haben wir als Außenstehende sogar einen gewissen Vorteil, denn wir dürfen mehr nörgeln und an Termine erinnern, als es ein Mitarbeiter vielleicht kann.
Eine Besonderheit unserer Innovationsworkshops sind unsere individuellen Drehbücher. Für jede Aufgabe setzen wir eigens entwickelte Werkzeuge ein, die inhaltlich für die jeweilige Aufgabenstellung maßgeschneidert sind – ganz gleich, ob es sich um die Sensibilisierung, die Ideenfindung oder die Ideenbewertung handelt.
In der Praxis gibt es eine Reihe immer wiederkehrender Aufgaben. Dazu gehören Ideenfindung für Produktinnovation, Geschäftsmodellinnovation, Namensfindung, Produktivitätssteigerung und Kostensparen. Für diese und weitere Themen haben wir die besten Anregungen in Form von Checklisten und Flashcards vorbereitet, die immer wieder zum Einsatz kommen. Wir haben inzwischen schon mehr als 30 verschiedene Kartensätze auf Lager, die für alle häufige vorkommenden Innovationsaufgaben verwendet werden können. In diesen Dokumenten stecken 10 Jahre Erfahrung in Moderation und Innovationsmanagement.
Flashcards
Eine Flashcard ist eigentlich eine Lernhilfe für Kinder. Fragen zu einem bestimmten Thema werden einzeln auf die Kartenvorderseiten geschrieben, und die Antworten kommen auf die jeweiligen Rückseiten. Die Karten können dann nacheinander gezogen werden wie bei einem Kartenspiel, und die jeweilige Frage wird beantwortet und die Antwort kontrolliert.
Wir setzen Flashcards anders ein. Jede Karte trägt eine Anregung zur Ideenfindung – gegebenenfalls um weitere Informationen ergänzt. Die Kartenrückseiten brauchen wir nicht. Der Team-Moderator zeigt die Karten nacheinander seinem Team ähnlich dem Croupier im Casino. Er verweilt solange bei einer Karte, bis dem Team nichts mehr dazu einfällt und geht dann zur nächsten Karte über. Manchmal können die Experten mit einer Karte nichts anfangen – in diesem Fall muss der Team-Moderator Hilfestellung leisten können, indem er die Bedeutung des Karteninhalts erläutert und Beispiele liefert. Fruchtet auch dies nicht, wird die Karte einfach verworfen.
Manche unserer Kartensätze umfassen um die 50 Karten (die größte hat mehr als Hundert!), andere dagegen weniger als zehn. Ein guter Moderator kann eine mehrstündige Ideenfindung allein mit Hilfe eines einzigen Kartensatzes durchführen.
Beispiele
Grundsätzlich kann jede Checkliste auch in Form von Flashcards inszeniert werden. Die Entscheidung obliegt bei uns immer dem Drehbuchautor während seiner Workshopvorbereitung.
Eine sehr häufig auftretende Workshopaufgabe bei uns ist die Prozessverbesserung; unsere Kunden suchen Möglichkeiten, ihre Produktivität zu erhöhen und um Kosten zu senken. Die 16 Ansätze zur Prozessoptimierung haben wir als Flashcards realisiert.
Zur Sensibilisierung setzen wir vor der Ideenfindung zur Prozessoptimierung Flashcards ein, die den Teilnehmern helfen, Engpässe im Arbeitsprozess zu identifizieren.
Für die Geschäftsmodellinnovation haben wir einen sehr umfangreichen Kartensatz entwickelt, der mehr als 100 Anregungen enthält. Dieser Kartensatz reicht für einen ganzen Tag!
Ein zweiter, sehr umfangreicher Kartensatz bechreibt die verschiedenen Arten von Kundennutzen. Die Karten sind in den sieben PERFECT-Kategorien organisiert, und jede Kategorie enthält 7 bis 10 einzelne Anregungen bzw. Beispiele.
Flashcards sind eine einfache und wirksame Inszenierung von Checklisten. Sie bringen Abwechslung in die Ideenfindung und können sowohl Texte als auch Bilder enthalten. Durch die Nähe zu Kartenspielen kann der Moderator auch Spiel-ähnliche Varianten durchführen.
Das Wichtige an Flashcards (und Checklisten) ist das darin enthaltene Innovationswissen. Um die Inhalte bereitstellen zu können, muss man natürlich über entsprechende Fachkenntnisse verfügen. Die Flashcards von Zephram enthalten unser kondensiertes Wissen aus 10 Jahren Innovationsworkshops für die verschiedensten Auftraggeber. Dies bildet eine wichtige Komponente unseres Wettbewerbsvorteils gegenüber anderen Workshopanbietern.
Die Moderation einer Flashcard-Technik ist sehr anspruchsvoll. Es genügt nicht, einfach die Karten nacheinander aufzudecken, sondern der Moderator muss dazu imstande sein, jede Karte zu erläutern und Beispielen dafür zu liefern. So muss er beispielsweise beim Kartensatz für Prozessverbesserungen nicht nur erklären können, was ein Medienbruch ist, sondern spontan Hilfestellungen liefern wie…
Wann muss etwas abgeschrieben oder kopiert werden?
Wann muss das Dateiformat gewechselt werden?
Wann ist etwas unverständlich?
Wann muss etwas umgelagert oder neu sortiert werden?
Wo sind bei Ihnen zwei Systeme inkompatibel?
Dies sind alle Beispiele oder Analogien für Medienbrüche, wie sie in Arbeits- und Produktionsprozessen häufig vorkommen.
Die Fähigkeit, zu jeder Flashcard solche Hilfestellungen geben können, bildet eine wietere wichtige Komponente unseres Alleinstellungsmerkmals.
Das allererste Ergebnis unserer Idea Engineering-Forschung vor zehn Jahren war die Erkenntnis, dass es im Grunde nur drei verschiedene Arten von Perspektivwechsel gibt, um Ideen zu produzieren. Nahezu alle Methoden („Kreativitätstechniken“), die man in zahlreichen Büchern und Webseiten findet, können auf einen dieser drei Ansätze (oder einer Kombination daraus) reduziert werden. Dicke Bücher wie VanGundys 101 Activities for Teaching Creativity and Problem Solving werden plötzlich viel übersichtlicher, wenn man erkennt, dass es praktisch nur eine Vielzahl von Varianten dieser drei Arten von Anregung enthält.
Seit nunmehr 10 zehn Jahren unterrichte ich diese drei Ansätze im Kurs Idea Engineering an der Universität Magdeburg, und einige Hundert Absolventen des Kurses haben diese Ansätze in Studium und Beruf eingesetzt. Wir nennen sie Pump, Jump und Dump, damit die Studenten sie sich leichter merken können 😉
Jump
Jump (springen) bezeichnet die Perspektivwechsel, die ein fremdes Konzept direkt verwenden: die Aufmerksamkeit „springt“ von der Aufgabenstellung zu einem anderen Ort. Dieser Sprung kann entweder bewusst gesteuert sein oder dem Zufall überlassen werden. Im letzteren Fall erhält man die so genannten Zufallstechniken.
Viel effektiver sind aber die Jump-Methoden, die sorgfältig ausgewählte Sprungziele verwenden. Zu diesen zählt vor allem die Analogietechnik, die Situationen betrachtet, die mit der Aufgabenstellung verwandt sind. Sucht man beispielsweise Ideen, wie man eine Dorfsparkasse beliebter machen kann, könnte man sich die Frage stellen, wie dies die Kirche, die Stammkneipe oder die Bäckerei machen würden bzw. bereits erreicht haben.
Dump
Oft wird das Finden neuer Ideen durch bestehende Glaubenssätze und Annahmen behindert. Für solche Fälle gibt es den Perspektivwechsel Dump (Wegwerfen). Beim Dump stellt man die eigenen Annahmen oder die eigenen Erfahrungswerte in Frage, um neue Perspektiven zu gewinnen. Das Dump kommt den Provokationen von Edward de Bono sehr nahe, ist aber präziser definiert. Eine alternative Bezeichnung für Dump ist Annahmen aufheben.
Beispiele für Dump sind:
Jeder, der traurig ist, trägt ein gelbes Hemd.
Dienstags heißen alle Polizisten Stefanie.
Kinder haften für ihre Eltern.
Pump
Die Kategorie Pump (aufpumpen) findet nur selten Erwähnung. Dabei ist sie noch naheliegender als das Dump. Sie bezeichnet die Analyse der Ideenfindungsaufgabe durch Nennung von Details. Der Name soll erinnern an das aufpumpen eines Luftballons, wodurch Details auf der Oberfläche sichtbar werden. Eine andere Metapher ist eine Lupe oder die Zoom-Funktion einer Kamera. Pump-Methoden werden oft mit Hilfe von Checklisten durchgeführt.
Pump bedeutet oft nichts anderes als die Verwendung von Fachwissen, um ein Problem zu lösen. Sucht man beispielsweise Ideen für Produktverbesserungen, bietet es sich an, die verschiedenen Arten von Kundennutzen zu betrachten (denn zu einer Produktverbesserung gehört immer eine Erhöhung des Kundennutzens).
Ein allgemeiner Ansatz, um eine Aufgabenstellung zu analysieren, ist unsere 8P-Technik. Ein „Aufpumpen“ eines Supermarktes ergibt z.B.
People (Menschen): Kassierer, Kinder, Senioren, …
Places (Orte): Kasse, Eingang, Parkplatz, …
Problems (Probleme): Ware verdorben, lange Wartezeiten, Ware ist ausverkauft, …
Processes (Abläufe): Schlange stehen, Ware suchen, Tasche packen, …
usw.
Die einzige weit verbreitete Pump-Methode ist die Osborn- bzw. SCAMPER-Checkliste, die bewährte Ansätze zur Modifikation eines Konzeptes enthält.
(Freies) Brainstorming
Die am häufigsten verwendete Arte von Ideenfindung ist gar nicht unter Pump, Jump und Dump zu finden, nämlich das klassische (freie) Brainstorming mit all seinen Varianten. Beim Brainstorming wird nämlich überhaupt kein Perspektivwechsel angeboten – die Teilnehmer sind auf sich alleine gestellt. Rund die Hälfte aller Methoden in VanGundys Buch sind von dieser Art – das traditionelle Brainstorming, die Galerie- und 635-Technik, Brainwriting, Brainwriting Pool usw.
Wie wir in diesem Blog bereits mehrfach erwähnt haben, kann eine Ideenfindung nur dann effektiv sein, wenn den Workshop-Teilnehmern gute Anregungen angeboten werden. Aus dem Grund setzen wir Brainstorming und seine vielen Geschwister niemals ein, wenn unsere Klienten innovative Ideen suchen, denn wir wollen es nicht dem Zufall überlassen, ob eine gute Idee entsteht oder nicht.
Fazit
Wer Pump, Jump und Dump kennt, braucht sich nie mehr um Kreativitätstechniken Gedanken zu machen. Wenn man die drei Prinzipien versteht, kann man sie effektiv moderieren, ganz gleich in welcher speziellen Gestalt sie durchgeführt werden mögen. Dann ist es beispielsweise egal, ob die Dump-Technik als König und Hofnarr, als Tag der offenen Tür oder als Fernsehquiz inszeniert wird, denn das zugrunde liegende Prinzip ist immer gleich.
Ideen werden fast immer von Gruppen bewertet. Entweder am Ende eines Innovationsworkshops oder in einem dedizierten Bewertungsworkshop sitzen Experten zusammen, um gemeinsam aus einer Menge von Ideen die besten zu identifizieren.
Entgegen der Erwartung vieler Kunden ist die Bewertung von Ideen viel schwieriger als das Generieren. Viele der Schwierigkeiten der Ideenbewertung entstehen, weil eine Gruppe beteiligt ist.
Es ist fast unvermeidlich, dass es in einer Gruppe zu abweichenden Urteilen der Gruppenmitglieder kommt. Eine Ursache dafür sind die versteckten Profile – unterschiedliche Vorstellungen von der selben Sache. Der Moderator oder Innovationsmanager hat dann das Problem, dass er die verschiedenen Urteile zusammenführen muss, um zu einem Gesamturteil zu kommen. selbst bei dieser scheinbar sehr einfachen Aufgabe kann man schwerwiegende Fehler machen, zum Beispiel indem man die Urteile in der falschen Reihenfolge aggregiert.
In diesem Artikel beschreiben wir einen subtilen Fehler der Gruppenideenbewertung, der sehr häufig begangen wird. Das Argument ist zwar theoretisch, hat aber unmittelbare praktische Konsequenzen. Die Erkenntnis ist im Rahmen unserer Idea Engineering-Forschung mit der Universität Magdeburg zusammen entstanden.
Aggregation von Urteilen bei der Gruppenideenbewertung
Fast immer wird für die Bewertung von Ideen eine Art von Punktevergabe verwendet. Im Innovationsmanagement wird beispielsweise die Nutzwertanalyse gerne eingesetzt, bei der den Ideen Punkte auf einer Skala von 1 bis 5 oder 1 bis 10 gegeben werden.
In einer Gruppe hat der Moderator zwei Möglichkeiten: entweder die Gruppe einigt sich auf die Punkte, die vergeben werden, oder die Mitglieder vergeben ihre Punkte alleine, und sie werden dann hinterher rechnerisch zusammengeführt. Findet die Bewertung räumlich oder zeitlich getrennt statt, bleibt nur die zweite Option.
Mittelwert und Median
Um verschiedene Punktzahlen zu einem Gesamturteil zusammenzuführen greifen die meisten Menschen zum (arithmetischen) Mittelwert (engl.: Mean). In der Titelgrafik zeigen wir ein Beispiel mit den fünf Experten A, B, C, D und E, die eine Idee mit 1, 1, 2, 5 bzw. 5 Punkten bewertet haben. Das arithmetische Mittel dieser fünf Bewertungen ist (1+2+2+5+5)/5 = 3.
Eine Alternative zum Mittelwert ist der Median. Der Median einer Menge von Zahlen ist definiert als diejenige, die in der Mitte steht, wenn alle Zahlen der Größe nach aufgereiht werden. Der Median der fünf Expertenbewertungen 1, 2, 2, 5, 5 in der Titelgrafik ist demzufolge die 2.
Das Argument für den Median
Wie zeigen nun ein theoretisches Argument, das gegen die Verwendung des arithmetischen Mittelwertes und für den Median spricht.
Ein Ziel der Gruppenideenbewertung ist, unter den Teilnehmern Konsens über das Endergebnis zu erzielen. Wir können den Konsens prüfen, indem wir in einem Gedankenexperiment eine Wahl durchführen, bei der jedes Einzelurteil jedem anderen Einzelurteil gegenübergestellt wird und die Experten darüber abstimmen, welchem Einzelurteil sie den Vorzug geben. Das Einzelurteil, das auf diese Weise die meisten Stimmen erhält, ist dann das aggregierte Gruppenergebnis.
Man kann relativ leicht mathematisch beweisen, dass der Median von allen Einzelurteilen dasjenige ist, das diese Wahl immer gewinnt. Es gibt zwar Fälle, in denen das arithmetische Mittel mit dem Median übereinstimmt und damit auch zum Mehrheitsergebnis führt, aber im allgemeinen werden die beiden Mittelwerte unterschiedlich sein.
Beispiel
Die Titelgrafik zeigt das bereits beschriebene Beispiel mit den fünf Bewertungen 1, 2, 2, 5 und 5, mit arithmetischem Mittel 3 und Median 2.
Die Tabelle zeigt die Stimmen für jeden paarweisen Vergleich. Wir lesen zum Beispiel als Antwort auf die Frage Wie viele Experten ziehen den Wert 2 dem Wert 1 vor? die Zahl 4. Das Ergebnis kommt wie folgt zustande:
Experte A, der mit 1 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 nicht vor.
Experte B, der mit 2 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
Experte C, der mit 2 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
Experte D, der mit 5 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
Experte E, der mit 5 bewertet hat, zieht den Wert 2 dem Wert 1 vor.
Bildet man die Zeilensummen der Tabelle, erkennt man, dass der Median 2 mit 13 die meisten Stimmen erhält. Das arithmetische Mittel 3 dagegen bekommt nur 10 Stimmen. Etwas einfacher kommt man zum gleichen Ergebnis, wenn man erkennt, dass die drei Experten mit den Bewertungen 1, 2 und 2 der Bewertung 2 den Vorzug vor der Bewertung 3 geben, auf der anderen Seite aber nur die beiden Experten mit der Bewertung 5 die 3 der 2 vorziehen.
Kommentar
Den Median zur Aggregation von Meinungen in der Gruppenideenbewertung zu verwenden ist ungewöhnlich, weil wir in so vielen ähnlichen Situationen im Leben dem arithmetischen Mittel begegnen, zum Beispiel bei der Bildung der Abiturnote aus den einzelnen Fachnoten. Wenn man im Beispiel die Werte (1, 2, 2, 5, 5) betrachtet, fühlt sich der Wert (1+2+2+5+5)/5=3 „irgendwie richtiger an“ als die 12 2 55. Nichtsdestotrotz würde die 3 in einer Abstimmung gegen die 2 unterliegen.
Es wird derzeit viel darüber geschrieben, wie radikale Innovationsprojekte am besten durchzuführen sind. Zwei verschiedene Systeme stehen sich gegenüber, die sich in vielen Kernelementen unterscheiden. Auf der einen Seite steht der Ansatz etablierter Unternehmen, der den sogenannten Wasserfall-Prozess verwendet. Als Alternative dazu steht die neue Vorgehensweise, die von Startups favorisiert wird, der häufig Lean Startup genannt wird.
Die traditionelle Methode beginnt mit umfangreichen Vorbereitungen, die zur Entscheidung durch einen hochrangigen Manager führt. Diese Entscheidung beruht auf einem detaillierten Business Plan. Bei einer positiven Entscheidung wird dann das Projekt in der beschlossenen Form verwirklicht, und das neu entwickelte Produkt kommt dann auf den Markt. Dieses Vorgehen hat sich bei Innovationsprojekten im bekannten Umfeld bewährt wie beispielsweise die Einführung eines neuen Modells eines bestehende Produktes. Unterstützer der Startup-Methode behaupten, dass dieser Ansatz sich nicht für Projekte mit großer Marktungewissheit eignet, bei denen nicht bekannt sein kann, wie das Produkt aussehen muss und wie der Markt darauf reagieren wird. In solchen Situationen ist es absurd, starre Pläne zu schmieden.
Bei einem modernen Startup dagegen geht man von der Annahme aus, das zu Beginn nichts bekannt ist, und alle wichtigen Fakten erst entdeckt werden müssen. Aus diesem Grund wird kein Business Plan geschrieben, und die Entwicklung des Produktes beginnt erst, wenn die Bestätigung seiner wichtigsten Merkmale durch den Markt feststeht. Für den Erfolg kommt es darauf an, schnell zu agieren und bei Bedarf den Kurs zu wechseln. Der Startup zielt zunächst auf eine kleine Zielgruppe ab, die für das neue Produkt schwärmt und begeistert davon berichtet.
In der untenstehenden Tabelle haben wir 16 charakteristische Unterschiede zwsichen den beiden Ansätzen zusammengefasst.
Thema
Startup
Konzern
Das Dokument, das den Startschuss ermöglicht
Skizze eines Geschäftsmodells
Umfangreicher, detailreicher Business Plan
Wer trifft die großen Entscheidungen?
Das Team
Der Chef
Worauf basieren die Entscheidungen?
Experimentell ermittelte Fakten
Zu Beginn getroffene Annahmen
Was macht eine gute Entscheidung aus?
Eine, die den größtmöglichen Lerneffekt ermöglicht
Eine, die aus einer gründlichen Vorbereitung hervorgeht
Was ist unsere Projektmanagement-Philosophie?
Agilität und Flexibilität
Konsistenz und Vorhersagbarkeit
Wie gehen wir mit dem Marktrisiko um?
Wird mit Hilfe von Experimenten reduziert
Hoffnung, dass das Produkt angenommen wird
Was ist unser erster großer Meilenstein?
Product Market Fit finden
Das Produkt entwickeln, das anfangs beschlossen wurde
1837 erfand der englische Mathematikprofessor und Erfinder Charles Babbage den ersten Computer der Welt. Diese Maschine, die er Analytical Engine taufte, war rein mechanisch – sie war aus Wellen, Zahnrädern und Nocken gebaut, war so groß wie eine Dampflok und musste von einer Dampfmaschine angetrieben werden. Allerdings wurde sie aus Kostengründen nie gebaut – sie existierte nur auf dem Papier.
Der entscheidende Unterschied zwischen einem Computer und einer Rechenmaschine besteht darin, dass eine Rechenmaschine Befehle ausführt, die ein Mensch manuell eingibt, während ein Computer seine Befehle einem Programm entnimmt, das er selbstständig ausführt.
Die Analytical Engine bezog seine Befehle aus aneinandergebundenen Lochkarten, die aus Pappe gefertigt waren. Diese Lochkarten sagten der Maschine sowohl welche Operationen auszuführen waren als auch die Variablen, auf die die Operationen anzuwenden waren.
Die Idee für die Steuerung seines Rechners hatte Babbage von einer früheren Erfindung aus Frankreich. Um 1800 hatte Joseph-Marie Jacquard den nach ihm benannten Webstuhl erfunden, der Ketten von Lochkarten benutzt, um die Farbmuster im gewebten Stoff vorzugeben.
Die englische Mathematikerin Ada Lovelace kannte die Entwürfe von Babbage und ahnte, welches Potential in seiner Erfindung steckte. Babbage hatte die Maschine zur Berechnung von Zahlentabellen konzipiert, aber Lovelace spekulierte, dass sie für viele weitere Anwendungen eingesetzt werden konnte. Dadurch gilt sie heute als Wegbereiterin der modernen Informatik.
Die Übertragung einer bereits existierenden Lösung in einen anderen Bereich ist ein wichtiges Erfindungsprinzip. Bei der Ideenfindung werden solche Vorbilder in Form von Analogien gesucht, die einer der wichtigsten Arten von Perspektivwechsel sind. Gerade in der Produktinnovation spielen sie eine wichtige Rolle. Aus diesem Grund setzen wir sie in praktisch jedem Innovationsworkshop ein.
In einem Innovationsworkshop ist der größte Fehler bei der Ideenbewertung, eine Idee zu verwerfen, die sehr erfolgreich hätte werden können – das heißt, einen (großen) Ablehnungsfehler zu machen. Ideen, die am Anfang des Innovationsprozesses verworfen werden, erhalten nämlich normalerweise keine zweite Chance – sie sind für immer verloren. Der zweite Fehler bei der Ideenbewertung, eine schlechte Idee als gut zu bewerten, ist weniger kritisch, weil das Irrtum in den späteren Phasen des Innovationsprozesses noch aufgedeckt werden kann.
Das Vier T-Modell
Um Klienten auf die Gefahr eines Ablehnungsfehlers aufmerksam zu machen, haben wir das oben abgebildete Modell entwickelt. Es ist eine Erweiterung des zweigliedrigen Diagramms von Peter Thiel.
Das Modell hat die bekannte Form einer 2×2-Matrix. Beide Dimensionen beziehen sich auf eine zu bewertende Idee; die erste heißt Appears to be (scheint zu sein), und die zweite heißt Is actually (ist tatsächlich). In beiden Richtungen heißen die zulässigen Werte bad (schlecht) und good (gut). Daraus ergeben sich vier Kombinationen für die Idee, die wir Trash, Trend, Treasure und Temptation nennen.
Trash – die einfachsten Ideen
Trash (Abfall) ist die einfachste Kategorie. Dies sind Ideen, die sowohl schlecht zu sein scheinen als auch tatsächlich schlecht sind. Diese Ideen können sofort verworfen werden.
Trend – die Zukunftsideen
Eine Idee, die sowohl tatsächlich gut sind als auch als gut bewertet werden gehört zur Kategorie Trend. Wir nennen sie deswegen so, weil es wahrscheinlich ist, dass alle Marktteilnehmer sie entdecken und für gut befinden und demzufolge auch verwirklichen werden. Sie sollte auf jeden Fall im Hinblick auf die Realisierung genau untersucht werden, aber man wird mit ihr vermutlich kein Monopol haben, sondern lediglich dem nächsten Stand der Technik entsprechen. Selbst wenn sie auf dem ersten Blick als innovativ erscheint, kann sie sich im Nachhinein als notwendige defensive Maßnahme entpuppen.
Temptation – die gefährlichen Ideen
Ideen, die gut zu sein scheinen, in Wirklichkeit aber schlecht sind, gehören in unserem Modell zur Kategorie Temptation (Versuchung). Die Versuchung ist nämlich groß, dieses Ideen anzunehmen, was sich aber später als Fehler erweisen wird. Paul Graham nennt solche Ideen Sitcom-Ideen: Sie müssen plausibel sein, damit das Fernsehpublikum mitgeht, würden aber in der Realität nicht funktionieren.
Temptation-Ideen können mit wenig Aufwand entlarvt werden, wenn sie einen eindeutigen Mangel haben, der aber auf Anhieb nicht erkannt wurde. Sie können zum Beispiel gegen ein vorgegebenes Bewertungskriterium verstoßen, oder eine Lösung ohne Problem sein.
Treasure – die besten Ideen
Die besten Geschäftsideen haben die problematische Eigenschaft, dass sie zwar gut sind, aber schlecht aussehen. Diese ist genau die Aussage von Peter Thiel mit seinem Mengendiagramm. Zu einer guten Geschäftsidee gehört, dass sie innovativ ist und – zumindest eine zeitlang – allein am Markt ist. Innovative Ideen ecken aber immer an: Sie stehen im Widerspruch zum Status Quo und sehen für viele Menschen deswegen schlecht aus. Das würde niemals funktionieren!Das wollen unsere Kunden nicht! und ähnliche Killerphrasen sind dann das Ergebnis.
Tipps
Der Moderator kann auf spielerische Weise seine Teilnehmer auf die Gefahr von Fehlern bei der Ideenbewertung hinweisen. Für Treasure-Ideen eignet sich zum Beispiel das Killerphrasen-Bingo.
Treasure-Ideen sind auch oft umstritten und erhalten eine polarisierte Bewertung, falls das Bewertungsverfahren dies zulässt. Der Moderator sollte solchen Ideen, die kontrovers diskutiert werden, besonders viel Aufmerksamkeit widmen – vor allem wenn die Diskussion einen großen Nutzen der Idee auf der einen Seite und (vermutete) Implementierungs- oder Akzeptanzschwierigkeiten auf der anderen Seite zum Vorschein bringt.
Keinesfalls sollte die Auswahl der Ideen im Workshop als endgültig betrachtet werden; die Wahrscheinlichkeit ist hoch, sowohl dass die besten Ideen nicht zu den Siegern gehören (Treasure) als auch dass es schlechte Ideen unter den Siegern gibt (Temptation).
Servitization bezeichnet eine Geschäftsmodellinnovation bei einem Produkthersteller, bei der neue Dienstleistungen ins Angebot aufgenommen werden. Sie bringt viele Vorteile für beide Geschäftspartner mit sich. Für den Lieferanten kann sie eine bessere Kundenbindung, mehr Umsätze und eine Stärkung der Marktposition bringen. Zu den Kundenvorteilen gehören mehr Flexibilität, eine Senkung des Risikos und Konzentration auf die Kerntätigkeit ermöglichen kann. Aus diesen Gründen ist die Servitization ein wichtiger, langjähriger Trend, dem sich immer mehr produzierende Unternehmen anschließen.
Der Servitization-Workshop
Ziele und Teilnehmer
Der Servitization-Workshop richtet sich an produzierende Unternehmen und hat zum Ziel, Ideen für Dienstleistungen zu entwickeln, die das bereits existierende Produktportfolio ergänzen und im Idealfall auch Synergieeffekte mit bestehenden Angeboten erzeugt. Wie immer bei Angebotsinnovationen ist es wünschenswert, dass alle marktseitigen Unternehmensfunktionen im Workshop vertreten sind, damit möglichst viele Perspektiven auf die Aufgabenstellung eine Stimme haben. Auf jeden Fall sollten neben dem Prozessinhaber (typischerweise ein Produkt- oder Innovationsmanager) Vertrieb, Marketing, Entwicklung und Geschäftsleitung teilnehmen.
Ablauf
Der Workshop ist modular aufgebaut und kann einen, zwei oder drei Tage dauern. Am ersten Tag werden Suchfelder für die Ideenfindung festgelegt und Rohideen erzeugt. Dann werden am Tag 2 die Ideen sortiert und priorisiert, und ausgewählte Ideen werden hinsichtlich ihrer Attraktivität, Implementierung und Disruptionsgefahr vertieft und bewertet. Am dritten Tag werden für die potentialreichsten Ideen die Grundlagen für ein Business Case gelegt. Dazu gehören die Definition der Zielgruppe, die Strukturierung der Dienstleistung und die Entwicklung des Nutzenversprechens. Potentielle interne und externe Hürden werden identifiziert, und es werden die nächsten, verbindlichen Projektschritte festegelegt.
Projektbeispiel
Auftraggeber
Der Auftraggeber war eine Einheit eines global tätigen Konzerns der Maschinenbaubranche. Um die Marktposition zu stärken und zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten zu eröffnen hatte es einen strategischen Beschluss gegeben, neue Serviceangebote zu entwickeln. Die zukünftigen Dienstleistungen sollten einen engen Bezug zur existierenden Produktpalette oder zu den vorhandenen Kernkompetenzen haben.
Workshop
Am zweitägigen Servitization-Workshop haben 18 Experten aus Geschäftsleitung, Innovationsmanagement, Vertrieb, Marketing und Entwicklung teilgenommen. Für die Ideenfindung haben wir Analogien und Vorbilder für die Servitization eingesetzt, unter anderem auch die bekannten Beispiele des Power by the Hour von Rolls Royce und der Sprengungen im Steinbruch durch ICI Nobel. Den Großteil der Anregungen bildeten jedoch anerkannte Ansätze aus der Literatur und der Servitization-Forschung.
Ergebnisse
Ergebnis des Servitization-Workshops waren etwa 200 Rohideen für zukünftige Services, von denen etwa 20 Stück vertieft und bewertet wurden. Nach einer ersten Beurteilung versprach die Gruppe der besten Ideen, die ehrgeizigen Wachstumsziele der Geschäftsleitung erfüllen zu können.
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Die erste Grafik zeigt die vier Stationen der Ideenphase eines Innovationsprozesses. Zunächst müssen die Innovationsziele und Rahmenbedingungen festgesetzt werden. Beispiele für Innovationsziele sind: Umsatz steigern, neue Produktgeneration entwickeln oder Kosten senken. Zu den Rahmenbedingungen gehören Fragen wie Ressourcen, Zuständigkeiten oder nicht zulässige Suchfelder.
Widerstand. Die innerbetrieblichen Widerstände gegen Innovationsprojekte können enorm hoch sein. Mitarbeiter, deren Arbeitsinhalte sich dadurch ändern oder Vorgesetzte, die ihre Machtposition dadurch bedroht sehen, können versuchen, das Projekt zu vereiteln.
